Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Op deze pagina leggen we de belangrijkste Lean begrippen uit. Wil je een handig naslagwerk, dan raden wij je aan het boek Lean Lexicon (NL) of Lean Lexicon (EN) te kopen.
De variabelen die een productiesysteem beïnvloeden om waarde voor klanten te produceren. De eerste drie zijn middelen, de vierde is de manier waarop de middelen worden gebruikt.
In een Lean systeem staan de vier M’s voor:
5S
Vijf gerelateerde termen die beginnen met een S-klank en die activiteiten op de werkplek beschrijven die gerelateerd zijn aan visueel in control zijn en Lean productie. De vijf – Japanse – termen luiden:
De 5S worden in het Engels vaak vertaald als Sort, Straighten, Shine, Standardize en Sustain; in het Nederlands worden zij vertaald als Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en in Stand houden. Sommige Lean practitioners voegen daar nog een zesde S aan toe van Safety (veiligheid): stel veiligheidsprocedures op en introduceer die op de werkplaats en op kantoor.
Toyota werkt van oudsher echter met slechts 4S:
1. Schiften (Seiri): Ga overal doorheen op de werkplek, waarbij je scheidt en elimineert wat niet nodig is.
2. Sorteren (Seiton): Rangschik de items die nodig zijn op een nette en gebruiksvriendelijke manier.
3. Schoonvegen (Seiso): Maak de werkplek, de apparatuur en het gereedschap schoon en inspecteer ze.
4. Spic en span (Seiketsu): De orde en netheid die het resultaat zijn van gedisciplineerde uitvoering van de eerste drie S’en.
De laatste S – Shitsuke (Sustain) – is achterwege gelaten omdat hij overbodig wordt binnen Toyota’s systeem van dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse audits om gestandaardiseerd werk te checken. Of er nu 4, 5 of 6 S worden gebruikt, het gaat er vooral om dat de inspanningen systematisch zijn en essentieel voor Lean productie. 5S is geen op zichzelf staand programma dat afzonderlijk uit de kast kan worden getrokken.
De gewoonte om jezelf herhaaldelijk de waardoor vraag te stellen zodra je op een probleem stuit. Op die manier kom je verder dan de zichtbare symptomen en krijg je de grondoorzaken van een probleem boven water.
Taiichi Ohno illustreert de werking van 5×waardoor aan de hand van dit voorbeeld over een machine die niet meer werkt (Ohno 1988, pag. 17):
1. Waardoor stopte de machine? Hij was te vol geladen en de zekering is gesprongen.
2. Waardoor was hij te vol geladen? De lager was niet goed genoeg gesmeerd.
3. Waardoor was de lager niet gesmeerd? De smeeroliepomp pompte niet goed.
4. Waardoor pompte de smeeroliepomp niet goed? De as van de pomp was versleten en rammelde.
5. Waardoor was de as versleten? Er zat geen filter aan, zodat er metaalsplinters in kwamen..
Managers die zichzelf niet meerdere keren de waardoor vraag stellen, vervangen alleen de zekering of de pomp, waarna de fout opnieuw optreedt. Het aantal vijf is arbitrair. Het gaat er meer om dat je blijft vragen totdat je bij de grondoorzaak komt en die kunt elimineren.
Taiichi Ohno heeft een categorisatie gemaakt van de zeven belangrijkste vormen van verspilling die vaak worden aangetroffen bij massaproductie:
Een manier om de werkrelaties tussen twee machines of bewerkingen te reguleren om overproductie te voorkomen en te zorgen voor een gebalanceerd gebruik van middelen.
In de illustratie zullen beide machines en de transportband pas gaan draaien als er aan drie voorwaarden is voldaan: machine A is vol, de transportband bevat de standaard hoeveelheid onderhanden werk (in dit geval één stuk) en machine B is leeg. Als er aan die voorwaarden is voldaan, komen alle drie de onderdelen in beweging. Vervolgens wachten zij tot er opnieuw aan de voorwaarden wordt voldaan.
Een voor het eerst door Toyota gebruikte methode om het probleem, de analyse, de herstelacties en het actieplan op één groot vel papier (A3-formaat) te krijgen, vaak inclusief visuele illustraties. Bij Toyota zijn A3’s inmiddels een standaardmethode voor het samenvatten van probleemoplossing, statusrapporten en planningsactiviteiten zoals value stream mapping.
Het in groepen segmenteren van onderdelennummers op basis van de vraag. Lean denkers gebruiken deze analyse om te bepalen hoeveel en welke producten ze in voorraad moeten hebben.
A-items gaan hard, C-items gaan langzaam en B-items zitten ertussenin. Voorbeelden van C-items zijn zeldzame kleurcombinaties of constructies, speciale versies en vervangings-onderdelen.
De neiging in elk proces dat uit meerdere stappen bestaat dat de klantvraag in een eerder, stroomopwaarts proces grilliger is (d.w.z. meer vraagvariatie ondervindt) dan de werkelijke productie of vraag in het volgende, stroomafwaartse proces. Dit wordt ook wel het Forrester-effect (naar Jay Forrester van het Massachusetts Institute of Technology, die dit verschijnsel in de jaren vijftig van de vorige eeuw als eerste wiskundig karakteriseerde), het opslingereffect of het zweepslageffect genoemd.
De twee belangrijkste oorzaken van amplificatie van de vraag op het moment dat bestellingen stroomopwaarts in de value stream worden ontvangen, zijn:
Hoe langer de vertragingen, hoe groter de amplificatie. Er wordt dan namelijk meer gewerkt aan de hand van prognoses (die minder nauwkeurig worden naarmate de prognoses verder in de toekomst liggen) en er worden meer aanpassingen gedaan aan de bestellingen (door systeemalgoritmen waarmee voor de zekerheid extra aantallen worden toegevoegd).
Om amplificatie van de vraag tot een minimum te beperken, proberen Lean denkers genivelleerde pullsystemen te gebruiken met in elk stadium van de value stream frequente afname voor productie- en leveringsinstructies.
De grafiek laat een typische situatie zien waarin de variatie in de vraag aan de klantzijde van de value stream (Alfa) bescheiden is, circa +/- 3% per maand. Maar als orders via Beta en Gamma stroomopwaarts door de value stream gaan, worden ze zeer grillig; uiteindelijk fluctueren de orders die Gamma naar zijn grondstoffenleverancier stuurt met +/- 35% per maand.
Zo’n grafiek is een uitstekende manier om bedrijven bewuster te maken van de mate van amplificatie die aanwezig is in een productiesysteem. Als de amplificatie van de vraag volledig kon worden ondervangen, zou de variatie in orders op elk punt binnen deze value stream +/- 3% bedragen, een percentage dat de werkelijke variatie in de vraag van de eindklant weerspiegelt.
Een tool voor visueel management waarmee de status van processen in een bepaald gebied in één oogopslag duidelijk kan worden gemaakt en waarmee afwijkingen inzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Een andon kan de productiestatus aanduiden (bijvoorbeeld welke machines er in gebruik zijn), een afwijking (zoals de stilstand tijd van een machine, een kwaliteitsprobleem, bewerkingsfouten, door operators veroorzaakt oponthoud en materiaaltekorten), en noodzakelijke acties, zoals omstellingen. Een andon kan ook worden gebruikt om de productiestatus aan te geven in termen van het aantal geplande eenheden versus de werkelijke output.
Een typische andon, wat de Japanse term is voor ‘lamp’, is een bord met rijen getallen die corresponderen met werkstations of machines. Een getal licht op als er een probleem wordt geconstateerd. Dat gebeurt ofwel door een sensor, waardoor automatisch het juiste lampje gaat branden, ofwel door een operator, die aan een koord trekt of op een knop drukt. Het oplichtende getal vraagt om een snelle reactie van de teamleider. Gekleurde belichting bovenop machines om problemen (rood) of normale activiteit (groen) aan te duiden, is een ander type andon.
Een filosofie voor flexibele personele bezetting van een productieproces (met name een cel) waarbij het aantal operators toe- of afneemt met het productievolume. Op deze manier kan de hoeveelheid menselijke inspanning die nodig is per geproduceerd onderdeel bijna lineair zijn als het volume verandert. Toyota noemt dit concept een ‘flexibele arbeidskrachtenlijn’.
Een middel om een productieproces stil te leggen op het moment dat er een defect of probleem optreedt.
In het geval van een automatische lijn dienen hier meestal sensoren en schakelaars te zijn geïnstalleerd die de lijn automatisch stilzetten zodra er een afwijking wordt gesignaleerd. Bij een handmatig bediende lijn is er vaak op een vaste positie een stopsysteem geïnstalleerd. Operators hebben dan de mogelijkheid om aan een koord boven hun hoofd te trekken of op een knop te drukken die het proces aan het einde van een werkcyclus stil legt als het geconstateerde probleem niet tijdens de cyclus kan worden opgelost.
Deze voorbeelden zijn een illustratie van het jidoka-principe, dat voorkomt dat defecten naar de volgende processtap gaan, en dat de productie van een serie gebrekkige items tegengaat. Massaproducenten zullen stops juist zoveel mogelijk proberen te voorkomen om een hoge bezettingsgraad van hun apparatuur te realiseren, zelfs wanneer bekende defecten herhaaldelijk optreden en er aan het einde van het proces herstelwerkzaamheden nodig zijn.
De aanwezigheid van de noodzakelijke capaciteit, beschikbaarheid en flexibiliteit op het gebied van de 4 M’s: mensen, machines, materiaal en methodes. Is deze basisstabiliteit in een proces afwezig, dan zijn verbeteringen niet door te voeren of in stand te houden.
Een proces dat basisstabiliteit bezit is capabel (in staat om op een betrouwbare manier goede onderdelen te produceren, maar nog niet in staat tot Jidoka bij elke stap), beschikbaar (kan produceren wanneer nodig en volgens het ritme van de takttijd) en flexibel (in staat om na een paar items om te stellen, maar nog geen sprake van elk-product-elk-interval (EPEx)).
Basisstabiliteit is noodzakelijk voor effectieve Just-in-Time (JIT) productie. Daarbij is vaak sprake van een implementatiecyclus van basisstabiliteit – flow – takttijd – pull – heijunka. De cyclus wordt zo vaak herhaald als nodig is.
Een manier van werken bij de massaproductie van goederen, waarbij grote aantallen items (batches) worden bewerkt en – ongeacht of ze werkelijk nodig zijn – worden overgeheveld naar het volgende proces, waar ze in een wachtrij (queue) terechtkomen.
Operators de opdracht geven om meer dan één machine te bedienen in een procesdorp-opstelling. Hiervoor moet mensenwerk en machinaal werk van elkaar worden gescheiden, en het wordt meestal gefaciliteerd door de machines uit te rusten met jidoka en een automatische losfunctie.
Bijeenkomsten van verbeterteams bij projectborden, waarin zij zich op de hoogte stellen van de prestaties van de value stream of de vorderingen van verbeterdoelstellingen en actieplannen voor de value stream.
Tijdens deze bijeenkomsten wordt in kaart gebracht waar verwachte resultaten niet worden gehaald en wie mogelijke oorzaken gaat onderzoeken en met potentiële tegenmaatregelen zal experimenteren. De bijeenkomsten zijn meestal kort en vinden staand plaats.
In de gezondheidszorg is een bordbespreking een snelle bijeenkomst van een team over een project, shift of patiënt. Een bordbespreking wordt gehouden om verder door te praten over punten die aan het begin van de werkdag tijdens briefings ter sprake zijn gekomen, om informatie uit te wisselen, om noodplannen te maken, zorgen
te uiten, conflicten aan te pakken en middelen te herverdelen. Voor teams zijn het hulpmiddelen om zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen. Bordbesprekingen duren doorgaans maximaal dertig minuten.
Een bestaande productiefaciliteit die meestal volgens massaproductie richtlijnen wordt gemanaged.
De waarde die wordt gecreëerd door Lean productontwikkel- processen. Doordat bijna alle imperfecte projecten het resultaat zijn van het feit dat de juiste kennis niet op de juiste plek en op het juiste moment aanwezig is, besteden Lean bedrijven over het algemeen verhoudingsgewijs meer ontwikkeltijd aan het creëren en opdoen van kennis en minder aan het creëren van hardware.
De opgedane kennis wordt vervolgens vertaald in specifieke toepassingen, zoals ontwerprichtlijnen en trade-off curves, zodat zij opnieuw kan worden gebruikt voor andere projecten.
Een situatie waarin de productiedoorlooptijd en de orderdoorlooptijd korter zijn dan de tijd die de klant bereid is op het product te wachten. De producent produceert geheel op basis van bevestigde bestellingen en niet op basis van prognoses.
Dit is een situatie die Lean denkers proberen te bereiken, omdat ze er de amplificatie van de vraag en de verspilling mee kunnen vermijden die inherent het gevolg zijn van productie van goederen op basis van voorspellingen van klantbehoeften.
Direct aangrenzende locaties van bewerkingsstappen voor een product. Onderdelen, documenten etcetera kunnen bijna in continuous flow worden verwerkt, ofwel één voor één, ofwel in kleine batches, die gedurende de volledige reeks bewerkingsstappen in stand worden gehouden.
Een U-vorm is de meest voorkomende vorm van de cel, omdat die de loopafstanden zo klein mogelijk houdt en operators in staat stelt verschillende taken uit te voeren. Dit is een belangrijke overweging bij Lean productie, omdat het aantal operators in een cel meeverandert met veranderingen in de vraag. Een U-vorm maakt het ook gemakkelijker om de eerste en de laatste stap in het proces door dezelfde operator te laten uitvoeren, wat bijdraagt aan een stabiel werktempo en een gelijkmatige flow.
Veel bedrijven gebruiken de termen cel en lijn door elkaar.
Sommige mensen menen dat materiaal vanuit de operator gezien altijd van rechts naar links door de cel moet stromen, omdat er meer mensen rechtshandig zijn en het efficiënter en natuurlijker is om van rechts naar links te werken. Er zijn echter ook veel efficiënte processen die van links naar rechts stromen. Het is het best om per geval te beoordelen welke richting logischer is.
Onderstaand een voorbeeld van een U-vormige cel:
Een methode waarbij het principe van stuksverwerking wordt toegepast in een cel waar machines automatisch onderdelen lossen. Zo kan de operator (of operators) een onderdeel rechtstreeks van de ene machine naar de volgende overhevelen zonder het eerst te hoeven lossen. Dit bespaart zowel tijd als handelingen.
Een voorbeeld: de eerste machine in een bewerkingsreeks lost automatisch een onderdeel zodra zijn cyclus is voltooid. De operator brengt het onderdeel naar de volgende machine in de reeks, die net klaar is met zijn cyclus en ook een onderdeel heeft gelost. De operator brengt het nieuwe onderdeel in, start de machine en brengt het geloste onderdeel naar de volgende machine, die net klaar is met zijn cyclus en zijn onderdeel heeft gelost. Zo gaat het de hele cel door. In het Japans betekent de term letterlijk ‘laden-laden’.
De leider van een Lean conversie die de wilskracht en de gedrevenheid bezit om fundamentele veranderingen in gang te zetten en in stand te houden. De change agent – die vaak van buiten de organisatie komt – hoeft aan het begin van de conversie geen gedetailleerde kennis te hebben van het Lean gedachtegoed.
Die kennis kan ook afkomstig zijn van een Lean deskundige. Maar de change agent moet wel absoluut bereid zijn om erop toe te zien dat de kennis wordt toegepast en de nieuwe manier van denken wordt.
De term die bij Toyota wordt gebruikt voor de programmamanager die de eindverantwoordelijkheid draagt voor de ontwikkeling van een productlijn. Vroeger werd hiervoor ook wel de Japanse term shusa gebruikt.
De chief engineer geeft leiding aan een klein, toegewijd team dat het productconcept creëert, de businesscase ontwikkelt, het technische ontwerp van het project begeleidt, het ontwikkelingsproces managet, overlegt met de afdelingen production engineering en sales/marketing en het product in productie neemt.
Chief engineers bezitten vaak uitstekende technische vaardigheden, waardoor ze in staat zijn om het technische werk van engineers, ontwerpers en andere ontwikkelaars die aan hun project zijn toegewezen te leiden en te coördineren. Hun belangrijkste taak is het werk van het ontwikkelingsteam zodanig te integreren dat er een samenhangende en overtuigende visie voor het product ontstaat. Op de meeste ontwikkelaars die aan hun producten werken, houden chief engineers echter niet rechtstreeks toezicht. De meeste leden van het ontwikkelingsteam rapporteren aan managers binnen hun eigen functionele eenheden (in het geval van Toyota zijn dat bijvoorbeeld de afdelingen Body Engineering, Drive Train Engineering en Purchasing). De organisatiestructuur werkt een natuurlijke spanning in de hand tussen de projectleider (die zijn productvisie wil realiseren) en de functionele eenheden (die precies weten wat er wel en niet mogelijk is).
Deze creatieve spanning wordt een bron van innovatie; de projectleiders dwingen de organisatie voortdurend nieuwe territoria te betreden die worden gedicteerd door marktbehoeften, terwijl de functionele eenheden ervoor proberen te zorgen dat de projectleiders de technologische capaciteiten van de organisatie in het oog houden. Ook wel entrepreneur system designer of deployment leader genoemd.
Anderen het probleemoplossende vermogen helpen ontwikkelen dat nodig is om Lean tools en principes te implementeren en om een cultuur te ontwikkelen waarin voortdurende prestatieverbetering centraal staat.
Bij Lean management zal een coach zijn coachees niet vertellen wat ze moeten doen; dat ontneemt mensen het eigenaarschap van het probleem en de kans om er zelf mee aan de slag te gaan. Bovendien beseft de coach dat hij of zij zelden zo veel over de situatie weet als de eigenaar van het probleem.
De coach is degene die de coachee door het stellen van open vragen bewuster maakt van wat hij of zij weet en moet weten. De coach spoort de persoon die gecoacht wordt aan om zich af te vragen of zijn of haar ideeën en indrukken op feiten zijn gebaseerd.
De volgende technieken zijn ondersteunend aan de Lean benadering van coaching:
Het produceren en verplaatsen van één item (of een kleine en consistente batch items) tegelijk door een reeks bewerkingsstappen die zo onafgebroken mogelijk worden uitgevoerd, waarbij elke stap precies maakt wat de volgende stap nodig heeft.
Continuous flow kan op verschillende manieren worden bereikt, variërend van lopende banden tot handmatige cellen. Ook wel one piece flow, single piece flow en make one, move one genoemd.
