Je organisatie bevindt zich in een omgeving die veranderlijk, complex en onduidelijk is. In zo’n situatie is het onmogelijk om eenvoudige “oplossingen” te bepalen.

• De standaard-interventies (outsourcen, automatiseren, reorganiseren, …), zijn te simpel om je ermee te onderscheiden van de concurrentie.
• Daarnaast bestrijden ze vooral de symptomen. Daardoor zijn ze te oppervlakkig om de onderliggende situatie te beïnvloeden.
• Tenslotte is het niet effectief om een probleem naar beneden te delegeren (een kostenprobleem omzetten in “elke divisie moet bezuinigen”). Een organisatie is niet alleen maar een optelsom van afdelingen.

Het alternatief voor deze te simpele interventies is PDCA, waarin we onderkennen dat wij het ook niet zeker weten en we voorleven voor de rest van de organisatie dat alle plannen eigenlijk experimenten zijn.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

• De taken van management
• De drie doelen van strategy deployment
• Prestatie-versus procesindicatoren
• PDCA als snelle experimentatie om te leren
• Naar beneden vertalen van prestatiedoelen

‘Catchball’ kennen we uit ouderwetse Amerikaanse TV-series: na het avondeten gooiden in die tijd vader en zoon een baseball over. Daarvoor moet je ten minste met z’n tweeën zijn, en je moet zowel goed kunnen gooien als goed kunnen vangen. Daarnaast was op TV zo’n vader-zoon moment een gelegenheid om eindelijk eens écht met elkaar te praten.

Hoewel de dag van de meeste leidinggevenden voor het grootste deel bestaat uit overleggen, valt er veel te verbeteren in onze communicatie. Verrassend vaak praten we zonder echt te luisteren, en praten we langs elkaar heen. Catchball draait om het beter leren gooien (je eigen standpunt beter overbrengen) en beter leren vangen (de ander beter begrijpen).

De volgende onderwerpen worden behandeld:

• Voorbij vaagpraat: jezelf goed uitdrukken
• Meer dan alleen inhoud: anderen volledig begrijpen
• Empathisch luisteren: van debat naar dialoog
• Essentieel voor consensus: conflict
• Obstakels voor effectieve communicatie

‍

Meestal bestaat het operationaliseren van een strategie uit het opknippen en toebedelen van de doelen in kleinere stukjes: allemaal een deel van de kostenbesparing realiseren, allemaal een deel van de doorlooptijd verbeteren. Dit schuift echter ons probleem alleen maar naar beneden. Uiteindelijk belanden de strategische problemen op het bordje van de werkvloer.

Maar de prestaties van de organisatie zijn niet zomaar de optelsom van de prestaties van alle medewerkers bij elkaar. Om in control te komen, moeten we onze situatie (markt, machines/systemen, het werk, de mensen en hun vaardigheden enz) leren begrijpen. Het managementsysteem in Strategy Deployment leert elk managementniveau om problemen op het eigen niveau te zien en op te lossen.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

• Meteen tot de kern: van rapportages naar visueel management voor de directie
• Resultaten laten zich niet sturen: sturen op procesindicatoren
• Jaarplannen en strategieën als experimenten
• Focus en alignment: het Lean management systeem als antwoord op versnippering en deelbelangen
• Snel reageren: van “jaarlijks een strategie formuleren” naar kortcyclisch evalueren op daadkracht en verandervermogen van de organisatie en de uitkomsten van de experimenten
• Het verbinden van de managementlagen: van strategisch via tactisch naar operationeel en terug

Strategy Deployment leert ons om afwijkingen in ons eigen management functioneren te zien. Specifiek leren we om problemen te zien op het vlak van:

• Focus: we willen allemaal dingen beter maken, maar hebben we wel dezelfde doelen?
• Alignment: rijden onze initiatieven elkaar onbedoeld in de wielen?
• Reactiesnelheid: leren we wel snel genoeg als management?

Telkens wanneer we binnen directie of MT zulke problemen zien, is het een goed idee om dat te lijf te gaan met een A3. Waar de werkvloer eenvoudiger methodes voor probleemoplossing gebruikt, is A3 een probleemoplossingstool voor het management. Overal waar tegengestelde belangen spelen en elk probleem dat afdelingsgrenzen overschrijdt kan een A3 helpen om dat specifieke probleem te lijf te gaan én om het bredere probleem bij de kop te pakken, bijvoorbeeld: Hoe gaan wij om met centralisatie versus decentralisatie? Hoe gaan wij om met problemen en afwijkingen? Hoe gaan we om met beloning?

A3 volgt de PDCA-cyclus. A3 heeft echter niet een operationele focus maar een managementfocus.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

• Ontstaan van A3
• A3 als managementproces
• De Point of Cause: de “missing link” in de consultants-aanpak
• Valkuilen bij oorzaakanalyse

Het ware noorden was in de scheepvaart een middel om op koers te blijven: hoezeer de wind je ook uit koers blaast, de Poolster geeft altijd aan wat je koers moet zijn. Wat zou de rol van Poolster kunnen vervullen in onze organisatie?

Targets en prestatiebeloning blijken niet genoeg. Als we iets fundamenteel willen veranderen, dan moeten we de intrinsieke motivatie van de mensen weten te raken. Het Ware Noorden moet dus méér zijn dan een dienstopdracht – het moet uitdrukken waar we naartoe moeten. En dat op zo’n manier dat iedereen er echt door wordt geraakt. Dit betekent dat het geen top-downboodschap kan zijn, maar in gezamenlijkheid vastgesteld moet worden. En dat niet als slap compromis, maar door met elkaar het conflict aan te gaan op de inhoud.

Vervolgens moeten senior managers een moeilijk staaltje voorbeeldgedrag vertonen: verantwoordelijkheid nemen zonder de bijbehorende autoriteit. We zijn gewend om verantwoordelijkheid te koppelen aan het gedelegeerde mandaat. Maar de meeste echte organisatieproblemen zijn afdelingsoverstijgend. Pas bij de CEO (gemeentesecretaris, DG, …) komen alle lijntjes bij elkaar. Het is alleen niet zinvol om alle échte problemen bij de CEO te leggen. We moeten daarom leren om verantwoordelijkheid te nemen zonder dat we de ”macht” hebben om dingen te veranderen. Die macht moeten we verdienen door alle perspectieven écht te begrijpen en recht te doen, en door inhoudelijk het probleem echt te doorgronden.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

• Ware Noorden als kompas voor de organisatie: het ‘wat’ en ‘waarom’ – maar niet het ‘hoe’
• Doorvertalen van het Ware Noorden
• Verantwoordelijkheid scheiden van autoriteit
• Pull-based authority