Lean Transformation in einer Finanzabteilung

INTERVIEW MIT ORRY FIUME

Orry Fiume, ehemaliger Vizepräsident für Finanzen und Verwaltung bei der Wiremold Company

Orry Fiume, ehemaliger Vizepräsident für Finanzen und Verwaltung bei der Wiremold Company

In diesem Interview erklärt der ehemalige CFO des Über-Lean-Unternehmens Wiremold, warum unsere Finanzleute den Schlüssel zu unserer Lean-Transformation in der Hand halten und gibt uns die Hintergründe zum Lean Accounting.

Roberto Priolo: Während einer kürzlichen Präsentation sagten Sie, dass Zeit die Währung von Lean ist. Können Sie diese Idee den Lesern von Planet Lean erklären?

Orry Fiume: Als ich zum ersten Mal den Ausdruck "Verschwendung eliminieren" hörte - ein Konzept, das im Mittelpunkt des Lean-Denkens steht - interpretierte mein Buchhaltungshirn dies sofort als Kostenreduzierung. Aber nachdem ich mich in die Arbeitsweise von Toyota vertieft und die sieben Formen der Verschwendung kennengelernt habe, wurde mir klar, dass deren Beseitigung nichts mit Kostenreduzierung zu tun hat. Verschwendung setzt Zeit frei, die für nicht wertschöpfende Tätigkeiten verwendet wurde, und damit Kapazität. (In dieser Phase ist es entscheidend, den Leuten zu versichern, dass niemand aufgrund der durch Lean erzielten Produktivitätssteigerungen um seinen Arbeitsplatz fürchten muss).

Wenn Sie diesen Weg einschlagen, gerät die Führung unter großen Druck, die frei werdenden Kapazitäten für das Wachstum des Unternehmens zu nutzen. Nehmen wir zum Beispiel an, ich verkaufe Telefone. Wenn ich plötzlich über zusätzliche Kapazität verfüge, wie viel kostet es dann, eine zusätzliche Einheit zu produzieren? Die Leute sind schon da, die Lichter sind an und die Fabrik ist beheizt - die einzigen zusätzlichen Kosten sind die Materialien, die für die Herstellung des nächsten Telefons benötigt werden. In diesem Sinne kann die frei gewordene Kapazität, die das Ergebnis der frei gewordenen Zeit ist, das Wachstum Ihres Unternehmens finanzieren. Deshalb sage ich: "Zeit ist die Währung von Lean.

Roberto: Sie haben auch viel über Indikatoren gesprochen. Können Sie einige Tipps für Unternehmen geben, die sich mit der Auswahl der richtigen Mitarbeiter schwer tun?

Orry: Letztlich müssen Sie sich die grundlegende Frage stellen: "Unterstützt dieser Indikator meine Strategie? Das ist nur der gesunde Menschenverstand. Wir können keine Indikatoren verwenden, die unserer Strategie in die Quere kommen, egal ob es sich um eine Lean-Strategie oder eine andere Strategie handelt. Also: Helfen die von Ihnen ausgewählten Indikatoren der Lean-Strategie? Wenn die Antwort "Ja" lautet, gut. Wenn nicht, was werden Sie dagegen tun? In diesem Fall müssen Sie sie entweder ändern, wenn sie so geändert werden können, dass sie die Lean-Strategie noch unterstützen, oder Sie werfen sie über Bord und verwenden Indikatoren, die diese Anforderung erfüllen.

Roberto Und wie stellen Sie sicher, dass die Indikatoren für die Menschen, die die Arbeit machen, sinnvoll sind?

Orry: Sie müssen sicherstellen, dass sie prozessorientiert und nicht finanzieller Natur sind, sonst können die Leute nicht viel mit ihnen anfangen. Ein Prozessindikator misst die physische Aktivität, die im Prozess stattfindet, und das ist etwas, das die Menschen, die im Prozess arbeiten, sehen können.

Roberto: Die Leute verwenden die Begriffe Produktivität und Effizienz austauschbar, aber Sie haben eine sehr klare Unterscheidung zwischen den beiden gemacht. Können Sie uns das erklären?