Een faciliteit die allerlei verschillende inkomende items van verschillende leveranciers sorteert en hergroepeert voor uitgaande levering aan verschillende klanten, zoals assemblagefabrieken, distributeurs of retailers. Een veelgebruikt voorbeeld van een crossdock is een faciliteit die wordt gerund door een producent met verschillende fabrieken, die op een efficiënte manier materiaal van veel leveranciers wil verzamelen. Als er aan de ene kant van het dock een vrachtwagen met pallets goederen van leveranciers arriveert, worden die direct uitgeladen en naar verschillende transportbanen gebracht. Daar worden ze op vrachtwagens geladen die naar de verschillende fabrieken rijden (zie illustratie).
Een crossdock is geen magazijn, want er worden geen goederen opgeslagen. De goederen worden meestal uit de inkomende voertuigen geladen en in één moeite door naar banen voor uitgaand transport gebracht. Als uitgaande voertuigen frequent vertrekken, is het mogelijk om de vloer van het crossdock elke 24 uur leeg te hebben.
Onderstaand een voorbeeld van een crossdock:
De tijd die nodig is om een onderdeel te produceren of een proces te voltooien, vastgesteld aan de hand van echte metingen.
Cyclustijd - gerelateerde termen waarbij tijd een rol speelt:
Bewerkingstijd
De tijd die er daadwerkelijk aan een product wordt gewerkt (ontwerp of productie) en de tijd waarin een order werkelijk wordt verwerkt. De bewerkingstijd is meestal maar een klein onderdeel van de productiedoorlooptijd.
Effectieve machinecyclustijd
Machinecyclustijd plus laad- en lostijd, plus het resultaat van omsteltijd gedeeld door het aantal items tussen omstellingen. Als een machine bijvoorbeeld een cyclustijd van 20 seconden heeft, plus een gecombineerde laad- en lostijd van 30 seconden, en een omsteltijd van 30 seconden gedeeld door een minimum batchgrootte van 30, bedraagt de effectieve machinecyclustijd 20+30+(30/30) oftewel 1 = 51 seconden.
Machinecyclustijd
De tijd die een machine nodig heeft om al zijn bewerkingen voor één item te voltooien.
Niet-waardetoevoegende tijd
De tijd die men kwijt is aan activiteiten die vanuit het perspectief van de klant kosten met zich meebrengen maar geen waarde toevoegen. Voorbeelden van zulke activiteiten zijn opslag, inspectie en herstelwerkzaamheden.
Operatorcyclustijd
De tijd die een operator bij een station nodig heeft om al zijn taken te voltooien voordat hij ze weer herhaalt, gemeten tijdens rechtstreekse observatie.
Orderdoorlooptijd
Productiedoorlooptijd plus de tijd die verderop in het proces nodig is om het product bij de klant te krijgen, inclusief vertragingen
door het verwerken en in productie nemen van bestellingen, en vertragingen doordat de orders van klanten de productiecapaciteit overstijgen. Met andere woorden, de tijd die een klant moet wachten tot hij het product in handen heeft.
Order-to-cashtijd
De tijd die verstrijkt tussen de ontvangst van een bestelling en het moment waarop de producent de betaling ontvangt van de klant. Dit kan korter of langer zijn dan de orderdoorlooptijd, afhankelijk van of een producent op bestelling produceert of uit voorraad levert, wat de betalingsvoorwaarden zijn etcetera.
Productiedoorlooptijd (ook throughput time genoemd)
De tijd die een product nodig heeft om van begin tot einde een heel proces of een value stream te doorlopen. Op fabrieksniveau wordt dit vaak door-to-door time genoemd. Dit concept kan ook van toepassing zijn op de hoeveelheid tijd die de ontwikkeling van een product van begin tot eind in beslag neemt, of op de hoeveelheid tijd die een product nodig heeft om van grondstof helemaal naar de klant te komen.
Waardecreërende tijd
De tijd die die werkelementen kosten, die het product waarvoor de klant wil betalen daadwerkelijk transformeren. Meestal is de waardecreërende tijd korter dan de cyclustijd, die weer korter is dan de productiedoorlooptijd.
Een meetinstrument dat één pagina beslaat en waarin de paar cruciale end-of-pipe (stroomafwaarts) en proces (stroomopwaarts) criteria bevat die gerelateerd zijn aan een strategie of actieplan (zie illustratie). Een leider kan een dashboard gebruiken om de Check en Adjust van een Plan te doen, en het verschaft realtime criteria voor realtime feedback. Value stream maps en dashboards zijn instrumenten die elkaar aanvullen; met behulp van value stream maps kunnen leiders cruciale vragen formuleren die zij tijdens de planfase van de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus moeten beantwoorden, terwijl de vragen die met behulp van dashboards naar boven komen, tijdens de Check- en Adjust-fase van deze cyclus moeten worden beantwoord.
Samenwerking tussen een klant en een leverancier om zowel een component als het productieproces daarvan te ontwerpen.
Meestal verschaft de klant de kosten- en prestatietargets en neemt de leverancier het gedetailleerde ontwerp van de component en het productieproces (apparatuur, layout, kwaliteit etcetera) voor zijn rekening. De leverancier stationeert vaak een engineer bij de klant om ervoor te zorgen dat de component goed aansluit op het eindproduct, zodat de totale kosten zo laag mogelijk blijven.
Design-in is het tegenovergestelde van work-to-print; daarbij krijgt de leverancier gewoon een compleet ontwerp aangeleverd dat hij moet ontwikkelen en produceren.
Precies voldoen aan de wensen van de klant met een minimale hoeveelheid middelen.
Ogenschijnlijke efficiëntie versus echte efficiëntie
Taiichi Ohno illustreerde de veelvoorkomende verwarring tussen ogenschijnlijke efficiëntie en echte efficiëntie aan de hand van een voorbeeld waarin tien mensen elke dag 100 eenheden produceren. Als de output dankzij verbeteringen aan het proces stijgt naar 120 eenheden per dag, is er ogenschijnlijk sprake van een efficiëntieverbetering van 20 procent. Maar dat is alleen het geval als ook de vraag met 20 procent toeneemt. Blijft de vraag stabiel, dan is de efficiëntie van het proces alleen te verbeteren door te achterhalen hoe hetzelfde aantal eenheden met minder moeite en kapitaal kan worden geproduceerd.
Totale efficiëntie versus plaatselijke efficiëntie
Toyota maakt ook vaak onderscheid tussen totale efficiëntie, waarbij wordt gekeken naar de prestaties van een compleet productieproces of een complete value stream, en plaatselijke efficiëntie, die betrekking heeft op de prestatie van één punt of stap binnen een productieproces of value stream. Toyota benadrukt dat het belangrijker is om het eerste soort efficiëntie te bereiken.
De frequentie waarmee verschillende onderdeelnummers worden geproduceerd in een productieproces of -systeem.
Als een machine in een zodanige volgorde wordt omgesteld dat elk onderdeelnummer dat ermee wordt gemaakt na drie dagen weer wordt geproduceerd, bedraagt de EPEx drie dagen. Over het algemeen is het goed als de EPEx zo klein mogelijk is; dan worden er kleine hoeveelheden van elk onderdeel geproduceerd en blijven de voorraden binnen het systeem tot een minimum beperkt. De EPEx van een machine is echter afhankelijk van de omsteltijden en van het aantal onderdeelnummers dat met die machine wordt gemaakt. Een machine met lange omsteltijden (en grote minimum batchgroottes) waarmee veel verschillende onderdeelnummers worden geproduceerd, zal onvermijdelijk een grote EPEx hebben, tenzij de omsteltijden of het aantal verschillende onderdelen kunnen worden teruggebracht.
Een pullproductiesysteem waarin voorafgaande (aanleverende) processen precies genoeg produceren om de producten die voor opvolgende (klant)processen worden gebruikt te vervangen (d.w.z. bij te vullen).
Een principe waarbij een precieze productie- en overdrachtsvolgorde wordt gehanteerd: het eerste onderdeel dat een proces of opslaglocatie binnenkomt, is ook het eerste onderdeel dat die locatie verlaat. (Hiermee zorg je ervoor dat opgeslagen onderdelen niet verouderen en dat kwaliteitsproblemen niet ondersneeuwen in de voorraad.) FIFO is een noodzakelijke voorwaarde voor de implementatie van een pullsysteem.
De FIFO-volgorde wordt vaak in stand gehouden met behulp van een gekleurde baan of een fysiek kanaal dat een bepaalde hoeveelheid voorraad kan bevatten. Het toeleverende proces vult de baan vanaf de stroomopwaartse kant, terwijl het klantproces de producten betrekt vanaf de stroomafwaartse kant. Als de baan te vol raakt, moet het toeleverende proces stoppen met produceren totdat de klant een deel van de voorraad heeft weggenomen. Op deze manier voorkomt de FIFO-straat dat het toeleverende proces te veel produceert, ook al is dat proces niet via continuous flow of een supermarkt aan het consumerende proces gekoppeld.
Onderstaand een voorbeeld van een FIFO straat met vijf stuks in de straat:
FIFO is een van de manieren om een pullsysteem tussen twee gescheiden processen te reguleren als het niet praktisch is om een voorraad van alle mogelijke typen onderdelen in een supermarkt te houden. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer de onderdelen allemaal uniek zijn, een korte houdbaarheid hebben of heel duur zijn en niet vaak nodig. Op dat moment leidt de verwijdering van het ene onderdeel in een FIFO-straat door het consumerende proces automatisch tot de productie van één extra onderdeel door het toeleverende proces.
Het productiesysteem dat Henry Ford in 1913 introduceerde in zijn fabriek in Highland Park, Michigan.
Ford wilde de doorlooptijd van producten en de inspanning door mensen drastisch reduceren door middel van een reeks innovaties. Dat waren onder andere:
Methodes die operators helpen fouten te vermijden die worden veroorzaakt doordat ze het verkeerde onderdeel kiezen, een onderdeel weglaten, een onderdeel verkeerd installeren enzovoorts. Ook wel mistake-proofing, poka-yoke en baka-yoke genoemd.
Een aantal veel voorkomende voorbeelden van foutvrij produceren:
Een voorbeeld van een instrument voor foutvrij produceren op basis van contact:
Een supply chain waarin de Lean principes tot uitdrukking komen en die daardoor soepel en als één geheel functioneert in plaats van als een groep aan elkaar gekoppelde processen.
De Lean fulfillmentstroom is voortdurend gericht op het reduceren van de doorlooptijd door alle activiteiten die geen waarde toevoegen verspilling) te elimineren bij de leveranciers en producenten die gezamenlijk een product creëren. Dit wordt gerealiseerd door middel van een nauwgezette procesdiscipline, voorraadreductie en in één keer goed. De Lean fulfillmentstroom volgt de vraag van de klant; alle activiteiten binnen de supply chain worden getriggerd door pull. Het doel van de Lean fulfillmentstroom is de hoogste waarde voor de klant te creëren tegen de laagste totale kosten voor stakeholders (gebaseerd op Martichenko en Von Grabe 2008).
De Japanse term voor ‘werkelijke plaats’, vaak gebruikt voor de werkvloer of een andere plek waar de daadwerkelijke waardecreatie plaatsvindt. Ook wel gespeld als genba.
De term wordt vaak gebruikt om te benadrukken dat er voor echte verbetering permanent aandacht nodig is voor de werkvloer, in de vorm van rechtstreekse observatie van de huidige omstandigheden waaronder het werk wordt uitgevoerd. Gestandaardiseerd werk voor een machineoperator kan bijvoorbeeld niet worden opgeschreven vanachter het bureau van een engineer, maar moet opgesteld en aangepast worden op de gemba.
Een managementmethode om de huidige situatie in kaart te brengen door rechtstreeks te observeren en vragen te stellen alvorens actie te ondernemen.
Gemba betekent ‘werkelijke plaats’ in het Japans. Lean denkers gebruiken de term om de plek aan te duiden waar waarde wordt gecreëerd. Japanse bedrijven combineren gemba vaak met de gerelateerde term ‘genchi genbutsu’ – kort gezegd ‘gaan en zien’ – om het belang van empirisme te benadrukken.
Omdat waarde op weg naar de klant een horizontale weg door een bedrijf aflegt, is een gemba walk bijvoorbeeld effectief als je één productfamilie, productontwerp of proces van begin tot eind door afdelingen, functies en organisaties volgt. Dit zegt James Womack, auteur van Gemba Walks en oprichter van het Lean Enterprise Institute.
Hij adviseert om iedereen die bij het proces in kwestie betrokken is bijeen te roepen om zo’n wandeling gezamenlijk te maken en intussen van gedachten te wisselen over het doel (welk probleem lost dit proces op voor de klant), het proces (hoe werkt het precies) en de mensen (zijn ze betrokken bij het creëren, in stand houden en verbeteren van het proces). Zo wordt een gemba walk een manier om inzicht te krijgen in het werk, leiding te geven en te leren.
De gewoonte bij Toyota om eerst de huidige situatie volledig te doorgronden door onderzoek en directe observatie alvorens tot actie over te gaan.
Een besluitvormer die een probleem onderzoekt zal bijvoorbeeld de werkvloer op gaan om het proces waarover hij zich op dat moment buigt te observeren en met medewerkers te communiceren om gegevens bevestigd te krijgen en de situatie te begrijpen;
hij zal niet puur afgaan op systeemdata of op informatie van anderen. Deze gewoonte bestaat zowel op directie- als op middenmanagementniveau. In het Japans komt genchi genbutsu neer op ‘met eigen ogen gaan bekijken’, maar de letterlijke vertaling luidt: ‘daadwerkelijke plaats en daadwerkelijk ding’.
Het vastleggen van precieze procedures voor het werk van elke operator in een productieproces, gebaseerd op drie elementen:
Wanneer gestandaardiseerd werk eenmaal is vastgelegd en bij de werkstations in praktijk wordt gebracht, is het de bedoeling dat er voortdurend verbeteringen worden aangebracht door middel van kaizen. Voordelen van gestandaardiseerd werk zijn onder andere dat het huidige proces voor alle shifts wordt gedocumenteerd, dat de veranderlijkheid binnen processen afneemt, dat nieuwe operators eenvoudiger kunnen worden opgeleid en dat er sprake is van minder letsel en belasting. Bovendien vormt gestandaardiseerd werk een basis voor verbeteractiviteiten.
Bij het creëren van gestandaardiseerd werk worden meestal drie basisformulieren gebruikt. Door engineers en eerstelijns-supervisors worden die gebruikt om het proces te ontwerpen, en door operators om verbeteringen aan te brengen in hun eigen werk.
1. Process Capacity Sheet
Dit formulier wordt gebruikt om de capaciteit van elke machine in een gekoppelde reeks processen (vaak een cel) te berekenen om de werkelijke capaciteit te bevestigen en bottlenecks te identificeren en weg te nemen. Het is bepalend voor factoren als machinecyclustijd, omstelfrequentie en tijden voor handmatige werkzaamheden.
2. Standardized Work Combination Table
Dit formulier bevat de tijden voor handmatige werkzaamheden, lopen en machinale bewerkingen voor elke operator in een reeks handelingen. Het bevat meer details en is een preciezere tool voor procesontwerp dan de Operator Balance Chart. De ingevulde tabel toont de interacties tussen operators en machines in een proces en maakt het mogelijk om de werkinhoud van operators opnieuw te berekenen als de takttijd in de loop der tijd toe- of afneemt.
3. Standardized Work Chart
Dit diagram bevat de bewegingen van de operators en de locatie van het materiaal ten opzichte van de machine, en het totale proces-layout. De drie elementen van gestandaardiseerd werk moeten eruit af te lezen zijn: de huidige takttijd (en cyclustijd) voor de taak, de werkvolgorde en de benodigde hoeveelheid standaardvoorraad onderhanden werk om een soepele gang van zaken te garanderen. Diagrammen voor gestandaardiseerd werk hangen vaak bij werkstations als tool voor visueel management en kaizen. Ze worden aangepast en geactualiseerd zodra de omstandigheden op de werkplek veranderen of verbeteren.
Deze formulieren voor gestandaardiseerd werk worden vaak gebruikt in combinatie met twee andere formulieren: de Work Standards Sheet en de Job Instructions Sheet.
Onder de Work Standards Sheet verstaan we verschillende documenten die voorschrijven hoe het product volgens de ontwerpspecificaties moet worden gemaakt. Vaak staat op de Work Standards Sheet precies omschreven aan welke omstandigheden en voorwaarden er moet worden voldaan om de kwaliteit van het product te kunnen waarborgen.
Het Job Instruction Sheet – ook wel een Job Breakdown Sheet of een Job Element Sheet genoemd – wordt gebruikt om nieuwe operators te trainen. Op dit blad staan de stappen van het werk beschreven, waarbij alle speciale kneepjes zijn gespecificeerd die nodig zijn om het werk veilig, kwalitatief zo goed mogelijk en zo efficiënt mogelijk uit te voeren.
Een suboptimale workflow, waardoor mensen niet in de gelegenheid zijn om elkaar te helpen; het zijn geïsoleerde eilanden. De term kan ook verwijzen naar processen buiten een cel of montagelijn die volgens hun eigen, onafhankelijke ritme verlopen in plaats van de vraag van de klant te volgen. Bij zulke eilanden is doorgaans sprake van veel verspilling, bijvoorbeeld in de vorm van te veel voorraad.
Een nieuwe productiefaciliteit waar het mogelijk is om Lean werkmethodes te introduceren in een nieuwe cultuur die niet wordt gehinderd door de inertie van het verleden.
Bij Toyota zijn dit de frontline-supervisors die gewoonlijk een groep van vier teams of twintig medewerkers leiden. In het Japans worden zij kumicho genoemd.
Groepsleiders hebben onder andere de taak om de productie te plannen, resultaten te rapporteren, verbeteractiviteiten te coördineren, vrije dagen en mankracht in te roosteren, teamleden te ontwikkelen, procesveranderingen te testen en dagelijks teamleiders te auditeren om zich ervan te vergewissen dat zij op hun beurt hun standaard werkaudits van teamleden hebben uitgevoerd. Ook voeren zij wekelijks een 5S-audit uit van de werkgebieden van hun teams.
Een voorbeeld van de plaats van groepsleiders binnen een typische verantwoordeiljkheidsketen:
Manier om voortdurend verbeteringen te realiseren door terug te kijken en na te denken over de wijze waarop een proces of persoonlijke tekortkoming kan worden verbeterd; de Japanse term voor ‘zelfreflectie’.
In het Toyota Production System worden hansei- of reflectiebijeenkomsten meestal gehouden bij belangrijke mijlpalen en aan het eind van een project. Ze worden benut om problemen te identificeren, tegenmaatregelen te formuleren en de verbeteringen aan de rest van de organisatie te communiceren, zodat dezelfde fouten niet opnieuw worden gemaakt. Samen met kaizen en gestandaardiseerd werk is hansei dus een cruciaal onderdeel van het leerproces van een organisatie. Het wordt soms wel vergeleken met de Check-fase van de Plan-Do-Check-Act verbetercyclus.
