Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Door kaizen kunnen mensen rechtstreeks deelnemen aan het verbeteringswerk. Maar zonder de duidelijke verantwoordelijkheid en follow-up van een manager, blijven ze alleen achter met de gevolgen van de ingevoerde veranderingen.
Woorden van: Eivind Reke, Cyril Gras en Daryl Powell
Verandering ten goede, zelfopoffering, voortdurende verbetering. De kunst van Kaizen kent vele interpretaties. Maar wat als het eenvoudiger is dan al die interpretaties? Elke keer als we met onze Japanse vrienden over lean praten, zijn ze altijd gefascineerd door onze uitgebreide interpretaties van de woorden en concepten. Wist je bijvoorbeeld dat de kanji-tekens in het woord kanban vertalen naar "goed kijken naar de houten plank"? Of dat de kai in kaizen vertaalt naar "zichzelf afranselen"? "Heel interessant" en "heel slim, te slim voor mij" zijn veel gehoorde opmerkingen als we afdalen in het konijnenhol van overdenken en overanalyseren van wat we niet begrijpen. We zijn hier net zo schuldig aan als ieder ander, dus we treffen geen blaam: we proberen allemaal dit magere gedoe uit te zoeken. Dus, wat als we een stap terug doen en de situatie opnieuw bekijken?
Wat is het unieke element van kaizen dat het onderscheidt van andere verbetermethodologieën en concepten?
Laten we beginnen met een verhaal. Twee van ons, Eivind en Daryl, bezochten onlangs samen met Michael Ballé een bedrijf als onderdeel van onze jaarlijkse gemba-tour door Noorwegen. Dit bedrijf had een lean guy aangenomen als manager van hun productiesysteem en, zoals lean guys dat doen, ging hij aan de slag met het doorvoeren van verbeteringen, het betrekken van de operators en het visualiseren van de flow. Toen we op bezoek waren, liet hij ons enkele verbeteringen zien waar hij bijzonder tevreden over was, omdat hij onnodige activiteiten had verwijderd uit handmatige handelingen bij de productie van een van de nieuwe producten van het bedrijf. Ze hadden veel dingen gedaan, van het samenstellen van onderdelen tot het balanceren van het werk tussen de stations en het verplaatsen van onderdelen dichter naar de lijn. Michael voelde echter dat ze het echte probleem niet aanpakten - dus nadat de lean manager de operators had aangespoord om deel te nemen aan de discussie, verschoof het gesprek naar technische wijzigingen die aan het product waren aangebracht. Deze wijzigingen leidden ertoe dat sommige producten werden geleverd met een klein maar ernstig defect - een defect dat ernstige gevolgen kon hebben voor de klant. Enkele maanden later onthulde de lean manager dat hij en de operators na het gemba-bezoek dit probleem hadden aangepakt en een manier hadden gevonden om het defect te verhelpen door middel van kaizen. Maar waarom hadden ze het niet meteen aangepakt? En wat betekent dit voor ons begrip van kaizen? Hoewel we kaizen kunnen en waarschijnlijk moeten doen om muri, mura en muda uit het proces te verwijderen, ligt de grote winst in technische veranderingen en follow-up. Eerst werkte de lean manager aan het probleem dat hij het belangrijkst vond, het verwijderen van variatie uit het proces. Michael zag echter een ander soort variatie: technische variatie die voortkwam uit de technische wijzigingen die waren aangebracht in het nieuwe productontwerp, waar de operators zelf mee aan de slag moesten en die ze niet konden opvolgen, wat resulteerde in producten die soms goed en soms slecht waren. Uiteindelijk bleek het probleem het gebrek aan kennis van de technische parameters bij de operators te zijn, wat ertoe leidde dat sommige producten buiten de technische toleranties vielen, wat uiteindelijk resulteerde in defecten. Zodra de hoofdoorzaak was geïdentificeerd en begrepen, ontwikkelden de operators zelf een gestandaardiseerd werkblad met duidelijke stapsgewijze instructies, de reden achter elke stap en kritische kennispunten.
