Een managementproces dat de functies en activiteiten van een organisatie zowel horizontaal als verticaal afstemt op haar strategische doelstellingen. In het kader daarvan wordt een specifiek plan – meestal een jaarplan – ontwikkeld met precieze doelstellingen, acties, tijdlijnen, verantwoordelijkheden en indicatoren. 

De voorbeeld-A3 toont de strategie van een directeur van een financiële afdeling om zijn bedrijf weer winstgevend te maken. In het Prestaties-vak in de linker bovenhoek is te zien dat het bedrijf zijn inkomsten- en EBIT-targets van het afgelopen jaar niet heeft gehaald. Ook de voorraadniveaus staan erin vermeld, omdat de directeur die beschouwt als de grootste bron van verspilling binnen het bedrijf, en ze een zware aanslag vormen op de cashflow. 

Het woord ‘rood’ in het vak Reflectie geeft aan dat belangrijke verbeterinspanningen het afgelopen jaar geen vrucht hebben afgeworpen. In de Analyse eronder staan de belangrijkste acties beschreven die moeten worden genomen om de strategische winstgevendheidsdoelstelling van dit jaar te halen. Het Actieplan aan de rechterkant bevat het wie, wat, wanneer, waar en hoe van de strategie. Het Follow-up-vak bevat eventuele onopgeloste punten van zorg en informatie over hoe de directeur de voortgang zal checken. 

Strategy deployment, ook wel bekend onder de Japanse term hoshin kanri, kan beginnen als een top-downproces op het moment dat een organisatie een Lean conversie in gang zet. Wanneer de belangrijkste doelstellingen echter eenmaal zijn geformuleerd, zou het zowel een top-down- als een bottom-up proces moeten worden waarin senior managers en projectteams met elkaar in dialoog gaan over de middelen en de tijd die zowel beschikbaar als nodig zijn om de targets te halen. Deze dialoog wordt vaak catchball (of nemawashi) genoemd, omdat ideeën net als een bal heen en weer worden gekaatst. 

Het doel is om beschikbare middelen te koppelen aan wenselijke projecten, zodat alleen projecten die wenselijk, belangrijk en haalbaar zijn worden goedgekeurd. (Dit is bedoeld om te voorkomen wat in veel organisaties gebeurt: men lanceert een heleboel verbeterinitiatieven die in bepaalde delen van de organisatie populair zijn maar die niet worden afgemaakt doordat er tussen functies geen overeenstemming over bestaat en er geen middelen voor beschikbaar zijn). 

Als een organisatie verder komt met haar Lean transformatie en ervaring opdoet met policy deployment, moet het proces veel meer bottom-top-bottom worden, waarbij elk deel van de organisatie voorstellen bij het senior management neerlegt om de prestaties te verbeteren. Een volwassen Lean organisatie kan dit proces ’strategy alignment’ of ’policy management’ noemen.