Nivellering van het type en de hoeveelheid productie gedurende een vaste periode, waardoor de productie op een efficiënte manier kan voldoen aan de eisen van de klant.
Batchvorming wordt voorkomen en voorraden, kapitaalkosten, mankracht en de productiedoorlooptijd blijven binnen de hele value stream tot een minimum beperkt.
Stel je bij nivellering van de hoeveelheid productie voor dat een producent stelselmatig orders ontvangt voor 500 items per week, maar met een aanzienlijke variatie per dag: op maandag komt er een order voor 200 stuks binnen, op dinsdag een voor 100, op woensdag een voor 50, op donderdag een voor 100 en op vrijdag een voor
50. Om de productie te nivelleren zou de producent ervoor kunnen zorgen dat er een kleine buffer van eindproducten klaar is voor levering. Op die manier kan hij adequaat inspelen op de hoge vraag van maandag en gedurende de hele week de dagelijkse productie op 100 stuks houden. Door helemaal aan het einde van de value stream een kleine hoeveelheid eindproducten in voorraad te houden, kan deze producent de vraag voor zijn fabriek en zijn leveranciers nivelleren, waardoor hij binnen de gehele value stream efficiënter gebruikmaakt van zijn assets en adequaat reageert op de vraag van de klant.
Stel je bij nivellering van het type product (zie ook illustratie pagina 35) voor dat een bedrijf dat T-shirts maakt modellen A, B, C en D aan het publiek aanbiedt en dat de wekelijkse vraag voor T-shirts vijf van model A bedraagt, drie van model B en twee elk van modellen C en D. Een massaproducent, die schaalvoordelen probeert te realiseren en omstellingen tot een minimum probeert te beperken, zou deze producten waarschijnlijk produceren in de wekelijkse volgorde AAAAABBBCCDD.
Een Lean producent, die zich realiseert wat er gebeurt als hij grote, infrequente orders naar leveranciers stuurt, zou ernaar streven om de herhalende volgorde AABCDAABCDAB in te bouwen en de bijpassende verbeteringen aan het productiesysteem door te voeren, zoals reductie van omsteltijden. Afhankelijk van veranderende orders van klanten zou deze reeks periodiek worden aangepast.
In het Japans betekent het woord heijunka globaal ‘gelijkschakeling’.
De stroom van informatie over klantwensen stroomopwaarts naar de plekken waar die informatie nodig is om elke bewerking aan te sturen.
In massaproductiebedrijven neemt de informatieflow meestal parallelle vormen aan: prognoses die terugstromen van bedrijf naar bedrijf en van fabriek naar fabriek, planningen die terugstromen van bedrijf naar bedrijf en van fabriek naar fabriek, leveringsorders per dag (of per week of per uur) waarbij elke faciliteit te horen
krijgt wat er bij de volgende levering moet worden geproduceerd, en versnelde informatie waarmee prognoses, planningen en leveringsorders worden ingetrokken om het productiesysteem aan veranderende omstandigheden aan te passen.
Lean bedrijven proberen hun informatieflows te vereenvoudigen door één enkel planningspunt voor de productie in het leven te roepen en pull-lussen voor informatie in te stellen. Deze lopen stroomopwaarts in de value stream, dat wil zeggen steeds naar het vorige productiepunt en vanaf dat punt naar het productiepunt ervoor – helemaal tot aan het eerste productiepunt.
De illustraties tonen de verschillende routes voor informatieflows bij massaproductie vergeleken met de eenvoudiger flows bij Lean productie. Lean producenten geven overigens nog steeds prognoses, omdat bedrijven en faciliteiten die verder van de klant af staan vooraf informatie nodig hebben om capaciteit in te plannen, hun personeel in te roosteren, takttijden te berekenen, rekening te houden met seizoensvariaties, nieuwe modellen te introduceren enzovoorts. De dagelijkse stroom van productie-informatie kan echter tot eenvoudige pull-lussen worden gecomprimeerd.
Een voorbeeld van een current state informatieflow bij massaproductie:
Een voorbeeld van een future state informatieflow bij Lean productie:
Bij massaproductie: controle van de kwaliteit van de producten door gespecialiseerde inspecteurs van buiten het productieproces.
Lean producenten leggen de verantwoordelijkheid voor kwaliteitsbewaking bij operators en verwerken middelen voor foutvrij produceren in het productieproces. Op die manier kunnen zij problemen aan de bron opsporen. Het proces wordt stilgezet om de oorzaak van een fout te achterhalen en om correctieve maatregelen te nemen, zodat defecten niet pas tijdens latere processen opgemerkt en hersteld hoeven te worden.
Machines en operators het vermogen geven om te signaleren wanneer er een abnormale situatie optreedt en het werk direct stil te leggen. Dit maakt het mogelijk om kwaliteit in te bouwen in elk proces en de taken van mensen en machines van elkaar te scheiden, waardoor er efficiënter kan worden gewerkt.
Jidoka is één van de twee pijlers van het Toyota Production System; de andere pijler is Just-in-Time.
Jidoka vestigt de aandacht op de oorzaken van problemen; het werk wordt direct stilgelegd wanneer een probleem voor de eerste maal optreedt. Dat leidt tot verbeteringen in de processen doordat de grondoorzaken van defecten worden weggenomen.
Jidoka wordt soms ook autonomisering genoemd, automatisering met menselijke intelligentie. Apparatuur krijgt namelijk het vermogen om autonoom goede onderdelen van slechte te onderscheiden, zonder dat daar een operator op hoeft toe te zien. Hierdoor is het niet meer nodig dat operators voortdurend machines in de gaten houden, wat grote productiviteitswinst oplevert doordat één operator verschillende machines kan bedienen. Dit wordt ook wel multiprocess handling genoemd.
Het begrip jidoka stamt uit het begin van de twintigste eeuw, toen Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyota Group, een weefgetouw uitvond dat automatisch stopte als de draad brak. Vroeger produceerden weefgetouwen na het breken van een draad bergen gebrekkig weefsel, dus moest elke machine in de gaten worden gehouden door een operator. Dankzij de innovatie van Toyoda was er maar één operator nodig om verschillende machines te monitoren. In het Japans is jidoka een door Toyota gecreëerde term die precies hetzelfde wordt uitgesproken (en in het kanji bijna hetzelfde wordt geschreven) als de Japanse term voor automatisering, maar met de toegevoegde connotaties van menselijkheid en het creëren van waarde.
De evolutie naar jidoka:
Een praktische workshop waarin je leert door te doen. De term betekent letterlijk ‘zelflerend’ in het Japans.
De lengte van jishuken kan variëren van één week tot verschillende maanden. De Operations Management Consulting Division van Toyota riep de workshop in het leven als middel om vaardigheden te ontwikkelen en niveau van TPS in een bepaalde afdeling te verbeteren. Daarbij ging het vaak om projecten op het gebied van operationele werkzaamheden van leveranciers, die drie tot vier maanden duren. Buiten Toyota raakte jishuken in zwang in de vorm van de vijfdaagse kaizen-workshop. Hoe lang een jishuken ook duurt, het doel ervan is leren door te doen en een verbetering realiseren in het werk.
Een productiesysteem dat precies maakt en levert wat er nodig is, precies op het moment dat het nodig is, en precies in de hoeveelheid die er nodig is. Just-in-Time en jidoka zijn de twee pijlers van het Toyota Production System. Just-in-Time is gestoeld op heijunka, en het bestaat uit drie elementen: het pullsysteem, takttijd en continuous flow.
Just-in-Time streeft naar de totale eliminatie van alle verspilling om de best mogelijke kwaliteit, de laagst mogelijke kosten, het minimale gebruik van middelen en de kortst mogelijke productie- en levertijden te realiseren. Hoewel het principe simpel is, is er discipline nodig om het effectief te implementeren.
Het idee voor Just-in-Time stamt uit de jaren dertig van de twintigste eeuw en is afkomstig van Kiichiro Toyoda, de grondlegger van de Toyota Motor Corporation. Taiichi Ohno zei dat zijn eerste pogingen om Just-in-Time in de praktijk te realiseren uit 1949–1950 stamden, toen hij manager was van de machinewerkplaats van de hoofdfabriek van Toyota.
Radicale, revolutionaire verbetering van een value stream om snel meer waarde te creëren met minder verspilling; soms ook kakushin genoemd.
Een voorbeeld van kaikaku is het tijdens een weekend verplaatsen van apparatuur zodat producten die voorheen in batches in geïsoleerde procesdorpen werden gefabriceerd en gemonteerd, in het vervolg in single-piece flow in een compacte cel worden gemaakt. Een ander voorbeeld is snel omschakelen van stationaire naar bewegende montage voor een groot product zoals een commercieel passagiersvliegtuig. Ook wel doorbraak-kaizen genoemd, om het te onderscheiden van geleidelijker, stap-voor-stap kaizen.
Voortdurende verbetering van een complete value stream of een afzonderlijk proces om meer waarde te creëren met minder verspilling.
Er bestaan twee niveaus van kaizen:
1. Systeem- of flow-kaizen, dat zich concentreert op de gehele value stream. Dit is kaizen voor het management.
2. Proces-kaizen, dat zich concentreert op afzonderlijke processen. Dit is kaizen voor werkteams en teamleiders.
Value stream mapping is een uitstekende tool voor het identificeren van een complete value stream en om te bepalen waar flow- en proces-kaizen op hun plaats zijn.
Een veel voorkomend voorbeeld is het in één week creëren van een continuous flow cel. Hierbij wordt een nieuwe cel geanalyseerd, geïmplementeerd, getest en gestandaardiseerd door een kaizen team, waarin zowel deskundigen uit de staf en consultants als operators en lijnmanagers zitting hebben. De deelnemers maken eerst kennis met de principes van continuous flow en gaan vervolgens de gemba op om de werkelijke situatie te observeren en de cel te ontwerpen. Vervolgens worden de machines verplaatst en wordt de nieuwe cel getest. Nadat de verbeteringen zijn doorgevoerd, wordt het proces gestandaardiseerd en rapporteert het kaizen team aan het senior management.
Een mechanisme voor visueel in-control-zijn voor het uitvoeren van audits binnen een proces. Een kamishibai bord maakt normale en afwijkende omstandigheden duidelijk en snel identificeerbaar. Daarnaast dient het om de aandacht van het management op de gemba te richten.
Het kamishibai bord maakt het Lean-concept genchi genbutsu – oftewel ‘gaan en zien’ wat er werkelijk gaande is – onderdeel van het gestandaardiseerde werk van het management. Leiders kunnen erop aflezen wanneer ze een proces moeten bezoeken en wat ze moeten controleren. Op het bord staat of de noodzakelijke audits wel of niet hebben plaatsgevonden, samen met de resultaten van die audits en, waar nodig, aantekeningen over afwijkende situaties en tegenmaatregelen. Het doel is om direct in actie te komen zodra er iets afwijkends wordt geconstateerd.
Een driehoekje bij een activiteit op het bord betekent doorgaans dat er een afwijkende situatie gesignaleerd en rechtgezet is. Een kruisje betekent dat er bijsturing nodig is om een gesignaleerde afwijking van de standaard te herstellen. Een cirkel geeft aan dat de juiste kwaliteit en kwantiteit geproduceerd zijn en dat het juiste gestandaardiseerde werk is uitgevoerd. Een leeg kader betekent dat er geen ondersteuning van het team heeft plaatsgevonden.
Een kanban is een signaleringssysteem dat autorisatie en instructies verschaft voor de productie of afname (transport) van items in een pullsysteem. De term is Japans voor ‘signaal’ of ‘teken’.
Kanban kaarten zijn het bekendste en meest gebruikte voorbeeld van zo’n systeem. Vaak zijn het strookjes karton, soms in doorzichtige plastic hoesjes gestoken, waarop informatie staat zoals de naam en het nummer van het onderdeel, de externe leverancier of het interne toeleveringsproces, de verpakkingshoeveelheid, het opslagadres en het adres van het consumentenproces. Soms staat er op het kaartje ook een barcode gedrukt voor tracking-doeleinden of automatische facturatie.
Naast kaartjes kunnen kanban ook driehoekige metalen plaatjes zijn, gekleurde ballen, elektronische borden of elk ander instrument dat de benodigde informatie kan overbrengen en foutieve instructies kan voorkomen.
Ongeacht de vorm hebben kanban twee functies in een productieproces: ze instrueren processen om producten te maken en ze instrueren materiaal handlers om producten te verplaatsen. Het eerste gebruik wordt productie-kanban (of maak-kanban: make- kanban) genoemd, het tweede wordt afname-kanban (of verplaats- kanban: move-kanban) genoemd.
Productie-kanban vertellen een stroomopwaarts proces welk type en welke hoeveelheid producten het moet maken voor een proces stroomafwaarts in de value stream. In het eenvoudigste geval correspondeert een kanban-kaart met één container onderdelen, die een stroomopwaarts proces zal maken voor de supermarkt vóór het volgende proces stroomafwaarts. In het geval van grote batches – zoals bij het gebruik van een vormpers met heel korte cyclustijden en lange omsteltijden – wordt een signaal-kanban gebruikt om de productie in gang te zetten als er een minimaal aantal containers is bereikt. Signaal-kanban zijn vaak driehoekig van vorm en worden daarom vaak driehoek-kanban genoemd.
Hoewel een driehoek-kanban standaard bij Lean productie wordt gebruikt om een batchproductieproces te plannen, bestaan er ook andere soorten signaal-kanban. Andere basale manieren om batchwerkzaamheden te reguleren zijn bijvoorbeeld patroonproductie en partijproductie (lot making).
Bij patroonproductie wordt een vaste volgorde of een vast productiepatroon gecreëerd dat voortdurend wordt herhaald. Het daadwerkelijke aantal dat elke keer in de cyclus wordt geproduceerd, kan echter variabel zijn en kan variëren al naargelang de behoeften van de klant. Tijdens een cyclus van acht uur worden bijvoorbeeld altijd onderdelen A tot en met F gemaakt. (De complexiteit van de omstellingen kan bepalend zijn voor deze volgorde.)
De omvang van de voorraad in de centrale markt is afhankelijk van de lengte van de patroon-aanvulcyclus; bij een cyclus van een dag moet er een dag voorraad in de markt worden gehouden, bij een cyclus van een week een week voorraad. Het grootste nadeel van patroonproductie is dat de volgorde vastligt; van de productie van onderdeel D kun je niet overstappen op de productie van onderdeel F.
In het geval van partijproductie creëert men een batchbord, dat een fysieke kanban bevat voor elke container met onderdelen in het systeem (zie illustratie hieronder). Als materiaal is geconsumeerd uit de markt, worden de kanban tijdelijk verwijderd en teruggebracht naar het producerende proces. Zij komen op een bord te hangen waarop alle onderdelennummers te zien zijn en waarop een gearceerde ruimte is gereserveerd voor elk van de kanban kaarten in het systeem.
Een voorbeeld van een batchbordL
Een teruggekomen kanban-kaart die op de gearceerde ruimte op het bord wordt gehangen, geeft aan dat de voorraad in de markt is geconsumeerd; kaarten die nog niet terug zijn, vertegenwoordigen voorraad die nog in de markt aanwezig is. Zodra er een vooraf gedefinieerd triggermoment wordt bereikt, weet de productie- operator dat hij een bepaald product moet gaan produceren om het materiaal in de markt opnieuw aan te vullen.
Met behulp van een batchbord komt er vaker informatie naar het productieproces terug. Zo’n bord geeft aan wat er is verbruikt en werkt met kleinere aantallen dan de signaal-kanban. Ook verschaft het een visuele weergave van de voorraadconsumptie en vestigt het de aandacht op problemen in de centrale markt. Soms zijn er echter veel kanban-kaarten nodig, en al die kaarten moeten tijdig en trouw worden teruggebracht omdat het bord anders niet accuraat is. De planners en supervisors moeten de discipline bezitten om geen voorraden op te bouwen voordat die nodig zijn.
Afname-kanban autoriseren de overdracht van onderdelen naar een proces stroomafwaarts in de value stream. Ze hebben vaak twee vormen: interproces-kanban (voor afname van een intern proces) en leveranciers-kanban (voor afname van een externe leverancier).
In hun oorspronkelijke toepassing rondom Toyota City werden de kaarten voor beide doeleinden gebruikt. Omdat Lean productie echter vaak gespreid plaatsvindt, zijn leveranciers-kanban voor bedrijven op grotere afstand nu vaak elektronisch.
Een voorbeeld van een productie- en afname-kanban:
Productie- en afname-kanban moeten samenwerken om een pullsysteem te creëren: een operator in een stroomafwaarts proces verwijdert de afname kanban zodra hij het eerste item uit van een container gebruikt. Deze kanban gaat in een verzamelbox die vlakbij hem staat, en wordt opgepikt door een materiaal handler. Wanneer de materiaal handler terugkomt bij de supermarkt stroomopwaarts, wordt de afname-kanban op een nieuwe container met onderdelen bevestigd, die vervolgens bij het stroomafwaartse proces wordt afgeleverd.
Toen deze container bij de supermarkt werd weggehaald, werd de productie-kanban op de container verwijderd en in een andere verzamelbox geplaatst. De materiaal handler die het stroomopwaartse proces belevert, geeft de kanban aan dat proces. Daarmee maakt hij kenbaar dat er een nieuwe container met onderdelen moet worden geproduceerd. Zo lang er geen onderdelen geproduceerd of verplaatst worden als er geen kanban verschijnt, blijft er een echt pullsysteem in stand.
Er zijn zes regels voor effectief gebruik van kanban:
Een voorbeeld van een signaal en afname-kanban:
Een filosofie voor het ontwerpen en aanschaffen van machines waarbij kleine hoeveelheden capaciteit kunnen worden toegevoegd of weggehaald op het moment dat er veranderingen optreden in de vraag. Zo kan het kapitaal dat nodig is per geproduceerd onderdeel bijna gelijk (lineair) worden gehouden.
Bij het inkopen van capaciteit voor een jaarlijkse output van 100.000 eenheden kan een producent een reeks machines aanschaffen met elk een jaarlijkse capaciteit van 100.000 eenheden en die samen in één continuous flow-productielijn plaatsen (eerste alternatief). Maar de producent kan ook tien sets kleinere machines kopen die hij in tien cellen installeert, waarbij elke cel een jaarlijkse capaciteit heeft van 10.000 eenheden (tweede alternatief).