Wat nu lang geleden lijkt, in 2016, besloot Aramis Auto een grote verandering door te voeren in hun productaanbod, waarvoor grote veranderingen nodig waren in zowel hun logistieke operatie als hun administratieve operaties, boekhouding, marketing en ontwerp van het aanbod. Ze wilden thuisleveringen introduceren van de auto's die mensen online kochten. Het doel was om de verkoop stapsgewijs te verbeteren in gebieden in Frankrijk die op dat moment ver verwijderd waren van hun verkooppunten. Het proces werd ontwikkeld door een team van managers die het eens moesten worden over hoe ze het samen zouden aanpakken. Zoals altijd met nieuwe processen, werkten de dingen niet zoals bedoeld. Leveringen waren te laat, levertijden waren lang en klanten waren niet tevreden. Lange tijd werden de mensen in het proces alleen gelaten met de problemen en gevolgen van de grote verandering. Juliette, een voormalige kaizenmedewerker, kwam echter de operationele rol overnemen en toen ze aankwam, begon ze met een goede follow-up. Door middel van kanban kon ze het ene na het andere kleine probleem identificeren en samen met het team begon ze deze op te lossen en nieuwe werkwijzen te vormen die uiteindelijk leidden tot tijdige leveringen, kortere doorlooptijden en tevreden klanten.
Grappig genoeg gaan de drie boeken van Michael Ballé's The Goldmine trilogie allemaal over hoe mensen zich ontwikkelen door om te gaan met engineering changes die op de een of andere manier leidden tot slechte productkwaliteit, overbelasting en verspillende processen. In The Goldmine worstelt Phil met de vraag hoe hij het nieuwe product moet inpassen in de bestaande productieprocessen. In The Lean Manager moet Andrew uitzoeken hoe hij zijn fabriek winstgevend kan maken door nieuwe producten te introduceren en tegelijkertijd de oude producten goedkoper te maken. En in Lead with Respect moet Jane een manier vinden om de software te veranderen van one-size-fits all naar een flexibelere oplossing die het bedrijf van de klant kan ondersteunen en hen niet dwingt om zich aan te passen aan het IT-systeem. Dit roept de vraag op: waarom is het zo moeilijk voor ons om de engineering-route te volgen wanneer we kaizen doen?
Lean is niet ontstaan in Europa of in de VS. Ja, Duitse ingenieurs introduceerden het concept van takt-tijd aan Japanse ingenieurs. Ja, Kiichiro Toyoda bezocht de VS en werd geïnspireerd door de bewegende assemblagelijn die door Henry Ford was geperfectioneerd. En ja, Toyota ontdekte het TWI-programma na de oorlog en werd geïnspireerd door de beroemde lezingen van Deming in Japan. De oorsprong van lean vastpinnen op een van deze gebeurtenissen zou echter zijn als de beroemde sketch in Monty Python's Life of Brian, waarin Brian eindelijk van zijn ongewenste volgelingen afkomt maar daarbij een sandaal verliest. De menigte begint dan onmiddellijk de gebeurtenis op hun eigen manier te interpreteren en beweren dat dit de juiste manier is. Lean is ontstaan in het Mikawa district, waar Sakichii Toyoda probeerde het leven van zijn moeder makkelijker te maken - één technische verandering per keer. Ditzelfde proces leidde tot de beroemde Jidoka-innovatie, die op zijn beurt de toetreding van de Toyoda-familie tot de automarkt financierde. Dus wat als we kaizen eens vanuit een nieuw perspectief zouden bekijken, ons westerse perspectief voor één keer zouden negeren en het proberen te begrijpen vanuit het oogpunt van zijn unieke boeddhistische, confucianistische en taoïstische oorsprong?