Orry: Die Produktivität ist das Verhältnis zwischen dem Output eines bestimmten Prozesses und den für die Produktion dieses Outputs verwendeten Ressourcen. Mit Ressourcen meine ich alle Ressourcen: Material, Arbeit und alle Gemeinkosten. Sie möchten die Produktivität aller wichtigen Elemente Ihrer Inputs messen - wenn Sie zum Beispiel Aluminium herstellen, ist Energie ein wichtiges Element, also möchten Sie die Produktivität Ihres Energieverbrauchs messen. In den meisten Unternehmen ist die Arbeit (sowohl in der Fabrik als auch im Büro) ein wichtiges Element, so dass Sie auch deren Produktivität messen möchten.

Effizienz ist die Antwort auf die Frage, wie meine tatsächliche Leistung im Vergleich zu dem steht, was ich erwarte, mit anderen Worten: zur Norm. Aber dabei werden zwei Arten von Eingaben verglichen: die tatsächliche und die Standardeingabe, und es wird angenommen, dass die Standardeingabe korrekt ist, was nie der Fall ist.

Für viele Menschen sind diese Begriffe tatsächlich austauschbar, das heißt, sie verstehen sie nicht. Die meisten Lean-Unternehmen messen die Effizienz, zumindest anfangs, im klassischen Sinne des Wortes. Bei Wiremold haben wir dieses Maß und damit auch dieses Wort schon früh über Bord geworfen und uns ganz auf die Produktivität konzentriert.

Roberto: Wiremold ist eines der besten Beispiele für eine komplette Unternehmenstransformation, die die Lean-Community bisher gesehen hat. Sie sagten, dass Profit nicht etwas war, das Sie in der Organisation verfolgten - ist das ein Spiegelbild der Kultur, die zu den außergewöhnlichen Ergebnissen von Wiremold führte?

Orry: Nun, natürlich haben wir monatliche Finanzberichte gemacht, und so haben wir den Gewinn berechnet. Aber der Gewinn war nicht eine der fünf wichtigsten Kennzahlen, die wir bei der täglichen Führung des Unternehmens verwendeten. Diese waren Kundenservice, Lagerumschlag, Produktivität, Fehlerreduzierung und visuelle Kontrolle, einschließlich der strikten Anwendung von 5S. Dies verkörpert den Glauben, dass, wenn man die richtigen Dinge tut, man auch die richtigen Ergebnisse erhält. In unserem Fall waren das nicht nur leere Worte. Jedes Performance-Meeting, das wir hatten, basierte auf dieser Liste von Metriken, die den Gewinn nicht einschlossen; jeden Freitagmorgen berichteten die Leiter der Wertströme über ihre Leistung in diesen fünf Bereichen.

Roberto: Dieses verblüffende, sehr frühe Beispiel für reines Lean ist für alle zu sehen, und doch tun sich so viele Organisationen immer noch schwer, die Methodik zu verstehen. Dies führt mich zu der Annahme, dass das Führungsteam ein wesentlicher Grund für den Erfolg von Wiremold war. Welche Führungsverhaltensweisen konnten Sie bei Wiremold beobachten?

Orry: Der Erfolg von Wiremold beruhte auf einer Kombination von Faktoren. Art Byrne war sicherlich der Katalysator. Er besaß auch umfangreiche Kenntnisse des Prozesses, da er bereits andere Unternehmen bei Danaher transformiert hatte (wir bei Wiremold konnten sie sehen, da sie unsere Nachbarn waren). So konnten wir vom ersten Tag an Vollgas geben.

Ich glaube, Unternehmen verstehen Lean oft nicht, weil ihre CFOs es nicht verstehen. Warum habe ich es also verstanden? Ich weiß es nicht! Vielleicht war es Glück, vielleicht waren es die Umstände. 1989 - bevor Art auf den Plan trat - beschäftigten wir uns mit Just-in-Time und dachten, wir sollten es mal ausprobieren. Wir wussten nicht, was wir taten, wir machten so ziemlich jeden Fehler, den man machen kann (wir haben uns fast selbst eliminiert, da unser Betriebsergebnis um 82 Prozent sank). Ich war seit 1978 CFO von Wiremold, und die finanzielle Leistung des Unternehmens hatte sich seither jedes Jahr verbessert - bis wir anfingen, mit Just-in-Time zu experimentieren. Als es 1989 mit dem Unternehmen bergab ging, versuchte ich, die Bilanzen zu analysieren, um die Gründe für die Rezession herauszufinden. Aber ich erkannte, dass sie völlig nutzlos waren. Sie haben mir nichts gesagt. Zu dieser Zeit schrieben Johnson und Kaplan Relevanzverlust: Der Aufstieg und Fall des Management Accountingschrieb ein Buch, das alles, was ich erlebte, bestätigte. Das veranlasste mich, nach einem besseren Weg zu suchen. Als Art ankam, hatte ich bereits seit über einem Jahr an den Buchhaltungsänderungen gearbeitet, die er einführen wollte.