Als de prognose van 100.000 eenheden precies correct zou blijken, zou één lijn met een capaciteit van 100.000 eenheden de kapitaalefficiëntste oplossing zijn. Maar als de werkelijke vraag afwijkt, biedt het tweede alternatief duidelijke voordelen:
Een kata is oorspronkelijk een fundamentele beweging binnen de Japanse vechtkunst, maar kan ook naar een willekeurige fundamentele vorm, routine of gedragspatroon verwijzen. Herkenbare gedragspatronen en duidelijke verwachtingen maken afwijkingen (problemen) gemakkelijker te herkennen en fungeren ook als basis voor verbetering en voor het formuleren en het bereiken van hogere standaards.
Binnen Lean management verwijst kata naar twee aan elkaar gerelateerde gedragspatronen: verbeterkata en coachingkata.
De verbeterkata is een zich steeds herhalende, uit vier stappen bestaande routine waarmee een organisatie zich kan verbeteren en aanpassen. Hiermee wordt voortdurende verbetering door middel van de wetenschappelijke probleemoplossingsmethode van Plan, Do, Check en Act (PDCA) een dagelijkse gewoonte. De vier stappen zijn:
De coachingkata is de routine waarmee Lean leiders en managers aan iedereen in de organisatie de verbeterkata onderwijzen. De leraar of coach geeft de leerling procedurele begeleiding – geen oplossingen – waarmee de leerling met succes obstakels kan overwinnen. (Naar Rother, 2010, en Shook, 2008.)
Een kleine groep medewerkers en hun teamleider die samen problemen in hun werkgebied identificeren en analyseren en oplossingen aandragen.
In tegenstelling tot bij andere bedrijven, met name in het Westen, zijn dit soort kwaliteitskringen bij Toyota geïntegreerd in het overkoepelende Total Quality Control-systeem en in de manier waarop de werkvloer is georganiseerd. Toyota-kwaliteitskringen komen twee tot drie keer per maand dertig tot zestig minuten lang bijeen.
Managementdeskundige Peter Drucker merkte op dat er in de Verenigde Staten tijdens de Tweede Wereldoorlog veel met kwaliteitskringen werd gewerkt. Hun grootste succes bereikten ze in het naoorlogse Japan. Tijdens de kwaliteitsbeweging van de jaren zeventig en tachtig werden ze opnieuw door de Verenigde Staten geïmporteerd. Helaas waren de kwaliteitskringen in Amerikaanse bedrijven vaak niet ingebed in een algemeen streven naar voortdurende verbetering. Deze geïsoleerde kringen verdwenen toen de rage aan het einde van de jaren tachtig over zijn hoogtepunt heen was.
De leercyclus van Lean product- en procesontwikkeling die bestaat uit vijf klassen ontwikkelingsactiviteiten:
LAMDA heeft tot doel om voortdurend écht leren en diepgaand inzicht binnen de ontwikkelorganisatie te stimuleren. (Gebaseerd op Ward en Sobek 2014, pagina 8.)
Een gedachteproces in vijf stappen dat Womack en Jones in 1996 introduceerden om managers te begeleiden bij een Lean transformatie. De vijf principes zijn:
(Gebaseerd op Womack en Jones 2010/2018, pag. 12.)
In 2007 vereenvoudigden Womack en Jones de vijf stappen tot Purpose, Process en People:
Purpose: het primaire doel van elke organisatie en de eerste stap in elk Lean gedachteproces is de correcte specificatie van de waarde waarnaar de klant op zoek is om de problemen van de klant op een kosteneffectieve manier op te lossen, zodat de organisatie succesvol kan opereren.
Process: wanneer het doel eenmaal is gespecificeerd, richt men zich op het proces (de value stream) dat wordt gebruikt om dit doel te bereiken. Over het algemeen is dit het gecombineerde resultaat van drie processen: product- en procesontwikkeling, uitvoering van order tot levering en ondersteuning van het product en de klant gedurende de periode dat het product wordt gebruikt. Deze primaire processen worden mogelijk gemaakt door allerlei secundaire, ondersteunende processen binnen de organisatie en stroomopwaarts.
Het ideale proces is een proces waarin elke stap (actie):
Daarnaast zijn in het ideale proces de stappen aan elkaar gekoppeld door:
People: als de primaire en ondersteunende processen die nodig zijn om waarde te creëren voor de klant eenmaal zijn geïdentificeerd, moet er iemand verantwoordelijk worden gemaakt voor elke value stream. Deze value stream manager moet de inspanningen van iedereen die betrokken is bij een value stream op elkaar afstemmen om hem gestaag naar de klant te leiden en intussen de prestaties voortdurend naar een hoger plan te brengen. Hiervoor is het volgende nodig:
Het proces dat Lean productie complementeert. Lean consumptie vraagt om stroomlijning van alle activiteiten die moeten worden ondernomen om goederen en diensten op een zodanige manier te verwerven dat klanten precies ontvangen wat ze willen, wanneer en waar ze het willen, met een minimale investering van tijd en inspanning.
Bedrijven kunnen consumptie stroomlijnen door een gedachteproces van zes stappen te volgen, analoog aan het gedachteproces voor Lean productie:
Principes van Lean consumptie:
Om deze concepten te kunnen toepassen, moeten producenten en leveranciers van goederen en diensten consumptie niet beschouwen als een op zichzelf staande beslissing om een specifiek product te kopen, maar als een continuproces, een reeks activiteiten die vele goederen en diensten gedurende een langere periode met elkaar combineert om een probleem op te lossen.
Als een klant bijvoorbeeld een computer koopt, is het niet zijn of haar doel om een computer te bezitten maar om problemen op te lossen als het toegankelijk maken, verwerken, opslaan en overbrengen van informatie. Het kopen van de computer is geen eenmalige transactie, maar een proces van oriënteren, aanschaffen, integreren, onderhouden, upgraden en uiteindelijk wegdoen van de computer. Hoogstwaarschijnlijk wordt hetzelfde proces gevolgd voor de software en de randapparatuur.
Lean consumptie vraagt om een fundamentele verschuiving in de manier waarop retailers, dienstverleners, producenten en leveranciers denken over de relatie tussen levering en consumptie, en over de rol die consumenten in deze processen spelen. Ook vereist het samenwerking tussen consumenten en leveranciers om de totale kosten en tijdverspilling tot een minimum te beperken.
Een consumptiemap is een eenvoudig diagram van alle stappen die klanten moeten nemen om bepaalde goederen en diensten te verwerven. Een levering map is een soortgelijk diagram waarin alle stappen zijn verwerkt die producenten en dienstverlenende bedrijven moeten nemen om deze goederen en diensten aan klanten te leveren.
In beide illustraties zijn de vakjes die afzonderlijke acties vertegenwoordigen van links naar rechts in procesvolgorde weergegeven. De grootte van elk vakje komt overeen met de hoeveelheid tijd die nodig is om de corresponderende actie uit te voeren; de gearceerde delen van de kaders vertegenwoordigen het deel van die tijd dat waarde toevoegt binnen elke stap. Andere belangrijke informatie, zoals totale tijd, waardetoevoegende tijd en in één keer goed, staat weergegeven in een kader voor het totale consumptie- en leveringsproces.
Om het proces compleet te maken, worden de twee maps parallel aan elkaar weergegeven – de een boven de ander. Op deze manier wordt een complete consumptie-/leveringscyclus in beeld gebracht. De gecombineerde maps kunnen het hele proces voor leveranciers inzichtelijk maken, zodat ze verspillende activiteiten binnen de consumptie- en de leveringscyclus kunnen elimineren en een win- win-samenwerking kunnen ontwikkelen door een Leanere versie van hun consumptie en levering maps op te stellen.
Een voorbeeld van een autoreparatie vóór Lean:
Een voorbeeld van een autoreparatie na Lean:
Een term die Lean productie omvat, plus alle andere stappen die nodig zijn om de gewenste waarde te leveren van producent naar klant. Vaak zijn hierbij een aantal verschillende organisaties betrokken.
De meeste leverings value streams, of ze nu voor geproduceerde goederen zijn of voor diensten als gezondheidszorg of reizen, zijn nog gecompliceerder dan consumptiestromen. Ze nemen veel tijd en middelen van leveranciers in beslag en harmoniëren zeer slecht met consumptiestromen, wat frustratie van klanten en veel verspilling oplevert.
Een pullsysteem met frequente aanvulling in kleine hoeveelheden dat is opgezet tussen elk van de bedrijven en faciliteiten binnen een value stream.
Stel dat bedrijf A (een retailer) rechtstreeks aan de eindklant verkoopt en door middel van grote, onregelmatige leveringen wordt bevoorraad door bedrijf B (een producent) op basis van een verkoopprognose. Als zij de regels van Lean logistiek zouden toepassen, zou de retailer een pullsignaal in het leven moeten roepen; op het moment dat er kleine aantallen goederen zijn verkocht, wordt de producent geïnstrueerd om precies het verkochte aantal aan te vullen. De producent zou op zijn beurt zijn leveranciers moeten instrueren om snel precies de hoeveelheid goederen aan te vullen die hij aan de retailer heeft geleverd, en zo gaat dat proces door tot aan het begin van de value stream.
Voor Lean logistiek is een pullsignaal nodig (EDI, kanban, signalering via het web enzovoorts), een nivelleringsinstrument voor elk stadium van de value stream (heijunka), frequente levering in kleine aantallen (milk runs die de retailer aan veel producenten koppelen en de producent aan veel leveranciers), en in veel gevallen verschillende crossdocks voor consolidatie van ladingen binnen de aanvulloops.
Lean management is een reeks technieken om mensen zodanig te ontwikkelen dat ze inzicht krijgen in hun eigen problemen en er eigenaar van worden, en om middelen in te zetten om het doel van de organisatie te bereiken. Lean management betrekt iedereen in een organisatie bij het ontwerp van processen om voortdurend problemen op te lossen, prestaties te verbeteren en doelen te bereiken met gebruik van zo min mogelijk middelen.
Ook wel Lean accounting genoemd. Lean management accounting is een herstructurering van management accounting- en controlemechanismen om tot een accurate rapportage te komen van de resultaten van verbeteringen die voortdurend worden gerealiseerd tijdens een Lean transformatie. Doordat de meeste bestaande accountingsystemen aan het begin van de twintigste eeuw zijn ontwikkeld om productie in grote batches te ondersteunen, gaan er van deze traditionele systemen vaak signalen uit die batchverwerking en verkokerde besluitvorming in de hand werken.
Lean management accounting heeft de volgende doelstellingen:
Een doorlopende afspraak tussen alle bedrijven die samen de value stream voor een productfamilie vormen om waarde correct te specificeren vanuit het standpunt van de eindklant, verspillende acties uit de value stream te elimineren en ervoor te zorgen dat die acties die wel waarde creëren in continuous flow plaatsvinden volgens de pull van de klant. Zodra deze taak is voltooid, moeten de samenwerkende bedrijven de resultaten analyseren en het proces opnieuw starten zo lang de productfamilie blijft bestaan. Een methode om de benodigde analyse uit te voeren wordt beschreven in Womack en Jones 2013.
Een bedrijfssysteem dat gericht is op het elimineren van verspilling binnen product- en procesontwikkeling door bruikbare kennis te genereren en toe te passen. Het is gestoeld op vier kernconcepten:
Een bedrijfssysteem voor het organiseren en managen van productontwikkeling, operationele werkzaamheden, leveranciers en klantrelaties waarbij het in vergelijking met het vroegere massaproductiesysteem minder menselijke inspanning, minder ruimte, minder kapitaal, minder materiaal en minder tijd kost om producten te maken met minder defecten en precies volgens de wensen van de klant.
Lean productie werd na de Tweede Wereldoorlog geïntroduceerd door Toyota. Sinds 1990 kostte Lean productie in vergelijking met massaproductiesystemen doorgaans de helft van de menselijke inspanning, de helft van de productieruimte en kapitaalinvestering voor een bepaalde hoeveelheid capaciteit, en een fractie van de ontwikkelingstijd en de doorlooptijd, terwijl er een bredere variatie aan producten mee gemaakt werd, in kleinere aantallen en met veel minder mankementen. (Womack, Jones en Roos 1990, pag. 13.)
De term werd voor het eerst gebruikt door John Krafcik, een onderzoeksassistent aan het Massachusetts Institute of Technology. Hij introduceerde hem aan het einde van de jaren tachtig voor het International Motor Vehicle Program.
Een resource-team voor een Lean transformatie, vaak gevormd uit al bestaande groepen op het gebied van industrial engineering, onderhoud, facility management en kwaliteitsverbetering.
Dit team biedt value-stream managers technische assistentie bij:
Een methodologie waarbij ideeën voor het lanceren van bedrijven en producten worden gezien als hypotheses die moeten worden gevalideerd door er in de markt mee te experimenteren. Volgens leanstartup.com werd de term voor het eerst gebruikt in september 2008, in een blogpost van Eric Ries. In 2011 schreef Ries De Lean Startup.
De benadering is gebaseerd op een leerproces van snelle, opeenvolgende productreleases die feedback van klanten genereren. Het doel is om de kans op succes te vergroten zonder gebruik te hoeven maken van al te veel externe financiering of dure productlanceringen. Het leerproces begint met de ontwikkeling van een ‘minimaal levensvatbaar product’ (Minimum Viable Product, MVP), dat alleen die eigenschappen bezit die nodig zijn om het product bruikbaar te maken voor vroege klanten. De feedback van deze vroege klanten wordt gebruikt om de beslissing te nemen om ofwel op de ingeslagen weg (voor het product of dienst) door te gaan, ofwel om over te stappen naar alternatief, waardevoller gebruik van het basisidee of de basistechnologie. Dit voorkomt verspilling van tijd en middelen aan de ontwikkeling van producten die klanten niet willen, terwijl het snel en met een minimum aan investeringen informatie oplevert over wat zij wel willen.
De filosofieën achter de Lean startup en Lean management leggen beide nadruk op het elimineren van activiteiten die geen waarde voor klanten creëren.
Een bedrijfssysteem dat aan het begin van de twintigste eeuw is ontwikkeld om productontwikkeling, productiewerkzaamheden, inkoop en klantrelaties te organiseren en te managen. Kenmerken ervan zijn:
De beweging van fysieke items door de gehele value stream.
Bij massaproductie bewegen producten zich in grote batches naar gecentraliseerde processen. Ze worden voortgestuwd op aanwijzing van een overkoepelend planningssysteem (zie illustratie hieronder). Bij Lean productie worden de processtappen voor verschillende productfamilies waar mogelijk samengebundeld in een vaste procesvolgorde. Zo kunnen kleine hoeveelheden product direct van stap naar stap stromen zodra er een pullsignaal is ontvangen van het volgende proces stroomafwaarts en van de eindklant.
Het verplaatsen van de noodzakelijke materialen door een productieproces binnen een faciliteit.
In een Lean productiesysteem is materiaalhandling veel meer dan het afleveren van materialen. Een Lean materiaalhandlingsysteem kan fungeren als het primaire middel om productie-instructies door te geven. Ook kan een goed ontworpen systeem de efficiëntie van productiemedewerkers verbeteren doordat verspillende activiteiten, zoals het halen van materialen, worstelingen met spullen en reiken naar materialen, achterwege kunnen blijven.
Vaste tijdstippen, variabele hoeveelheden
In dit type handlingsysteem legt een materiaalhandler met nauwkeurig vastgelegde tussenpozen, bijvoorbeeld elke twintig minuten, een standaard route af door een fabriek. De hoeveelheid materiaal die er elke dag doorheen gaat kan variëren, maar het tijdsinterval staat vast. Tijdens zijn vooraf vastgelegde, standaard route pikt de materiaalhandler kanban-kaarten op waarop af te lezen is welke materialen er moeten worden afgeleverd. Vervolgens levert hij deze materialen bij productielocaties af. Dit systeem wordt vaak gebruikt in combinatie met een nivelleringsbox. De afname- intervallen in de kolommen van de box corresponderen met de tijd die nodig is om de standaard route voor materiaalhandling af te leggen. Dit type systeem wordt vaak gebruikt bij montagewerkzaamheden waarbij een groot aantal componenten moet worden afgeleverd op veel verschillende punten. Het wordt ook wel mizusumashi of waterspider conveyance genoemd.
Vaste hoeveelheden op variabele tijdstippen
Dit type handlingsysteem levert aan de hand van signalen van locaties stroomafwaarts precies de benodigde materialen op het juiste moment en in de juiste hoeveelheden. De materiaalhandler krijgt een seintje dat hij materiaal moet ophalen bij een voorafgaand proces als er een triggermoment of een vooraf vastgesteld voorraadniveau is bereikt. Omdat de materiaalhandler een standaardhoeveelheid materiaal ophaalt bij het proces stroomopwaarts (zoals één tray, één pallet of één laadbord), staat de hoeveelheid materiaal vast maar is het moment van de overdracht afhankelijk van de behoefte. Dit type systeem wordt vaak gebruikt in fabrieken met opslaggebieden voor materialen die in batches worden geproduceerd omdat er sprake is van lange omsteltijden. Als de cel of machine alle materiaal in het opslaggebied heeft gebruikt, krijgt de materiaalhandler het signaal om de verbruikte hoeveelheid aan te vullen vanuit processen stroomopwaarts.
Dit type systeem wordt vaak een callsysteem of een call-parts systeem genoemd.
Het is minder gebruikelijk maar wel mogelijk om waterspin transport te gebruiken in combinatie met vaste hoeveelheden op variabele tijdstippen. In deze constructie beweegt de materiaalhandler zich kriskras van het ene productieproces naar het andere en pikt hij vaste aantallen materialen op van verschillende processen op een route die verandert met de tijd.
Een methode om de flow van materialen tussen verschillende fabrieken te versnellen door de routes van voertuigen zodanig te plannen dat zij bij veel verschillende locaties materiaal oppikken en afleveren. Door voertuigen frequente stops te laten maken om materiaal op te pikken en af te leveren bij een aantal verschillende locaties in plaats van te wachten tot er een hele wagen vol is voor directe levering van de ene aan de andere fabriek, is het mogelijk om de voorraden en de responstijden binnen een value stream te reduceren. Milk runs tussen faciliteiten zijn qua concept vergelijkbaar met materiaalhandlingroutes binnen faciliteiten (zie illustratie).
Alle ontwerpen, schema’s of productietechnologieën waarvoor veel machinerie en lange omsteltijden nodig zijn en waarbij ontwerpen, orders of producten naar de technologie moeten worden gebracht en in een rij moeten wachten op bewerking.
Drie termen die vaak samen worden gebruikt in het Toyota Production System (ook wel de drie M’s genoemd) en die tezamen verspillende handelingen beschrijven die geëlimineerd dienen te worden.