Het is gemakkelijk om te denken dat lean en kaizen ons zullen helpen onze rommelige systemen op te lossen die stabiel zijn, maar, nou ja, rommelig. Maar in het boeddhisme is niets stabiel en is er alleen verandering. En wat denk je, kaizen betekent verandering - hopelijk ten goede - maar het houdt ook follow-up en eigenaarschap in. Het vraagt van ons dat we ons de verandering toe-eigenen en opvolgen om er zeker van te zijn dat het werkt in de echte wereld, voordat we verder gaan met de volgende verandering. Van zijn kant zoekt het Taoïsme naar de eenvoudigste manier om iets te doen door de voorbeelden van de natuur te volgen. Het zet ons ertoe aan ons af te vragen hoe we op een eenvoudige en tijdige manier kunnen opvolgen, zonder gedoe, terwijl het confucianisme ervan uitgaat dat we de dingen correct doen door het juiste gedrag of ritueel te volgen in overeenstemming met de juiste situatie. Dus wat zou het juiste ritueel of gedrag zijn voor technische wijzigingen en follow-up? Aan de andere kant heeft het westerse bedrijfsmanagement, met zijn nadruk op functies en silo's, ons geleerd dat de hoogste managers verantwoordelijk zijn voor het definiëren en beslissen van de verandering, dat de middenmanagers verantwoordelijk zijn voor het implementeren van de verandering en dat (dit deel vertellen ze je nooit) het eerstelijns personeel moet omgaan met de gevolgen van de verandering. Klassiek AFP-management zoals het werd genoemd in Harley Davidson: Een ander goed programma...
Een recent gesprek dat we hadden tijdens een galadiner van een conferentie met een manager van een Toyota-fabriek onthulde iets interessants, toen we hem vroegen naar iets dat we hadden gezien tijdens een bezoek aan Toyota-fabrieken in Japan. "Waarom zijn er zoveel mensen aan de lijn die dingen bespreken met de operators?" vroegen we. We wisten dat ingenieurs van de technische afdeling regelmatig de productielijn bezoeken om te leren over hun ontwerp, maar we hadden ons niet gerealiseerd hoe geformaliseerd deze mijlpaal is, en met een duidelijk eigenaarschap. De fabrieksmanager vertelde ons dat de ingenieur die met de operator praat waarschijnlijk een technische wijziging verifieert die ze heeft gemaakt, iets wat van haar verwacht wordt. Dit betekent dat de kaizen-benadering van verandering inhoudt dat de ingenieur of manager die de verandering doorvoert echt eigenaar is van die verandering en er verantwoordelijk voor is dat het ook werkt voor de mensen in de frontlinie - ervoor zorgen dat het werk van de operators makkelijker wordt, niet moeilijker - en ervoor zorgen dat de kwaliteit van het product (of de service) beter wordt, niet slechter voor de klant. Hetzelfde geldt voor veranderingen in productieprocessen of organisatorische veranderingen. Er is duidelijk eigenaarschap om de verandering vorm te geven en ervoor te zorgen dat het werkt, ten goede, met als resultaat dat zowel het bedrijf als de mensen zich samen ontwikkelen.
We geloven echt dat lean om mensen draait, maar als we de mens centraal stellen en er geen duidelijke technische verantwoordelijkheid is, zullen we in alle richtingen veranderingen doorvoeren zonder het algehele systeem te verbeteren. Dus wat is het kompas dat ons leidt bij het maken van de juiste veranderingen die een impact zullen hebben op onze bedrijfsprestaties? Dit is waar lean strategisch wordt en waar onze benadering van strategie verandert. In plaats van onze medewerkers te laten omgaan met de gevolgen van onze veranderingen, gaan we kijken, vinden en onder ogen zien wat de gevolgen van onze veranderingen zijn. Dit houdt in dat we accepteren dat wat we denken dat er zal gebeuren en wat er werkelijk gebeurt, vaak niet hetzelfde is. Vinden en onder ogen zien betekent dat we de gevolgen van onze veranderingen accepteren en oplossen en erkennen dat eerstelijnsmedewerkers er niet alleen mee moeten worden geconfronteerd. Neem verantwoordelijkheid voor technische veranderingen en follow-up, om dingen beter te maken voor klanten, operators en de planeet.
DE AUTEURS