Was ich allgemein über die Rolle der Führung sagen möchte, ist, dass buchstäblich jedem Verbesserungsprogramm, das ich in meiner Karriere gesehen habe, der Satz folgt "... und das erfordert die Unterstützung des Topmanagements". Das gilt buchstäblich für alle Programme. Das Problem ist, dass Lean nicht die "Unterstützung" des Top-Managements braucht, was auch immer das bedeutet; es braucht aktive, engagierte "Macher" innerhalb der Führung. Bei Wiremold haben wir oft 'President's Kaizens' organisiert, an denen alle Vorstandsmitglieder zusammen mit Mitarbeitern aus einem unserer Werke teilnahmen. Das ist ein bisschen mehr als Unterstützung! Stellen Sie sich vor, was es für die Menschen in der Fabrik bedeutete, die gesamte Führungsebene in ihrer Arbeitskleidung auf dem Werksgelände zu sehen, wie sie Maschinen bewegten. Das signalisierte, dass wir es mit Lean ernst meinten und dass wir gemeinsam daran arbeiten mussten. Um Lean erfolgreich zu machen, braucht man Führungskräfte, die handeln, nicht solche, die reden. Einer unserer Personalleiter bei Wiremold pflegte über Führungskräfte zu sagen: "Die Zunge in ihren Schuhen spricht lauter als die Zunge in ihrem Mund.

Roberto: Auf welche Weise können Menschen aus dem Finanzbereich einer Lean-Veränderung im Weg stehen?

Orry: In einem Fertigungsunternehmen, das gerade die ersten Schritte auf dem Weg zu Lean gemacht hat, werden sich die finanziellen Ergebnisse in den ersten zwei Jahren fast immer verschlechtern. Es ist vorhersehbar und kann im Voraus berechnet werden, aber die Finanzleute sehen das in der Regel nicht und wenn die Ergebnisse nach unten gehen, sagen sie, dass Lean die Organisation umbringt.

In herkömmlichen Standardkostenaufstellungen können Sie die Auswirkungen einer Transition nicht explizit herausrechnen (Echte ZahlenDas Buch, das ich zusammen mit Jean Cunningham geschrieben habe, hat ein ganzes Kapitel darüber). Nach dem "Matching-Prinzip", einem der allgemein anerkannten Rechnungslegungsgrundsätze (GAAP), muss ich, wenn ich heute etwas produziere, es aber nicht verkaufe, die mit der Herstellung dieses Produkts verbundenen Arbeits- und Gemeinkosten in der Bilanz als Vorräte ausweisen. Das ist aber kein echter Vermögenswert, sondern eine reine Kostenverschiebung: Wenn ich Vorräte aufbaue und nicht verkaufe, verbessere ich künstlich das Ergebnis des laufenden Jahres, indem ich die laufenden Kosten aus der Gewinn- und Verlustrechnung herausnehme und in die Bilanz stelle. Wenn ich mit Lean beginne und es schaffe, die Anzahl der Bestandsänderungen zu erhöhen (was eine positive Sache ist), reduziere ich den Bestand und die abgegrenzten Arbeits- und Gemeinkosten aus den Vorjahren müssen aus der Bilanz genommen und irgendwo hingelegt werden, und dann werden sie zu wirtschaftlichen Kosten, die den aktuellen Erlösen belastet werden. Dies geschieht ausnahmslos. Wenn Sie die wirtschaftlichen Kosten berechnen wollen, die im nächsten Jahr auf Sie zukommen werden, gehen Sie einfach auf Ihre Betriebsmitarbeiter zu und fragen Sie sie, wie ihr Plan zur Bestandsreduzierung für unfertige und fertige Erzeugnisse für das nächste Jahr aussieht. Sobald Sie diese Informationen haben, können Sie leicht berechnen, was vom Gewinn des nächsten Jahres aufgrund der verbesserten Bestandsänderungsergebnisse abgezogen wird. In der so genannten einfachen Gewinn- und Verlustrechnung stellen wir diese Zahl als GAAP-Anpassung in einer Zeile mit dem Namen Produktionsgewinn dar, so dass sie für jeden sichtbar ist. Es macht auch den Gewinn oberhalb dieser Linie besser sichtbar.