Muda
Elke activiteit die middelen consumeert zonder waarde te creëren voor de klant. Binnen deze algemene categorie is het handig om onderscheid te maken tussen type één muda, activiteiten die niet direct kunnen worden geëlimineerd, en type twee muda, activiteiten die snel kunnen worden geëlimineerd met behulp van kaizen.
Een voorbeeld van type één muda zijn herstelwerkzaamheden na een gebrekkige behandeling in een verfcabine, die nodig zijn om een eindproduct te verkrijgen dat acceptabel is voor de klant.
Doordat producenten al tientallen jaren tevergeefs op zoek zijn naar een adequaat verfproces voor fijne afwerking, is het niet waarschijnlijk dat dit type muda snel kan worden geëlimineerd.
Voorbeelden van type twee muda zijn verschillende bewegingen van producten en voorraden tussen stappen in een productie- en montageproces. Deze stappen kunnen snel worden geëlimineerd met behulp van een kaizen workshop door productieapparatuur en operators in een soepel lopende cel onder te brengen.
Mura
Onregelmatigheid in een bewerking, zoals een grillige planning die niet wordt veroorzaakt door de vraag van de eindconsument maar door het productiesysteem, of een onregelmatig werktempo bij een bewerking waardoor operators zich eerst moeten haasten en daarna moeten wachten. Onregelmatigheden kunnen vaak door managers worden geëlimineerd als ze nivelleren en zorgvuldig aandacht besteden aan het werktempo.
Muri
Overbelasting van apparatuur of operators door hen een langere periode sneller of harder te laten werken dan het ontwerp van de apparatuur en/of fatsoenlijk personeelsmanagement toelaat.
Muda, mura en muri samen
Een eenvoudig voorbeeld laat zien hoe muda, mura en muri vaak in combinatie optreden, zodat de eliminatie van de één vaak ook leidt tot de eliminatie van de andere twee.
Stel dat een bedrijf zes ton materiaal naar zijn klant moet transporteren. Eén optie is om alle zes ton op één vrachtwagen te laden en één rit te maken. Dit zou echter muri zijn, omdat de vrachtwagen (die berekend is op maximaal drie ton) dan overbelast zou raken. Daardoor is er kans op schade en uitval, die op hun beurt zouden leiden tot muda en mura.
Een tweede optie is twee ritten maken, één met vier ton en de andere met twee. Dit zou mura zijn, want het feit dat het materiaal in ongelijkmatige aantallen bij de klant arriveert zou leiden tot opstoppingen bij het ontvangstdock, gevolgd door te weinig werk. Deze optie zou bovendien tot muri leiden, doordat de vrachtwagen op een van de ritten nog steeds overbeladen is, en ook tot muda; het onregelmatige werktempo zou verspillend zijn, doordat de medewerkers van de klant moeten wachten.
Een derde optie is twee ton op de vrachtwagen laden en drie ritten maken. Dat zou misschien geen mura en muri zijn maar wel muda, omdat de vrachtwagen elke rit slechts gedeeltelijk vol zou zijn.
De enige manier om muda, mura en muri te elimineren is drie ton op de vrachtwagen te laden (de gespecificeerde capaciteit) en twee ritten te maken.
Vooraf acceptatie en voorlopige goedkeuring verwerven voor een voorstel door eerst het idee en daarna het plan te evalueren met het management en stakeholders. Op deze manier krijg je input, kun je anticiperen op weerstand en kun je de voorgestelde verandering afstemmen op andere perspectieven en prioriteiten in de organisatie.
Formele goedkeuring volgt in een bijeenkomst op basis van de definitieve versie vn het voorstel. Nemawashi betekent letterlijk ‘de grond voorbereiden voor het planten’.
Een houding ten opzichte van klanten waarbij men ervan uitgaat dat de vraag voor veel producten relatief stabiel is maar vaak wordt verstoord door productie- en verkoopsystemen.
Een voorbeeld: onder invloed van maand- en kwartaalbonussen voor verkooppersoneel hopen orders zich vaak op aan het einde van de rapportageperiode. En door promotieactiviteiten, zoals service specials bij autodealers, ontstaan er vaak pieken en dalen in de vraag voor serviceonderdelen die niets te maken hebben met de werkelijke wensen van klanten. Tot slot leidt het ver van tevoren produceren van grote partijen goederen op basis van prognoses bijna altijd tot overschotten van sommige goederen, die vervolgens moeten worden verkocht als speciale aanbiedingen die tijdelijke vraag ‘creëren’.
In het geval van nivelleren van de verkoop worden kunstmatige verkooppieken – wat Toyota ‘gecreëerde vraag’ noemt – geëlimineerd door incentives voor verkooppersoneel aan te passen, aanbiedingen te elimineren, in kleine batches te produceren die alleen aanvullen wat klanten zojuist hebben aangeschaft en langetermijnrelaties aan te gaan met klanten zodat de toekomstige vraag beter voorspeld en genivelleerd kan worden. Alle variaties in de vraag die overblijven nadat vertekeningen in het productie- en verkoopsysteem zijn ondervangen, zijn echte variaties. Een echt Lean productie- en verkoopsysteem moet in staat zijn om daar adequaat op te reageren.
Een tool die wordt gebruikt om de mix en het volume van de productie te nivelleren door binnen een faciliteit met vaste tussenpozen kanban te distribueren. Ook wel heijunka-box genoemd.
De illustratie geeft een typische nivelleringsbox weer. Elke horizontale rij heeft betrekking op één type product (één onderdelennummer). Elke verticale kolom vertegenwoordigt identieke intervallen voor ritmische afname van kanban. De shift begint om 07:00 uur ’s ochtends en de interval voor kanban- afgifte bedraagt steeds twintig minuten. Dit is de frequentie waarmee de materiaalmedewerker kanban uit de box haalt en aan productieprocessen binnen de faciliteit uitgeeft.
Terwijl de hokjes de timing van de materiaalflow en de informatieflow vertegenwoordigen, vertegenwoordigen de kanban in de hokjes ieder één productie-pitch voor één producttype. (Pitch is de takttijd vermenigvuldigd met de verpakkingsgrootte). In het geval van product A bedraagt de pitch 20 minuten en bevindt zich één kanban in het hokje voor elk tijdsinterval. Voor product B bedraagt de pitch echter 10 minuten, dus in dat geval bevinden zich twee kanban in elk hokje. Product C heeft een pitch van 40 minuten, dus daar bevindt de kanban zich om het hokje. Producten D en E delen een productieproces met een pitch van 20 minuten en een vraagverhouding voor product D versus product E van 2:1. Daarom is er voor product D een kanban in de eerste twee intervallen van de shift en voor product E een kanban in de derde interval, en zo gaat het in dezelfde volgorde door.
Als de nivelleringsbox op deze manier wordt gebruikt, wordt de vraag consistent genivelleerd doordat er steeds met korte tijdseenheden wordt gewerkt (in plaats van de vraag voor een shift, dag of week af te geven) en wordt ook de vraag per product binnen de mix genivelleerd (bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat product D en E in een stabiele verhouding en in kleine batches worden geproduceerd).
In het Japans betekent obeya eenvoudigweg ‘grote kamer’. Bij Toyota is het een belangrijke projectmanagementtool geworden die vooral wordt gebruikt om effectieve en tijdige communicatie te bevorderen bij productontwikkeling. Een obeya is een soort zenuwcentrum; er hangen grafieken en diagrammen die de tijdsplanning van programma’s, mijlpalen en de voortgang tot nu toe in beeld brengen, en visuele informatie over maatregelen tegen bestaande tijd- of technische problemen. Projectleiders hebben een bureau in de obeya, net als anderen tijdens bepaalde periodes binnen een programma. De obeya moet het succes van een project zeker stellen en de PDCA-cyclus verkorten.
De Toyota-directeur die algemeen bekend staat als de belangrijkste architect van het Toyota Production System (TPS). Schreef verschillende belangrijke boeken over het TPS.
Een manier om te meten hoe snel materialen zich door een fabriek of een complete value stream bewegen, berekend door de kosten van goederen te delen door de hoeveelheid voorraad die op dat moment aanwezig is.
De meest gebruikte methode om de omloopsnelheid te berekenen is waarschijnlijk door de jaarlijkse cost of goods sold (vóór toevoeging van overhead voor verkoop- en administratieve kosten) als teller te gebruiken en die te delen door de gemiddelde hoeveelheid voorraad die er gedurende het jaar aanwezig is. Dus:
Door de kosten van goederen te gebruiken in plaats van de inkomsten uit verkoop wordt één bron van variatie ondervangen die niet gerelateerd is aan de prestaties van het productiesysteem: fluctuaties in verkoopprijzen als gevolg van marktomstandigheden. Door uit te gaan van een jaarlijks gemiddelde van voorraden en niet van de situatie aan het einde van het jaar, wordt nog een andere bron van variatie ondervangen: een kunstmatige daling van voorraden aan het einde van het jaar doordat managers proberen goed voor de dag te komen.
De omloopsnelheid kan worden berekend voor materiaalflows door value streams van elke lengte. Onthoud bij het maken van vergelijkingen echter dat de snelheid afneemt met de lengte van de value stream, zelfs als de prestaties over de hele value stream genomen even ‘Lean’ is. Een fabriek die bijvoorbeeld alleen montagewerkzaamheden uitvoert, heeft misschien een snelheid van 100 of meer, maar als de onderdelenleveranciers die de montagefabriek bevoorraden in de berekening worden meegenomen, zal de snelheid vaak dalen naar 12 of minder.
En als er helemaal vanaf de eerste bewerking van de materialen wordt gerekend – staal, glas, hars enzovoorts – daalt de snelheid vaak naar vier of minder. Dit komt doordat de cost of goods sold helemaal op het einde van de value stream niet verandert, terwijl de hoeveelheid materiaal in voorraden gestaag groeit naarmate we meer fabrieken aan onze berekening toevoegen.
De omloopsnelheid vormt een geweldige maatstaf voor een Lean transformatie als de focus verschoven wordt van de absolute snelheid bij elke fabriek of in de gehele value stream naar de stijging van de omloopsnelheid. Als de omloopsnelheid accuraat wordt berekend met behulp van jaargemiddelden van voorraden, kan het zelfs uitgroeien tot dat ene cijfer dat nooit liegt.
Omloopsnelheid voor de Amerikaanse economie:
Hoewel de meeste bedrijven hun voorraad meten aan de hand van omloopsnelheid, wordt in het werkboek Building a Lean Fulfillment Stream daarvoor de indicator Average Days on Hand (ADOH) gebruikt. ADOH staat voor voorraad in de vorm van het aantal dagen dat een proces kan blijven functioneren door zijn opgeslagen voorraad te consumeren. Een voordeel van ADOH is dat managers ermee kunnen visualiseren hoeveel voorraad ze hebben in verhouding tot het werk dat er op een dag moet worden verricht. Als de doorlooptijd van bestelling tot levering van een geleverd item bijvoorbeeld vier dagen bedraagt, maar er sprake is van een ADOH van twintig, is in één oogopslag duidelijk dat er vijf keer zo veel voorraad aanwezig is als nodig.
Een machine (zoals een vormpers of een gietmachine) of een reeks gekoppelde machines (een montagelijn of cel) zodanig instellen dat ze overschakelen van de productie van het ene product of onderdeel naar het andere. Daarbij worden onderdelen, stempels, gietvormen, houders enz. verwisseld (ook wel set-up genoemd). De omsteltijd is de tijd die verstrijkt tussen het laatste item uit het proces vóór de omstelling en het eerste goede item van het proces na de omstelling.
Het verkorten van de tijd die nodig is om een proces om te stellen van het laatste onderdeel van het vorige product naar het eerste goede onderdeel van het volgende product.
De zes stappen bij omsteltijdreductie zijn:
Items tussen bewerkingsstappen. Binnen Lean systemen is gestandaardiseerd onderhanden werk het minimum aantal onderdelen (inclusief eenheden in machines) dat nodig is om een cel of proces soepel te laten draaien.
De operationele beschikbaarheid is het deel van de tijd dat een machine goed functioneert op het moment dat zij nodig is, uitgedrukt in procenten. De bezettingsgraad is het deel van de tijd binnen een bepaalde periode (shift, dag enzovoorts) die een machine wordt gebruikt om iets te maken.
Het gebruik van een auto illustreert het verschil tussen de twee termen. De operationele beschikbaarheid van de auto is het percentage van de tijd dat de auto goed werkt wanneer hij nodig is. De bezettingsgraad is het percentage van de tijd per dag dat er daadwerkelijk in de auto wordt gereden.
Lean denkers gebruiken het onderscheid tussen de twee termen om een valkuil te illustreren in het traditionele denken over efficiëntie. Vanuit een Lean perspectief is een hoge bezettingsgraad niet per se wenselijk. Of de bezettingsgraad goed of slecht is, hangt af van de vraag of de apparatuur precies produceert wat er nodig is (goed) of overproduceert (slecht). De ideale operationele beschikbaarheid is daarentegen 100 procent, omdat die aangeeft hoe goed een machine werkt op het moment dat zij nodig is.
Een visuele tool die wordt gebruikt voor het creëren van continuous flow in een proces dat uit verschillende stappen bestaat en door verschillende operators wordt bemenst. In een OBC wordt het werk van de operator in werkelementen verdeeld en afgezet tegen de takttijd. Ook wel een operator loading diagram of een yamazumi board genoemd.
In een OBC worden de verticale kolommen gebruikt om weer te geven hoeveel werk elke operator in totaal moet doen in relatie tot de takttijd. De verticale kolom voor elke operator wordt opgebouwd door kleine kolommetjes op elkaar te stapelen die individuele elementen van het werk vertegenwoordigen.
De hoogte van elk element is afhankelijk van de hoeveelheid tijd die ervoor nodig is. Een Operator Balance Chart kan een hulpmiddel zijn bij de herverdeling van werkelementen onder operators. Dit is essentieel als men het aantal benodigde operators wil terugbrengen door de hoeveelheid werk voor elke operator bijna
.svg)
Opslag van productieonderdelen en -materialen zo dicht mogelijk in de buurt van de handelingen waarvoor ze nodig zijn.
Een onderdeel van total productive maintenance (TPM) waarmee wordt gemeten hoe effectief apparatuur wordt gebruikt.
OEE wordt berekend aan de hand van drie elementen: de beschikbaarheid staat voor verlies door stilstandtijd als gevolg van storingen en aanpassingen aan apparatuur als percentage van ingeplande tijd. De productiviteit drukt verliezen in snelheid uit – als het proces langzamer gaat dan de beoogde snelheid en onderbrekingen een paar seconden duren. De kwaliteit drukt verliezen uit die het gevolg zijn van uitval en herstelwerkzaamheden als percentage van het totaal aantal verwerkte onderdelen.
Om OEE te berekenen, worden deze drie elementen met elkaar vermenigvuldigd:
Beschikbaarheid × productiviteit × kwaliteit = OEE
Als de beschikbaarheid 90% is, de productiviteit 95% en de kwaliteit 99%, dan ontstaat het volgende percentage:
0,90 × 0,95 × 0,99 = 84,6% OEE
OEE richt zich doorgaans op wat als de zes grootste verliezen worden beschouwd: storingen, omstellingen, korte stops, lagere snelheid, uitval en herstelwerkzaamheden. Sommige bedrijven voegen er echter nog andere elementen aan toe die zij belangrijk vinden voor hun business.
Eerder, sneller of meer produceren dan het volgende proces nodig heeft. Volgens Ohno is overproductie de ernstigste vorm van verspilling omdat het andere vormen van verspilling, zoals voorraden, defecten en overbodig transport, in de hand werkt en maskeert. Een voorbeeld van overproductie:
Elk proces binnen een value stream dat het tempo bepaalt voor de hele stroom. (Het pacemakerproces moet niet worden verward met een bottleneckproces, dat processen stroomafwaarts in ophoudt als gevolg van gebrek aan capaciteit.)
Het pacemakerproces bevindt zich normaal gesproken in de buurt van het klantgedeelte van de value stream, vaak in de laatste montagecel. Als producten echter van een stroomopwaarts proces in een FIFO-volgorde naar het einde worden geleid, kan de pacemaker zich ook in dit stroomopwaartse proces bevinden.
Een situatie waarin een proces pure waarde verschaft, zoals gedefinieerd door de klant, zonder enige verspilling.
De hoeveelheid tijd die in een productiegebied nodig is om één container met producten te maken.
De formule voor pitch luidt:
Takttijd × verpakkingsgrootte = pitch
Als de takttijd (de beschikbare productietijd per dag gedeeld door de vraag van de klant per dag) bijvoorbeeld 1 minuut is en de verpakkingsgrootte 20 items bedraagt, dan geldt: 1 minuut×20 stuks = een pitch van 20 minuten.
Samen met het gebruik van een nivelleringsbox en materiaalhandling gebaseerd op ritmische afname helpt pitch het taktbeeld en het tempo van een fabriek of proces bepalen.
De term pitch wordt overigens ook wel gebruikt om de reikwijdte of het tijdsbestek van iemands werk aan te duiden.
Een gedetailleerd plan voor elk onderdeel dat in een productieproces wordt gebruikt. In dit plan komt alles aan de orde dat relevant is om het proces zonder fouten of verspilling te kunnen managen. Een cruciale tool binnen het Toyota Production System.
Een plan bevat het onderdelennummer, de kenmerken, het per dag gebruikte aantal, de precieze locatie waar het onderdeel wordt gebruikt, de bestelfrequentie, de leverancier, de verpakkingsgrootte, de transittijd vanaf de leverancier, de omvang en het gewicht van de container en alle andere relevante informatie. Het doel is om elk aspect van de handling en het gebruik van elk onderdeel precies te specificeren. (Harris, Harris en Wilson 2020.)
Een verbetercyclus die gebaseerd is op de wetenschappelijke methode: er wordt een verandering in een proces voorgesteld, de verandering wordt geïmplementeerd, de resultaten worden gemeten en de juiste actie wordt genomen. De cyclus wordt ook wel de Deming-cyclus of het Deming-wiel genoemd, naar W. Edwards Deming, die het concept in de jaren vijftig van de vorige eeuw in Japan introduceerde.
De PDCA-cyclus bestaat uit vier stadia:
Plan: vaststellen van de doelstellingen voor een proces en van de veranderingen die nodig zijn om die doelstellingen te bereiken.
Do: implementeren van de veranderingen.
Check: evalueren van de resultaten in termen van prestaties.
Act: standaardiseren en stabiliseren van de verandering of de cyclus opnieuw beginnen, afhankelijk van de resultaten.
Toyota maakt vaak gebruik van PDCA, maar gebuikt een iets andere terminologie (grasp the situation of go see):
Een methode voor het onderhouden van machines en apparatuur die als voorloper wordt gezien van total productive maintenance (TPM). Bij deze methode wordt gewerkt met regelmatig ingeplande controles en revisies door onderhoudspersoneel om storingen te verminderen en de levensduur van de machines te verlengen.
Bij Lean productieprocessen hebben productiemedewerkers dagelijkse verantwoordelijkheden op het gebied van basaal preventief onderhoud, zoals oliepeil controleren, de conditie van filters nakijken en inspecteren of bouten en moeren goed vastzitten.
Het identificeren en dichten van de kloof tussen de huidige en gewenste situatie tijdens een Lean transformatie of elke andere poging tot procesverbetering.
In een Lean managementsysteem is iedereen betrokken bij probleemoplossing. Hierbij zijn twee kenmerken leidend:
Een reeks individuele handelingen die in een specifieke volgorde moeten plaatsvinden om een ontwerp te maken, een order uit te voeren of een product te produceren.
Groepering van activiteiten naar type in plaats van in de volgorde die nodig is om een product te ontwerpen of te maken.
Van oudsher creëerden de meeste organisaties procesdorpen voor activiteiten die varieerden van slijpen op de werkvloer tot kredietcontrole op kantoor. Lean organisaties proberen procesdorpen waar mogelijk te vervangen door procesvolgordes voor productfamilies.
De illustratie hieronder toont twee indelingen van fietsfabrieken. Bij de een is sprake van een procesdorp, bij de andere volgt de materiaalflow de procesvolgorde.
Een product en zijn varianten die soortgelijke bewerkingsstappen doorlopen en waarvoor gemeenschappelijke machinerie wordt gebruikt vlak voordat zij aan de klant worden geleverd.
Productfamilies zijn belangrijk voor Lean denkers omdat ze de analyse-eenheid vormen voor value stream maps, die gedefinieerd worden vanaf de laatste stroomafwaartse stap.
Productfamilies kunnen worden gedefinieerd vanuit het perspectief van elke klant binnen een complete value stream, variërend van de ultieme klant (de eindconsument) tot tussentijdse klanten binnen het productieproces.
Een voorbeeld: in een bedrijf dat elektrische gereedschappen produceert zou een productfamilie kunnen worden gedefinieerd als middelmaat elektrische boren die gebruikmaken van hetzelfde frame en die dezelfde montagecel doorlopen als laatste productiestap voordat ze rechtstreeks aan de eindconsument worden geleverd.
Een productfamilie kan ook worden gedefinieerd als de aandrijfmotor en zijn varianten die gemonteerd worden in dezelfde cel vlak voordat ze aan de klant worden geleverd, in dit geval een producent van boren.
Daarnaast kan een productfamilie worden gedefinieerd als de stator van de aandrijfmotor en zijn varianten die vlak voor levering aan
de klant, in dit geval een producent van aandrijfmotoren, hetzelfde productieproces doorlopen.
Een diagram dat door Lean denkers is opgesteld om productfamilies te identificeren.
In de illustratie is te zien hoe een bedrijf dat vanuit de klant gezien zeven productlijnen bezit zijn montagestappen en machinerie bovenin een productfamiliematrix plaatste. Op deze manier vond het al snel een gemeenschappelijke route voor producten A, B en C, waarvoor het vervolgens als productfamilie een value stream map opstelde.
Een display, vaak een groot whiteboard, dat naast een proces is geplaatst en waarop de werkelijke prestaties kunnen worden afgelezen in vergelijking met de geplande prestaties.
Het bord in de illustratie toont de prestaties van een proces van uur tot uur, waarbij zowel de geplande als de daadwerkelijke productie zijn aangegeven. Als de productie niet overeenkomt met de planning, wordt het probleem genoteerd en wordt een oorzaak gezocht.
Van een proces dat wordt gereguleerd door pullsignalen en niet door een vooraf opgesteld schema zullen de aantallen worden geregistreerd die het volgende proces stroomafwaarts in de value stream nodig heeft, wat tijdens sommige shifts of dagen kan afwijken van de planning. De benodigde aantallen worden vergeleken met de daadwerkelijke productie.
Een productieanalysebord kan een belangrijke tool zijn voor visueel management, vooral als een bedrijf van plan is om over te stappen op Lean productie. Het is echter belangrijk om te beseffen dat een productieanalysebord bedoeld is als een tool voor het identificeren en oplossen van problemen en niet, zoals vaak ten onrechte wordt gedacht, als een tool voor het plannen van productie. Het wordt soms ook wel een planbord of voortgangsbord genoemd, of, beter, een probleemoplossingsbord.
Het zodanig reguleren van de productie dat producten soepel en snel doorstromen om te voldoen aan de eisen van de klant.
Bij Toyota groeide de afdeling Productieplanning uit tot de belangrijkste schakel in het bedrijf: zij schroefde het tempo van de productie op als er sprake was van een achterstand en remde de productie af als die voor lag. Bij de meeste massaproductiebedrijven werkt dit anders; daar is de afdeling Productieplanning verantwoordelijk voor geïsoleerde taken, zoals MRP en logistiek.
Een gedisciplineerde methode om een Lean productieproces te ontwerpen voor een nieuw product of om het productieproces voor een bestaand product fundamenteel te herzien wanneer het ontwerp of de klant vraagt om een substantiële verandering.
Een crossfunctioneel 3P-team verdiept zich in het totale productieproces, waarbij het een aantal alternatieven ontwikkelt voor elke processtap en die afzet tegen Lean criteria. Vervolgens bouwt het team het proces met behulp van eenvoudige materialen na om zijn uitgangspunten te toetsen voordat de machinerie wordt besteld of in de uiteindelijke configuratie wordt opgesteld.
Een methode om productie te reguleren, waarbij activiteiten stroomafwaarts kenbaar maken wat ze nodig hebben aan activiteiten stroomopwaarts. Pullproductie streeft naar het voorkomen van overproductie en is een van de drie belangrijkste componenten van een compleet Just-in-Time productiesysteem.
Bij pullproductie levert een activiteit stroomafwaarts (hetzij binnen dezelfde faciliteit, hetzij in een afzonderlijke faciliteit) informatie aan de vorige (stroomopwaartse) activiteit, vaak via een kanban- kaart, over welk onderdeel of welk materiaal er nodig is, hoeveel er nodig is en wanneer en waar het nodig is. Het toeleveringsproces stroomopwaarts in de value stream produceert pas iets als er vanuit het klantproces stroomafwaarts een behoefte kenbaar wordt gemaakt. Dit is het tegenovergestelde van pushproductie.
Er bestaan drie hoofdtypen pullproductiesystemen:
Supermarktpullsysteem
Het meest basale en meestgebruikte type, ook wel fill-up, aanvul- of type-A-pullsysteem genoemd. In een supermarktpullsysteem heeft elk proces een winkel – een supermarkt – waarin zich een bepaalde hoeveelheid bevindt van elk product dat wordt geproduceerd. Elk proces produceert puur om aan te vullen wat er uit zijn supermarkt wordt verbruikt. Op het moment dat er materiaal aan de supermarkt wordt onttrokken door het klantproces stroomafwaarts in de value stream, wordt er een kanban of een ander type informatiedrager naar het toeleveringsproces stroomopwaarts gestuurd om product af te nemen. Dit geeft het proces stroomopwaarts toestemming om aan te vullen wat er is verbruikt.
Elk proces is verantwoordelijk voor het aanvullen van zijn supermarkt. Op die manier is het relatief eenvoudig om de werkvloer te managen en zijn mogelijkheden voor kaizen relatief gemakkelijk zichtbaar. Het nadeel van een supermarktsysteem is voorraad moet hebben, wat soms niet haalbaar is als het aantal soorten onderdelen groot is.
Sequentieel pullsysteem
Een sequentieel pullsysteem – ook wel bekend als een type-B- pullsysteem – kan worden gebruikt als er sprake is van te veel soorten onderdelen, die niet allemaal in voorraad kunnen worden gehouden in een supermarkt. Producten worden in feite op bestelling gemaakt terwijl de voorraad voor het gehele systeem tot een minimum wordt beperkt.
In een sequentieel systeem moet de planningsafdeling de juiste mix en aantallen van te produceren producten bepalen. Dat kan door productie-kanban-kaarten in een heijunka-box te plaatsen, vaak aan het begin van elke shift. Deze productie-instructies worden naar het eerste proces helemaal stroomopwaarts in de value stream gestuurd. Vaak gebeurt dat in de vorm van een ‘volgordelijst’, ook wel een sequential tablet genoemd. Elk volgend proces produceert puur de items die het aangeleverd heeft gekregen door het voorgaande proces, waarbij men zich steeds houdt aan FIFO van individuele producten.
Een sequentieel systeem creëert druk om korte en voorspelbare doorlooptijden te handhaven. Dit systeem is alleen effectief als men inzicht heeft in het patroon van orders van klanten. Als orders lastig te voorspellen zijn, moet de productiedoorlooptijd ofwel heel kort zijn (korter dan de orderdoorlooptijd) of moet er worden gezorgd voor een toereikende winkel met eindproducten.
Een sequentieel systeem kan alleen in stand worden gehouden met sterk management, en de verbetering ervan kan op de werkvloer behoorlijk wat voeten in de aarde hebben.
Gemengd supermarkt- en sequentieel pullsysteem
Supermarkt- en sequentiële pullsystemen kunnen samen worden gebruikt in een gemengd systeem – ook wel bekend als een type-C- pullsysteem. Een gemengd systeem kan op zijn plaats zijn als er een 80/20-regel van toepassing is, waarbij een klein percentage onderdeelnummers (bv. 20%) goed is voor het grootste deel (bv. 80%) van het dagelijkse productievolume. Vaak wordt er een analyse uitgevoerd om soorten onderdelen naar volume te segmenteren
in hoog (A), middel (B), laag (C) en zeldzame bestellingen (D). Onder type D vallen bijvoorbeeld maatwerk- of serviceonderdelen. Voor deze items, waar weinig vraag naar is, kan er een speciale type-D-kanban worden gecreëerd die geen specifiek type onderdeel vertegenwoordigt, maar een hoeveelheid capaciteit. Vervolgens wordt de productievolgorde voor de type-D-producten bepaald aan de hand van de methode die de planningsafdeling gebruikt voor soorten onderdelen binnen het sequentiële pullsysteem.
Met een dergelijk gemengd systeem kunnen zowel supermarkt- als sequentiële systemen selectief worden toegepast en plukt men de vruchten van beide systemen, zelfs in omgevingen waarin de vraag complex en gevarieerd is. De twee systemen kunnen zij-aan- zij worden toegepast door de hele value stream heen, of ze kunnen worden gebruikt voor een bepaald type onderdeel op verschillende locaties binnen de individuele value stream van dat nummer.
Met een gemengd systeem kan het lastiger zijn om werk in balans te houden en om abnormale omstandigheden te identificeren. Ook kan het lastiger zijn om kaizen te managen en uit te voeren. Daarom vergt het discipline om een gemengd systeem goed te laten werken. (Gebaseerd op Smalley 2017.)
Het zo snel mogelijk produceren van grote batches items, gebaseerd op de verwachte vraag, waarna die items naar het volgende proces stroomafwaarts worden doorgeschoven of worden opgeslagen, ongeacht de productiesnelheid van het volgende proces. Zo’n systeem maakt het vrijwel onmogelijk om de soepele doorstroming van werk tussen het ene proces en het andere te bewerkstelligen die kenmerkend is voor Lean productie.
Een visuele besluitvormingsprocedure voor crossfunctionele product-projectteams die zorgt voor gemeenschappelijk inzicht in klantbehoeften (de ‘stem van de klant’) en voor teambrede consensus over de uiteindelijke technische specificaties die het product moet bezitten om aan die klantbehoeften te kunnen voldoen.
QFD integreert de perspectieven van teamleden van verschillende disciplines, zorgt ervoor dat hun inspanningen gefocust zijn op het vinden van consistente oplossingen met meetbare prestatietargets voor het product en voert deze beslissingen op elk niveau door. Het gebruik van QFD voorkomt duur dubbel werk op het moment dat projecten hun lancering naderen.
Een belangrijk aspect van QFD is het house of quality-diagram. Met behulp van dit diagram kunnen uitgesproken en onuitgesproken behoeften van klanten op een visuele manier worden geïdentificeerd, in acties en ontwerpen worden vertaald en naar de hele organisatie worden gecommuniceerd. Ook stelt het klanten in staat om prioriteit aan te brengen in hun behoeften. Leveranciers van cruciale componenten zijn vaak betrokken bij QFD-sessies aan het begin van het ontwerpproces.
Een engineer van een bepaalde component van een leverancier die naar Toyota wordt gestuurd om samen met de Toyota-engineers aan ontwikkelingsprojecten te werken of problemen op te lossen; soms ook gast-engineer genoemd.
Procesapparatuur die uiterst capabel is, gemakkelijk te onderhouden (en daardoor te allen tijde beschikbaar voor productie), snel om te stellen, gemakkelijk te verplaatsen en ontworpen toe te voegen in kleine hoeveelheden capaciteit om kapitaallineariteit en arbeidslineariteit mogelijk te maken.
Voorbeelden van right-sized tools zijn kleine wasmachines, warmtebehandelingsovens en verfcabines die in procesvolgorde in cellen kunnen worden opgesteld om continuous flow te faciliteren.
Volgens een vast, frequent tempo productie-instructies aan werkgebieden doorgeven en voltooide producten bij werkgebieden weghalen. Deze werkwijze kan worden gebruikt om materiaalflows te koppelen aan informatieflow.
In de illustratie hieronder legt de materiaalhandler elke twintig minuten de hele route af. Allereerst haalt hij productie-instructies (productie-kanban) uit een nivelleringsbox. Vervolgens levert hij de kanban af bij een productieproces, waar ze het startsein vormen om goederen te produceren.
Een voorbeeld van ritmische afname in een fabrieksomgeving:
De materiaalhandler haalt voltooide goederen weg bij het productieproces en brengt die naar de supermarkt. Daar haalt de handler productie-kanban uit de verzamelbox, neemt die mee naar de nivelleringsbox, stopt ze erin, en haalt de volgende reeks productie-kanban uit de juiste kolom in de box, waarna de cyclus zich herhaalt. Ritmische afname voorkomt overproductie en waarschuwt managers snel – in dit geval binnen twintig minuten – als er productieproblemen optreden.
Tijdens 5S worden items die niet nodig zijn voorzien van een rood label, waarna ze van de werkvloer of uit een kantoor worden verwijderd.
De rode labels kunnen worden vastgemaakt aan gereedschap, apparatuur en voorraden. Gelabelde items worden in een opslaggebied geplaatst, waar wordt bekeken of ze andere doelen kunnen dienen binnen een vestiging of bedrijf. De objecten waarvoor geen alternatief te vinden is, worden weggegooid. Rood labellen helpt de eerste S van 5S uit te voeren: het scheiden van benodigde en overbodige items.
De Japanse term voor ‘leraar’. Door Lean denkers gebruikt om iemand aan te duiden die een schat aan Lean kennis bezit dankzij jaren ervaring met transformaties van de gemba (de plek waar het werk daadwerkelijk wordt verricht). De sensei moet ook een inspirerende leermeester zijn die gemakkelijk te begrijpen is.
Een afspraak tussen een klant en een leverancier om bepaalde (tijdgebonden) targets te realiseren als onderdeel van een overdracht. Vaak wordt in zo’n afspraak de tijdspanne gespecificeerd waarbinnen de overdracht moet plaatsvinden, en daarbij wordt ook een bepaalde tijdsbuffer ingebouwd. Bijvoorbeeld: ‘Radiologie stemt in met een omlooptijd van een uur voor alle verzoeken voor standaard thoraxfoto’s’. Dit betekent dat sommige verzoeken misschien minder dan een uur in beslag nemen, maar dat alle verzoeken voor standaard thoraxfoto’s binnen een uur worden afgehandeld. Ook het daadwerkelijke tijdstip van de overdracht kan worden gespecificeerd, zoals ‘De schoonmakers geven verzoeken tot aanvulling van voorraden dagelijks om drie uur door’.
Een complexer type afspraak is ‘proceed until halted’. Hierbij wordt iemand die het werk moet goedkeuren geïnformeerd dat het werk is begonnen (bijvoorbeeld ‘We controleren de verzekeringsdekking van patiënt X’) en duurt het werk voort tenzij deze persoon het binnen een gespecificeerde tijdsperiode stopzet. (Naar Worth et al., 2012. p. 71.)
Een methode om producten en diensten te ontwerpen waarbij ontwikkelaars zich buigen over hele verzamelingen ideeën in plaats van over één enkel idee. Hiervoor doen zij het volgende:
Een engineer en consultant wiens boeken en training belangrijke bijdragen hebben geleverd aan de verspreiding van het Toyota Production System. Van ongeveer 1955 tot 1980 trainde Shingo supervisors en engineers bij Toyota in industrial engineering methodes. Zijn lessen droegen bij aan de opzet van interne kaizentrainingen bij Toyota en ook bij andere bedrijven. Ook heeft hij belangrijke bijdragen geleverd aan omteltijdreductie, heeft hij de term Single-Minute Exchange of Die (SMED) geïntroduceerd en stappen ontwikkeld om omstelwerkzaamheden te analyseren, met name het onderscheid tussen intern en extern werk.
De Shingo Prize for Excellence in Manufacturing werd in 1988 in het leven geroepen door het College of Business van de Utah State University, om bewustzijn van Lean productieconcepten te bevorderen en om erkenning te geven aan bedrijven uit de publieke en de private sector in de Verenigde Staten, Canada en Mexico die ver zijn gekomen met hun implementatie van Lean.
Een van drie verwante Japanse woorden (shojinka, shoninka, shoryokuka) die conceptueel aan elkaar gerelateerd zijn maar verschillende betekenissen hebben. Shojinka betekent ‘flexibele arbeidskrachtenlijn’ en verwijst naar het vermogen om een lijn aan te passen om aan de productie-eisen te voldoen met een willekeurig aantal arbeidskrachten en willekeurige veranderingen in de vraag. Dit wordt soms ook arbeidslineariteit genoemd, naar het vermogen van een montagelijn om in balans te zijn, ook op momenten dat het productievolume fluctueert.
Shoninka betekent ‘besparingen op het gebied van arbeidskrachten’. Deze term verwijst naar de verbetering van werkprocedures, machines of apparatuur, waardoor hele eenheden van arbeid (personen) kunnen worden vrijgemaakt bij een productielijn die uit een of meer arbeidskrachten bestaat.
Shoryokuka betekent ‘werkbesparingen’ en verwijst naar gedeeltelijke verbetering van handmatige werkzaamheden door kleine machines of apparaten toe te voegen om die werkzaamheden te ondersteunen. Dit leidt ertoe dat er een kleine hoeveelheid arbeid wordt bespaard, maar er wordt niet een hele persoon vrijgemaakt, zoals bij shoninka. (Een aantal shoryokuka-besparingen bij elkaar kan wel een shoninka-besparing tot gevolg hebben.)