Darüber hinaus verstehen die meisten Menschen - einschließlich der meisten CFOs - nicht, dass, wenn Sie einen Prozess verbessern und Produktivitätssteigerungen erzielen, sich diese Verbesserungen nicht automatisch in Form von höheren Gewinnen zeigen. Ich habe bereits erwähnt, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern garantieren muss, dass niemand aufgrund von Produktivitätssteigerungen arbeitslos wird. Wenn wir in einem bestimmten Prozess eine Produktivitätsverbesserung erreicht haben, werden die Mitarbeiter, die in diesem Prozess nicht mehr benötigt werden, anderswo eingesetzt und bleiben auf der Gehaltsliste. Auf Unternehmensebene bedeutet dies keinen zusätzlichen Gewinn. Und diese Situation wird so lange andauern, bis die Führung etwas unternimmt, um diese Verbesserungen in Profit umzuwandeln, indem 1) mehr verkauft wird, 2) Überstunden (und damit FTEs) reduziert werden, 3) die natürliche Verschwendung beibehalten wird und 4) Dinge intern erledigt werden, die derzeit von externen Lieferanten erledigt werden. Bei Wiremold haben wir in zehn Jahren Produktivitätssteigerungen von etwa 14 Prozent erzielt und mussten jedes Jahr alle vier dieser Dinge tun, um unsere Produktivitätsverbesserungen tatsächlich in höhere Gewinne umzusetzen. Diese Einsicht wird eine Menge Druck von den Menschen nehmen, die die Verbesserungen gemacht haben (die Mitarbeiter) und diesen Druck dorthin verlagern, wo er hingehört...zur Führung. Es liegt an der Führung, die Verbesserungen zu monetarisieren. Dies wird auch die Angst in den Menschen beseitigen und die Missverständnisse darüber, was vor sich geht. Wenn die Finanzleute das nicht kapieren, werden sie sagen, dass Lean alles schlimmer macht, obwohl das nicht der Fall ist.

Roberto: Wiremold nutzte die Gewinnbeteiligung als Belohnungssystem. Gibt es Risiken bei dieser Methode?

Orry: Sicher, und es gibt eine Menge Unternehmen, die es falsch machen, indem sie versuchen, die Auszahlungen zu manipulieren. Wenn Sie das tun, wird es irgendwann gegen Sie arbeiten. Deshalb war unser Plan einfach und klar: Von jedem Dollar, den wir verdienen, teilen wir 15 Cent. Es gab keine "Hindernisse" für diese Gewinnbeteiligung und keine Begrenzung für die Höhe des Gewinns, der geteilt werden konnte. Außerdem handelte es sich nicht um einen aufgeschobenen Gewinnbeteiligungsplan, sondern um vierteljährliche Barauszahlungen.

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Klicken Sie auf . hier für seinen Artikel über den Return on Investment von Lean.

Orest (Orry) Fiume war Vizepräsident für Finanzen und Verwaltung und ein Direktor von The Wiremold Company in West Hartford, Connecticut, das für seine Pionierarbeit im Bereich Lean Business Management in dem Buch "Lean Thinking"internationale Anerkennung erhielt . Orry war die treibende Kraft hinter Wiremolds Umstellung auf Lean Accounting im Jahr 1991 und entwickelte alternative Finanzmanagement-Erfassungssysteme, die die Lean-Bemühungen des Unternehmens im Allgemeinen unterstützten. Er hat Lean Manufacturing sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Japan studiert und ist Gastredner bei Konferenzen auf der ganzen Welt. Darüber hinaus ist Orry Mitautor des Buches Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization, das 2004 mit dem Shingo-Preis ausgezeichnet wurde.