Een projectleider, zoals de chief engineer in het Toyota productontwikkelingssysteem.
Het zo snel mogelijk omstellen van productieapparatuur van het ene type onderdeel naar het andere. SMED verwijst naar de doelstelling om omsteltijden terug te brengen naar minder dan tien minuten.
De belangrijke inzichten van Shigeo Shingo over omsteltijdreductie, die hij in de jaren vijftig en zestig van de twintigste eeuw ontwikkelde, waren dat interne omstelhandelingen – die alleen kunnen worden uitgevoerd als een machine stilstaat (zoals wanneer er een matrijs moet worden verwisseld) – moeten worden gescheiden van externe handelingen die kunnen worden uitgevoerd terwijl de machine in bedrijf is (zoals de nieuwe matrijs naar de machine brengen). Vervolgens moeten zo veel mogelijk interne omstelhandelingen in externe operaties worden omgezet. (Shingo 1985.)
Een kwaliteitsstandaard van slechts 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden; 99,9996% goed.
Bij Six Sigma-methodologieën ligt de nadruk op wiskundige en statistische tools om de kwaliteit te verbeteren van processen die al beheerst zijn. De toepassing ervan verloopt volgens een vijfstappenproces: definiëren, meten, analyseren, verbeteren en beheersen (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Dit proces wordt ook vaak DMAIC genoemd.
Motorola bedacht de Six Sigma-techniek in 1986 als een manier om de verbeterdoelstellingen van het bedrijf op het gebied van productie- en ondersteunende werkzaamheden te realiseren. De term verwijst naar het aantal standaardafwijkingen dat een punt verwijderd is van het middelpunt in een klokkromme.
Veel Lean denkers passen Six Sigma-technieken toe om hardnekkige kwaliteitsproblemen op te lossen in waardetoevoegende processen die al beheerst zijn en waarbij niet-waardetoevoegende processen zijn geëlimineerd door middel van een analyse van de totale value stream.
Een diagram van de route die een product aflegt langs de verschillende stappen van een value stream. Zo genoemd omdat de routes van producten in een massaproductieorganisatie vaak op een bord spaghetti lijken.
Wanneer standaardwerk voor leiders, ook wel ‘kaizen voor het management’ genoemd, gecombineerd wordt met het juiste leiderschapsgedrag, verandert het de rol van managers: in plaats van de primaire probleemoplossers worden zij degenen die het probleemoplossende vermogen van hun medewerkers ontwikkelen.
Omdat traditionele managementbenaderingen geen cultuur van dagelijkse probleemoplossing bevorderen, is deze verschuiving in de rol van het management nodig om een nieuwe cultuur te ontwikkelen en de operationele veranderingen te ondersteunen die tijdens een Lean transformatie worden doorgevoerd.
Naast planningsactiviteiten die minder frequent worden uitgevoerd bestaat standaardwerk voor leiders uit vijf belangrijke tools: gemba walks, reflectiebijeenkomsten, reageren op andons, verantwoordelijkheid creëren en mentoring.
Productietijd die verloren gaat als gevolg van geplande of ongeplande onderbrekingen.
Tot geplande stilstandtijd worden ingeroosterde onderbrekingen gerekend voor activiteiten als bordbesprekingen, omstellingen om andere producten te gaan maken en ingepland onderhoud. Tot ongeplande stilstandtijd behoren onderbrekingen als gevolg van storingen, aanpassingen aan machines, materiaaltekorten en verzuim.
Een methode om problemen bij montagelijnen op te lossen door de lijn stop te zetten aan het einde van de werkcyclus – dat wil zeggen: op een vaste positie – als er een probleem is gesignaleerd dat niet tijdens de werkcyclus kan worden opgelost.
Als een operator een probleem signaleert met onderdelen, gereedschap, materiaaltoevoer, veiligheidsomstandigheden enzovoorts, trekt hij aan een koord of drukt hij op een knop om de supervisor te waarschuwen. De supervisor schat de situatie in en bepaalt of het probleem kan worden opgelost vóór het einde van de huidige werkcyclus. Als het probleem kan worden opgelost, reset de supervisor het signaleringssysteem zodat de lijn niet stopt. Kan het probleem niet binnen de resterende cyclustijd worden verholpen, dan wordt de lijn aan het einde van de werkcyclus stopgezet.
Het stopsysteem met vaste positie werd voor het eerst gebruikt door Toyota om drie problemen op te lossen: (1) medewerkers waren erg terughoudend om aan de ‘noodrem’ te trekken als ze daarmee de hele lijn direct stopzetten, (2) onnodig stopzetten van de lijn
voor het oplossen van kleine problemen die binnen één werkcyclus zouden kunnen worden verholpen en (3) als de lijn halverwege de cyclus werd stopgezet in plaats van aan het einde, trad automatisch verwarring op – plus kwaliteits- en veiligheidsproblemen – omdat taken halverwege een cyclus weer moesten worden opgestart.
Het stopsysteem met vaste positie is een jidoka-methode, die tot doel heeft kwaliteit in te bouwen bij handmatige processen aan een lopende band.
Een managementproces dat de functies en activiteiten van een organisatie zowel horizontaal als verticaal afstemt op haar strategische doelstellingen. In het kader daarvan wordt een specifiek plan – meestal een jaarplan – ontwikkeld met precieze doelstellingen, acties, tijdlijnen, verantwoordelijkheden en indicatoren.
De voorbeeld-A3 toont de strategie van een directeur van een financiële afdeling om zijn bedrijf weer winstgevend te maken. In het Prestaties-vak in de linker bovenhoek is te zien dat het bedrijf zijn inkomsten- en EBIT-targets van het afgelopen jaar niet heeft gehaald. Ook de voorraadniveaus staan erin vermeld, omdat de directeur die beschouwt als de grootste bron van verspilling binnen het bedrijf, en ze een zware aanslag vormen op de cashflow.
Het woord ‘rood’ in het vak Reflectie geeft aan dat belangrijke verbeterinspanningen het afgelopen jaar geen vrucht hebben afgeworpen. In de Analyse eronder staan de belangrijkste acties beschreven die moeten worden genomen om de strategische winstgevendheidsdoelstelling van dit jaar te halen. Het Actieplan aan de rechterkant bevat het wie, wat, wanneer, waar en hoe van de strategie. Het Follow-up-vak bevat eventuele onopgeloste punten van zorg en informatie over hoe de directeur de voortgang zal checken.
Strategy deployment, ook wel bekend onder de Japanse term hoshin kanri, kan beginnen als een top-downproces op het moment dat een organisatie een Lean conversie in gang zet. Wanneer de belangrijkste doelstellingen echter eenmaal zijn geformuleerd, zou het zowel een top-down- als een bottom-up proces moeten worden waarin senior managers en projectteams met elkaar in dialoog gaan over de middelen en de tijd die zowel beschikbaar als nodig zijn om de targets te halen. Deze dialoog wordt vaak catchball (of nemawashi) genoemd, omdat ideeën net als een bal heen en weer worden gekaatst.
Het doel is om beschikbare middelen te koppelen aan wenselijke projecten, zodat alleen projecten die wenselijk, belangrijk en haalbaar zijn worden goedgekeurd. (Dit is bedoeld om te voorkomen wat in veel organisaties gebeurt: men lanceert een heleboel verbeterinitiatieven die in bepaalde delen van de organisatie populair zijn maar die niet worden afgemaakt doordat er tussen functies geen overeenstemming over bestaat en er geen middelen voor beschikbaar zijn).
Als een organisatie verder komt met haar Lean transformatie en ervaring opdoet met policy deployment, moet het proces veel meer bottom-top-bottom worden, waarbij elk deel van de organisatie voorstellen bij het senior management neerlegt om de prestaties te verbeteren. Een volwassen Lean organisatie kan dit proces ’strategy alignment’ of ’policy management’ noemen.
De plaats waar een vooraf vastgestelde standaardvoorraad wordt bewaard om processen stroomafwaarts in de value stream te bevoorraden.
Supermarkten bevinden zich normaal gesproken in de buurt van het toeleveringsproces, zodat dat proces voeling houdt met het verbruik en de eisen van de klant. Elk item in een supermarkt heeft een specifieke locatie waarvandaan een materiaalmedewerker
het precieze aantal producten betrekt dat een stroomafwaarts proces nodig heeft. Als er een item wordt weggehaald, neemt de materiaalmedewerker een signaal om meer te maken (zoals een kanban-kaart of een lege bak) mee naar het leveringsproces.
Toyota installeerde zijn eerste supermarkt in 1953 in de machinewerkplaats van zijn hoofdfabriek in Toyota City. Toyota-directeur Taiichi Ohno ontleende het idee voor
de supermarkt aan foto’s van Amerikaanse supermarkten waarin goederen op specifieke locaties op schappen lagen zodat klanten ze mee konden nemen.
Het creëren van bewustzijn van takttijd in delen van een productieproces waar producten niet aangeleverd en afgenomen kunnen worden volgens de frequentie van takttijd. Bij een eindmontagelijn is het gemakkelijk om rekening te houden met takttijd doordat de lijn producten produceert volgens takttijd. In productiecellen stroomopwaarts in de value stream en in gemeenschappelijke processen, zoals vormpersen, kan het echter moeilijk zijn om een voorstelling te maken van takttijd, terwijl het de hartslag is van de vraag van de klant.
Een taktbeeld kan vaak worden gecreëerd door eindproducten af te nemen en productiesignalen af te geven volgens een veelvoud van takttijd die in verhouding staat tot de verpakkingsgrootte of overdrachtsgrootte. Een cel die werkt volgens een takttijd van
1 minuut en die producten per twintig eenheden doorstuurt naar de volgende schakel in de value stream, zou dus een taktbeeld hebben van 20 minuten. Hoewel taktbeeld niet zo goed is als takttijd, helpt het je nog steeds binnen een paar minuten te achterhalen of een proces uit de pas loopt met de vraag van de klant.
De beschikbare productietijd gedeeld door de vraag van de klant.
Als een fabriek bijvoorbeeld 480 minuten per dag draait en klanten 240 producten per dag willen hebben, bedraagt de takttijd twee minuten. En als klanten twee nieuwe producten per maand willen, bedraagt de takttijd twee weken. Het doel van takttijd is om de productie precies te laten aansluiten op de vraag. Het is de hartslag van een Lean productiesysteem.
Takttijd werd voor het eerst gebruikt als een productiemanagementtool in de Duitse vliegtuigindustrie in de jaren dertig van de twintigste eeuw. (Takt is Duits voor een precies tijdsinterval, zoals een muzikale maat.) Het was het interval waarmee vliegtuigen werden overgeheveld naar het volgende productiestation.
Het concept werd in de jaren vijftig op veel plekken binnen Toyota ingezet en werd tegen het einde van de jaren zestig door het hele toeleveranciersbestand van Toyota gebruikt. Toyota herberekent de takttijd voor een proces elke maand, met elke tien dagen eventuele bijstellingen.
De ontwikkelings- en productiekosten die een product niet mag overschrijden om de klant tevreden te houden met de waarde van het product terwijl de producent een acceptabel rendement van zijn investeringen realiseert.
Toyota ontwikkelde target costing voor een kleine groep leveranciers waarmee het al lang samenwerkte. Omdat er geen marktprijs voor handen is bij aanbestedingen via inschrijving of het uitschrijven van veilingen, stellen Toyota en zijn leveranciers de correcte/eerlijke kosten (en prijs) voor een geleverd item vast door in te schatten hoeveel de klant denkt dat het item waard is.
Vervolgens wordt van daaruit teruggewerkt om kosten (verspilling) te elimineren om die prijs te halen, terwijl de winstmarges voor Toyota en de leverancier overeind blijven.
Bij Toyota een per uur betaalde medewerker die een team van vijf tot acht andere medewerkers leidt. In het Japans hancho genoemd.
Binnen het Toyota Production System fungeren teamleiders als de eerstelijns-ondersteuning voor medewerkers, die – in tegenstelling tot hun tegenhangers bij traditionele massaproducenten – het middelpunt vormen bij verbeteractiviteiten en verantwoordelijkheden hebben op het gebied van probleemoplossing, kwaliteitsborging en basaal preventief onderhoud.
Teamleiders nemen geen disciplinaire maatregelen en hebben geen vaste productietaken. Ze zijn bekend met alle taken die hun teamleden uitvoeren, zodat ze medewerkers kunnen ontlasten, kunnen invallen in geval van verzuim of kunnen bijspringen als medewerkers assistentie nodig hebben of achter liggen op schema. Ze gaan aan de slag met problemen zoals lijnstops en andonsignalen en nemen het voortouw bij kaizen-activiteiten. Ook voeren ze dagelijks checks uit met behulp van auditsheets voor gestandaardiseerd werk om zich ervan te vergewissen dat mensen zich houden aan de richtlijnen van gestandaardiseerd werk en om problemen boven water te krijgen.
Een managementfilosofie en een verzameling tools voor organisatieverandering, ontwikkeld door de Israëlische natuurkundige dr. Eliyahu Goldratt en bekend geworden via het boek Het Doel (1986) van Goldratt en Jeff Cox. TOC concentreert zich op winstverbetering door het managen van beperkingen (constraints): factoren die een bedrijf belemmeren bij het bereiken van zijn doelstellingen.
De primaire focus ligt op het wegnemen of managen van beperkingen om de productie te verbeteren, terwijl Lean zich richt op de identificatie en het wegnemen van verspilling om de flow van waarde te verbeteren. Zowel bij Lean als bij TOC ligt de nadruk op het verbeteren van het gehele systeem in plaats van op individuele onderdelen.
Een reeks technieken, voor het eerst gebruikt door Denso in de Toyota Group in Japan, die ervoor zorgt dat elke machine in een productieproces altijd in staat is om de taken uit te voeren die er van die machine worden verwacht. Het woord ‘total’ heeft betrekking op drie dingen. Ten eerste is de totale medewerking nodig van alle medewerkers, niet alleen van het onderhoudspersoneel maar ook van lijnmanagers, productie- engineers, kwaliteitsdeskundigen en operators. Ten tweede wordt gestreefd naar totale productiviteit van de apparatuur door te focussen op de zes belangrijkste vormen van capaciteitsverlies waarmee apparatuur te kampen heeft: stilstandtijd, omsteltijd, korte stops, snelheidsverlies, uitval en herstelwerkzaamheden. Ten derde wordt gekeken naar de totale levenscyclus van apparatuur; onderhoudsmethodes, -activiteiten en -verbeteringen worden afgestemd op waar de apparatuur zich in zijn levenscyclus bevindt.
In tegenstelling tot traditioneel preventief onderhoud, dat wordt uitgevoerd door onderhoudspersoneel, betrekt TPM operators bij routineonderhoud, verbeterprojecten en eenvoudige reparaties. Zo voeren operators dagelijkse activiteiten uit als smeren, reinigen, vastschroeven en apparatuur inspecteren.
Een managementbenadering waarbij alle afdelingen, medewerkers en managers verantwoordelijk zijn voor het voortdurend verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, zodat ze voldoen aan de verwachtingen van de klant of die overtreffen.
De TQC-methodologie maakt gebruik van de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus voor het managen van processen en, als er problemen rijzen, van statistische tools om die problemen op te lossen. De methodologie en de tools worden vaak door medewerkers gebruikt tijdens kaizen-activiteiten en vormen samen een belangrijk subsysteem van Lean.
De term ‘total quality control’ werd in 1957 voor het eerst gebruikt door kwaliteitsdeskundige Armand Feigenbaum, die meende dat professionals op het gebied van kwaliteitsbeheersing een centrale rol zouden moeten spelen bij het bevorderen van TQC.
In de jaren tachtig van de twintigste eeuw bouwden andere deskundigen, zoals Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming en Kaoru Ishikawa voort op het concept, dat nu bekend is als Total Quality Management. Zij voegden nieuwe tools toe en, het allerbelangrijkste, het idee dat kwaliteit de verantwoordelijkheid is van alle medewerkers, managers en senior managers.
Toyota implementeerde TQC aan het begin van de jaren zestig en begon het systeem eind jaren zestig ook bij leveranciers uit te rollen.
De zoon van Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyota Group. Onder leiding van Kiichiro betrad Toyota in de jaren dertig van de twintigste eeuw de auto-industrie. Kiichiro Toyoda geloofde dat hij het hele productieproces bevoorraad kon houden als elk proces eenvoudigweg zou reageren op de precieze behoeften van het volgende proces stroomafwaarts in de value stream. Hij noemde dit systeem Just-in-Time, dat een van de twee pijlers van het Toyota Production System werd.
De oprichter van de Toyota Group, die aan het begin van de twintigste eeuw een zelfcontrolesysteem voor textielweefgetouwen uitvond dat het weefgetouw stopte als er een draad brak. Deze innovatie maakte het mogelijk voor één operator om meerdere machines te bedienen en leidde tot het Jidoka-concept, wat ‘automatisering met menselijke intelligentie’ betekent. Het is een van de twee pijlers van het Toyota Production System.
Productiesysteem ontwikkeld door de Toyota Motor Corporation om de beste kwaliteit, de laagste kosten en de kortste doorlooptijd te realiseren door verspilling te elimineren. Het TPS bestaat uit twee pijlers, Just-in-Time en Jidoka, en wordt vaak geïllustreerd aan de hand van een huis (zie illustratie). Het TPS wordt in stand gehouden en verbeterd door iteraties van gestandaardiseerd werk en kaizen en volgt PDCA oftewel de wetenschappelijke methode.
De ontwikkeling van het TPS wordt toegeschreven aan Taiichi Ohno, het hoofd Productie bij Toyota in de periode na de Tweede Wereldoorlog. Ohno begon bij de verspaningswerkzaamheden en liet in de jaren vijftig en zestig van daaruit de rest van Toyota kennismaken met het TPS. In de jaren zestig en zeventig introduceerde hij het systeem ook bij de leveranciers van Toyota. Buiten Japan begon de verspreiding ervan serieuze vormen aan te nemen na het ontstaan van de joint venture tussen Toyota en General Motors – NUMMI – in Californië in 1984.
De concepten Just-in-Time (JIT) en Jidoka dateren allebei uit de periode voor de oorlog. Sakichi Toyoda, de oprichter van de Toyota Group, vond het concept Jidoka aan het begin van de twintigste eeuw uit door een systeem in zijn automatische weefgetouwen te integreren dat ervoor zorgde dat een weefgetouw stilhield zodra
er een draad brak. Dit maakte aanzienlijke kwaliteitsverbeteringen mogelijk en zorgde ervoor dat medewerkers hun handen vrij kregen om meer waardecreërend werk te doen dan alleen maar machines in de gaten te houden. Uiteindelijk vond dit eenvoudige concept zijn weg naar elke machine, elke productielijn en elke Toyota-activiteit.
Onderstaand het huis van het Toyota Production System:
Kiichiro Toyoda, de zoon van Sakichi en de oprichter van de Toyota-autobusiness, ontwikkelde het Just-in-Time concept in de jaren dertig van de twintigste eeuw. Hij besloot dat er bij Toyota geen sprake mocht zijn van overtollige voorraad en dat Toyota ernaar moest streven om in samenwerking met zijn leveranciers de productie te nivelleren. Onder het leiderschap van Ohno ontwikkelde JIT zich tot een uniek systeem van materiaal- en informatieflows om overproductie tegen te gaan.
Het TPS verwierf wereldwijd erkenning als het model- productiesysteem na de verschijning van het boek The Machine that Changed the World (1990), het resultaat van vijf jaar onderzoek onder leiding van het Massachusetts Institute of Technology. De onderzoekers van het MIT ontdekten dat het TPS zo veel effectiever en efficiënter was dan de traditionele massaproductie dat het een compleet nieuw paradigma vormde. Zij introduceerden de term Lean productie om deze radicaal andere benadering van productie mee aan te duiden.
Trade-off curves geven een eenvoudige visuele weergave van de prestatiegrenzen die mogelijk zijn binnen een bepaald ontwerp. Meestal karakteriseren zij de relatie tussen twee of meer belangrijke parameters die ontwerpbeslissingen koppelen aan factoren waar klanten belang aan hechten, zoals de relatie tussen diameter en dikte van de pijpwand (ontwerpbeslissingen) enerzijds en vloeistofdruk en snelheid (wensen van de klant) anderzijds.
Bij een trade-off curve horen een afbeelding van het onderdeel en/of proces, een beschrijving van de faalwijze (failure mode), een analyse van de oorzaak, mogelijke tegenmaatregelen, een grafiek waaruit duidelijk wordt onder welke omstandigheden de faalwijze optreedt en een beschrijving van de relaties tussen de belangrijkste parameters (zie illustratie pagina 113). Op basis daarvan creëren ontwerpgroepen een zogenaamde engineering check sheet waarop de belangrijkste punten van het onderzoek van de trade- off curve op compacte en efficiënte manier zijn samengevat. Die samenvatting wordt gebruikt bij ontwerpreviews.
Een reeks in de Tweede Wereldoorlog ontwikkelde trainingsprogramma’s waarmee Amerikaanse bedrijven grote aantallen nieuwe medewerkers konden aannemen en opleiden ter vervanging van mensen die in het leger moesten dienen.
TWI bestond uit drie trainingsprogramma’s, die gezamenlijk ‘J- programma’s’ werden genoemd:
Een methode om flow te handhaven tussen ontkoppelde processen. Zulke processen kunnen bijvoorbeeld gescheiden zijn doordat een stap die buiten de lijn of fabriek plaatsvindt te duur of te omvangrijk is om te verplaatsen. Met behulp van een pull-FIFO-techniek zorgt tsurube ervoor dat er een standaard aantal onderdelen in sequentiële volgorde het systeem uitgaan en weer binnenkomen. Tsurube houshiki is de Japanse term voor een systeem om met twee emmers water uit een put te halen; een lege emmer gaat naar beneden terwijl een volle emmer – die vastzit aan hetzelfde touw, dat door een katrol loopt – naar boven komt.
In het voorbeeld, waar een deel van een value stream is afgebeeld, houdt een tsurube-systeem de flow in stand tussen het hoofdproces en de hittebehandeling. Elke twintig minuten arriveert er een vast aantal items bij de FIFO-straat van de hittebehandeling vanaf de FIFO-straat na handeling 20. Daarnaast wordt elke twintig minuten hetzelfde aantal items van de FIFO- straat voor hittebehandeling getransporteerd naar de FIFO-straat voor de volgende stap, handeling 40. De FIFO-straten houden
zich aan de volgorde van te bewerken items. (De ononderbroken blauwe pijlen staan voor de materiaalflow door de bewerkingen.)
Dankzij de afgepaste levering en afgifte weten managers het binnen twintig minuten als er problemen zijn. Om het systeem te verbeteren, zouden managers zich moeten afvragen waarom de hittebehandeling geïsoleerd is en hoe die stap aan het systeem kan worden gekoppeld. Stabiele productieprocessen zijn een voorwaarde voor de implementatie van een tsurube-systeem om flow- en pullproductie te handhaven.
Operators de opdracht geven om meer dan één bewerking uit te voeren in een op productflow georiënteerde opstelling (zie illustratie). Operators moeten worden getraind om verschillende typen machines te kunnen bedienen (zoals buigers én krimpers én testers) zodat ze producten door celopstellingen kunnen begeleiden (ook wel cross-training genoemd).
Deze manier van werken contrasteert met de typische massaproductiebenadering, waarbij operators op afzonderlijke afdelingen worden gestationeerd – draaien óf slijpen óf frezen – waar ze slechts één type machine bedienen en batches maken die ze overdragen aan andere processen op andere afdelingen.
Een voorbeeld van het uitvoeren van meerdere bewerkingen. De operator bedient verschillende soorten machines in een cel:
Een trainings- en ontwikkelingsschema voor medewerkers waarin de verworven en de te verwerven vaardigheden staan aangegeven. In het voorbeeld staan de medewerkers in de linkerkolom en worden de vaardigheden bovenin weergegeven.
De arcering geeft aan in hoeverre een medewerker de vaardigheid in kwestie onder de knie heeft. De data in de lege of gedeeltelijk gearceerde vakjes zijn targets voor het verwerven van de benodigde vaardigheden. Deze tool is vooral nuttig om de vorderingen te volgen van medewerkers die worden getraind in de verschillende vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van meerdere bewerkingen.
Value stream wordt ook wel waardestroom genoemd. Alle acties, zowel waardecreërend als niet-waardecreërend, die nodig zijn om een product van concept naar lancering (ook wel de ontwikkel-value stream genoemd) of van bestelling naar levering (ook wel de operationele value stream genoemd) te brengen.
Hieronder vallen ook activiteiten om informatie van de klant te verwerken en activiteiten om het product te transformeren op zijn weg naar de klant.
Een verbetermethode die gebaseerd is op de wetenschappelijke benadering van probleemoplossing, ook wel bekend als Plan-Do- Check-Act (PDCA) of Plan-Do-Study-Adjust (PDSA). Deze methode verenigt de wetenschappelijke en culturele componenten die nodig zijn om positieve verandering in een specifieke value stream te implementeren en in stand te houden.
De PDCA-benadering correspondeert met de drie projectfasen van value stream improvement.
1) Het leiderschap definieert de brede behoefte aan een project binnen de organisatie, de impact van de kwestie op de organisatie en de scope van het project.
2) Tijdens een workshop, die meestal drie dagen duurt, ontwikkelen de partijen die betrokken zijn bij de value stream een value stream map, analyseren de problemen en opperen tegenmaatregelen in de vorm van een future-state map.
3) Tijdens de verbeterfase, die doorgaans zestig tot honderdtwintig dagen duurt, voert het team snelle leerexperimenten uit, implementeert veranderingen om de prestaties van de value stream te verbeteren en checkt vervolgens de resultaten.
In de Lean wereld heten deze veranderingen ‘tegenmaatregelen’ omdat zij, in tegenstelling tot ‘oplossingen’, geen vaste antwoorden opleveren maar voortdurende verbetering van het proces stimuleren. Deze methodologie leidt ook tot ontwikkeling van een systeem voor het managen van de prestaties van de value stream, wat echte voortdurende verbetering mogelijk maakt.
Iemand aan wie duidelijke verantwoordelijkheid is toegekend voor het succes van een value stream. De value stream kan worden gedefinieerd op product- of bedrijfsniveau (inclusief productontwikkeling) of op fabrieks- of operationeel niveau (van grondstof naar levering).
De value stream manager is de architect van de value stream; hij identificeert waarde zoals die wordt gedefinieerd vanuit het perspectief van de klant en leidt de inspanningen om een steeds kortere waardecreërende flow te realiseren.
De value stream manager zorgt ervoor dat de organisatie zich focust op de afstemming van activiteiten en middelen op waardecreatie, ook als geen van de middelen (geld, assets, mensen) daadwerkelijk aan de value stream manager ‘toebehoren’. Bij value stream management is dus sprake van een onderscheid tussen verantwoordelijkheid, die bij de value stream manager ligt, en zeggenschap, die bij de functies en afdelingen liggen die de middelen in handen hebben. De functies moeten de middelen leveren die nodig zijn om de visie van de value stream te realiseren zoals die door de value stream manager is gedefinieerd. De value stream manager leidt op basis van invloed, niet op basis van hiërarchische positie, en kan dus net zo effectief zijn in een traditionele functionele organisatie als in een matrixorganisatie. In dat laatste geval wordt een veelvoorkomend mankement in matrixorganisaties vermeden: het ontbreken van duidelijke verantwoordelijkheden, bevoegdheden en effectieve besluitvorming.
Het archetype van de rol van de value stream manager is de chief engineer van Toyota, die slechts een minimum aan personeel en middelen onder zich heeft.
Een eenvoudig diagram waarin elke stap van de materiaal- en informatieflows die nodig zijn om een product van bestelling naar levering te krijgen, inzichtelijk is gemaakt.
Value stream maps kunnen voor verschillende momenten in de tijd worden opgesteld als manier om bewustzijn te creëren voor verbetermogelijkheden (zie illustraties). Een current state map brengt het huidige pad in kaart van bestelling tot levering. Een future state map gebruikt de verbeterkansen die in de current state map zijn geïdentificeerd om op een bepaald moment in de toekomst een hoger prestatieniveau te realiseren.
In sommige gevallen kan het ook nuttig zijn om een ideal state map op te stellen, waarin de verbetermogelijkheden zijn verwerkt die zouden kunnen worden gerealiseerd als alle bekende Lean methodes werden toegepast, inclusief right-sized tools en compressie van de value stream.
Het aantal items dat een klant (ofwel binnen een faciliteit of daarbuiten) in een container verpakt wil hebben voor overdracht en verzending. NB: een pallet of een laadbord met producten kan uit een aantal containers bestaan.
Elke activiteit die middelen verbruikt maar geen waarde creëert voor de klant. De meeste verspillende activiteiten vallen onder de noemer muda en zijn onder te verdelen in twee typen.
Type-I muda creëert geen waarde maar is onvermijdelijk met de huidige technologieën en productie-assets. Een voorbeeld is de inspectie van lasnaden om te garanderen dat ze veilig zijn.
Type-II muda creëert geen waarde en kan direct worden geëlimineerd. Een voorbeeld is een proces met ontkoppelde stappen in procesdorpen dat snel kan worden geherconfigureerd tot een cel waarin overbodige materiaalbewegingen en voorraden niet langer nodig zijn.
De meeste activiteiten in de value stream die echt waarde creëren in de ogen van de klant vormen slechts een fractie van het totale aantal activiteiten. Eliminatie van het grote aantal verspillende activiteiten is de grootste potentiële bron van verbetering van de prestatie van een bedrijf en van de dienstverlening aan klanten.
Het duidelijk zichtbaar maken van alle gereedschappen, onderdelen, productieactiviteiten en prestatie-indicatoren van het productiesysteem zodat de status van het systeem voor alle betrokkenen in één oogopslag helder is.
Materiaal dat (en informatie die) zich binnen een value stream tussen bewerkingsstappen bevindt.
Fysieke voorraden worden meestal ingedeeld naar hun positie in de value stream en naar hun doel. Grondstoffen, onderhanden werk en eindproducten (ook wel gereed product) zijn termen die worden gebruikt om de positie van de voorraad binnen het productieproces aan te duiden. Buffervoorraden, veiligheidsvoorraden en leveringsvoorraden zijn termen die worden gebruikt om het doel van de voorraad te beschrijven. Aangezien voorraad altijd zowel een positie als een doel heeft (en sommige voorraden meer dan één doel hebben), kunnen items bijvoorbeeld zowel eindproducten als buffervoorraden zijn. Net zo kunnen dezelfde items grondstoffen én veiligheidsvoorraden zijn. Sommige items kunnen zelfs eindproducten, buffervoorraden en veiligheidsvoorraden tegelijk zijn (vooral als de value stream tussen grondstoffen en eindproducten kort is).
De omvang van de buffer- en veiligheidsvoorraden zal afhankelijk zijn van de variatie in de vraag (die bepalend is voor de behoefte aan buffervoorraad) stroomafwaarts in de value stream en van de capabiliteit van het proces (die bepalend is voor de behoefte aan veiligheidsvoorraad) stroomopwaarts in de value stream. Volgens goed Lean gebruik stelt men de voorraad voor een proces vast en reduceert men die voorraad voortdurend wanneer dat mogelijk is, maar alleen nadat men de veranderlijkheid stroomafwaarts heeft gereduceerd en de capabiliteit stroomopwaarts heeft vergroot. Als je de voorraad reduceert zonder de variabiliteit of de capabiliteit aan te pakken, dan zal men de klant alleen maar teleurstellen doordat het proces er dan niet in slaagt om de benodigde producten op tijd te leveren.
Om verwarring te voorkomen, is het belangrijk om elk type voorraad zorgvuldig te definiëren. Onderstaand de zes typen voorraad:
Buffervoorraad
Goederen die worden vastgehouden, meestal aan de stroomafwaartse zijde van een faciliteit of proces, om te voorkomen dat de klant droog komt te staan in het geval van een abrupte toename van de kortetermijnvraag die de productiecapaciteit overschrijdt.
De termen buffer- en veiligheidsvoorraad worden vaak door elkaar gebruikt, wat tot verwarring leidt. Er bestaat een belangrijk verschil tussen de twee, dat als volgt kan worden samengevat: buffervoorraad beschermt je klant tegen jou (de producent) in het geval van een abrupte verandering in de vraag; veiligheidsvoorraad beschermt jou tegen onbekwaamheid van je stroomopwaartse processen en van je leveranciers.
Eindproducten
Items die een productiefaciliteit heeft voltooid en die wachten op levering.
Grondstoffen
Goederen in een productiefaciliteit die nog niet zijn verwerkt.
Veiligheidsvoorraad
Goederen die op elk willekeurig punt worden vastgehouden (grondstoffen, onderhanden werk of eindproducten) om te voorkomen dat klanten stroomafwaarts droog komen te staan als gevolg van problemen met de capabiliteit van processen stroomopwaarts. Ook wel noodvoorraad genoemd.
Leveringsvoorraad
Goederen in transportbanen aan de stroomafwaartse zijde van een fabriek die bestemd zijn voor de volgende levering. (De omvang en frequentie ervan komen meestal overeen met die van leveringsbatches.) Ook wel cyclusvoorraad genoemd.
Onderhanden werk (OHW)
Items tussen bewerkingsstappen binnen een productiefaciliteit. In Lean systemen staat gestandaardiseerd onderhanden werk voor het minimale aantal onderdelen (inclusief eenheden in machines) dat nodig is om een cel of proces soepel te laten draaien.
De inherente waarde van een product in de ogen van de klant, die weerspiegeld wordt door de verkoopprijs en de marktvraag.
Bij de meeste producten wordt de waarde gecreëerd door een combinatie van acties van de producent, waarvan sommige waarde produceren in de ogen van de klant en andere gezien de huidige configuratie van het ontwerp- en productieproces gewoon noodzakelijk zijn. Het doel van ’Lean Thinking’ is om de tweede groep activiteiten te elimineren en de eerste groep te behouden of te verbeteren.
Waardecreërende activiteit
Elke activiteit die in de ogen van de klant waardevol is. Een eenvoudige test om erachter te komen of een activiteit en de tijd die ervoor nodig is waardecreërend zijn, is vragen of de klant
een product minder waardevol zou vinden als deze activiteit kon worden weggelaten zonder dat dat invloed zou hebben op het product. Herstelwerkzaamheden en wachttijden zullen door klanten bijvoorbeeld niet snel als waardevol worden aangemerkt, maar ontwerp- en fabricagestappen wel.
Niet-waardecreërende activiteit
Elke activiteit die in de ogen van de klant wel kosten maar geen waarde aan een product of een dienst toevoegt.
De strategische en filosofische visie of doelstelling van een organisatie. Het ware noorden is een verbintenis die ‘harde’ zakelijke doelstellingen kan bevatten, bijvoorbeeld op het gebied van inkomsten en winst, maar ook algemene visionaire doelstellingen die appelleren aan het hart.
Menselijke acties (bewegingen) die gemoeid zijn met het produceren van producten. Deze acties kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën:
1. Waardecreërend: werkzaamheden die direct noodzakelijk zijn voor het maken van producten, zoals lassen, boren en verven.
2. Bijkomend werk: werkzaamheden die operators moeten uitvoeren om producten te maken maar die geen waarde creëren vanuit het standpunt van de klant, zoals naar een stuk gereedschap reiken of een houder klemmen.
3. Verspilling: werkzaamheden die geen waarde creëren en die achterwege gelaten kunnen worden, zoals lopen om gereedschap of onderdelen te halen die binnen handbereik zouden kunnen worden geplaatst.
Taken van operators in processen waarin meerdere operators werkzaam zijn en waarvoor de operator het werktempo moet onderbreken of het gebied moet verlaten.
Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer een operator onderdelen uit opslaglocaties moet halen of voltooide items naar stroomafwaartse processen moet brengen. Deze taken moeten bij de gestandaardiseerde werkzaamheden van de operator worden weggehaald en worden neergelegd bij ondersteunend personeel zoals materiaalhandlers en teamleiders, die buiten de op takttijd gebaseerde continuous flow werken.
De afzonderlijke stappen die nodig zijn om een cyclus bij een werkstation te voltooien; de kleinste eenheid werk die kan worden overgedragen aan een andere persoon.
Door het werk in elementen op te breken, wordt verspilling die in de cyclus van een operator verborgen zit, geïdentificeerd en geëlimineerd. De elementen kunnen worden gedistribueerd in relatie tot takttijd om continuous flow te creëren. In de Operator Balance Chart op pagina 76 vertegenwoordigen de verticale blokjes bijvoorbeeld werkelementen.
Een Japanse term voor het horizontaal binnen een bedrijf uitrollen van concepten, ideeën of beleid.
Stel bijvoorbeeld dat er op een van de machines in een fabriek een klep is aangetroffen die niet goed functioneert. Yokoten zou dan het proces zijn dat ervoor zorgt dat alle soortgelijke kleppen in de fabriek en in andere relevante vestigingen op hetzelfde defect worden onderzocht.