Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Om de “ toepasbaarheid” van Lean te stimuleren en op lange termijn te behouden, is het nodig om instellingen te ontwikkelen die onze verbeteringsinspanningen ondersteunen zonder de processen bureaucratischer te maken.
Woorden: Michael Ballé en Nicolas Chartier
Gemba walks, kaizen workshops, A3 presentaties, hoshin kanri - lean initiatieven zitten vol met vreemd klinkende rituelen, geleid door vreemd klinkende rollen, zoals “sensei”, “kaizen officer” of “teamleider”. Aan het begin van een Lean programma worden deze rituelen en rollen vaak opgenomen als onderdeel van de Lean folklore op een we-zoeken-het-onderweg-wel-uit manier, maar naarmate de tijd verstrijkt en het programma voortduurt, wordt het noodzakelijk om beter te kijken naar wat deze rollen werkelijk vertegenwoordigen in de organisatie.
Ons boek Raise the Bar beschreef hoe Nicolas Chartier en Guillaume Paoli hun start-up lieten uitgroeien tot een miljardenbedrijf. Ze gebruikten Lean om het 'grote bedrijf syndroom' te bestrijden en een veerkrachtige organisatie te creëren die gericht was op het handhaven van de moeilijke spanning tussen klanttevredenheid en betrokkenheid van mensen en de processen die nodig zijn om het bedrijf winstgevend te laten groeien.
Om het samen te vatten, de aanpak die we bij de Aramis Group volgden hield in dat de CEO eerst het Toyota Productiesysteem leerde met een sensei op de gemba, om de belangrijkste kennispunten te ontdekken die echt invloed hebben op de resultaten en vervolgens andere leidinggevenden leerde hetzelfde te doen en de Lean tools in hun gebied te gebruiken voor herhaalbaar leren. Dit is een radicale verandering ten opzichte van de meeste Lean transformaties, omdat het niet wordt geleid door Lean experts en consultants, maar door de hiërarchie zelf. Het verspreidt zich niet door uitrolprogramma's waarbij iedereen een bootcamp doorloopt en vervolgens deelneemt aan een aantal “verbeterprojecten” (met de bijbehorende riemen), maar door spillover van het ene directielid naar het andere, van het ene gebied naar het volgende. In dit perspectief wordt de CEO de sensei, die zijn leidinggevenden leert hoe ze het bedrijf op een Lean manier kunnen leiden in plaats van op afstand betrokken te zijn bij een Lean programma dat wordt geleid door een functioneel kaizen kantoor. De resultaten spreken voor zich, want de Aramis Group heeft crises als COVID en carmaggedon (geen nieuwe auto's op de markt) doorstaan en zelfs een beursgang meegemaakt. Elke keer zijn we er sterker uitgekomen dan voorheen.
Zeven jaar na onze reis naar Lean is onze omvang verdubbeld en hebben we een omzet van meer dan €2,2 miljard bereikt. We zijn nu aanwezig in zes landen. De Aramis Group is een totaal ander bedrijf dan eerst en Lean wordt erkend als een van de ingrediënten van dit succesrecept.
We zijn begonnen met de stappen die worden beschreven in The Lean Strategy - verdubbel het goede en de halveer het slechte; ontwikkel een cultuur van probleemoplossing; elimineer verspilling en herinvesteer in nieuw aanbod - maar in de loop der jaren hebben we op basis van ervaring onze eigen aanpak ontwikkeld. Deze is gebaseerd op het volgende:
Op basis van het succes dat we in het verleden hebben behaald, zijn we ervan overtuigd dat deze aanpak werkt, maar ook dat dit zeer contra-intuïtief is voor iedereen die de gangbare manier van zakendoen heeft ervaren. Naarmate het bedrijf verder groeit, realiseren we ons dat we een adoptieprobleem hebben - een lelijk woord dat het gemak en de snelheid waarmee Lean ideeën kunnen worden geaccepteerd, uitgeprobeerd en omarmd, beschrijft. Aramis Group bevindt zich in een unieke positie waarin Lean expliciet deel uitmaakt van het bedrijfsmodel en het recept voor succes - daar is geen discussie over mogelijk - maar we worden nu geconfronteerd met twee nieuwe problemen.
Dit brengt ons bij de belangrijkste vraag die we in dit artikel zullen proberen te beantwoorden: hoe institutionaliseer je Lean in een bedrijf zonder de bestaande processen verder te bureaucratiseren? Wat voor soort Lean systemen of instellingen hebben we nodig om verbeteractiviteiten te ondersteunen, zonder afdelingen te belasten met zinloze eisen voor kaizen, of kostenbesparende activiteiten te genereren die vermomd zijn als kaizen? Dit zijn zeer reële kwesties.
Naarmate we verder gingen op onze reis naar Lean vanaf onze eerste discussies op de werkvloer over waarom auto's niet sneller doorstroomden in onze historische fabriek, hebben we een paar “instellingen” opgezet die het bedrijf daarvoor niet had:
Deze nieuwe instellingen zijn noodzakelijk geworden in ons streven om Lean op grote schaal te ondersteunen. De kern van het probleem is dat, wanneer leidinggevenden zich vertrouwd maken met de taal, concepten en praktijken van Lean, ze het moeilijk vinden om deze te koppelen aan hun huidige zakelijke problemen en beslissingen. Ze zien bedrijfsproblemen die ze zullen oplossen met bedrijfsoplossingen en leren vervolgens verschillende “Lean problemen” te identificeren - slechte klantenservice, geen ingebouwde kwaliteitscontrole, werk dat stagneert, gebrek aan normen of betrokkenheid van het team, geen TPM, slechte 5S (waarschijnlijk het eerste dat ze leren herkennen) - die ze vervolgens proberen op te lossen met Lean tools. Het echte doel is echter om hen bedrijfsproblemen te laten herkennen en ze op te lossen met Lean Thinking.
Dit is een radicalere verandering dan je zou denken. Het moet zorgvuldig worden begeleid. De ervaring leert dat mensen in het diepe worden gegooid en ofwel zinken ofwel zwemmen, wat zelden erg efficiënt is. We vinden dat ze beter kunnen worden getraind in het verband tussen bedrijfsproblemen en Lean tegenmaatregelen. In de fabriek kan een leidinggevende bijvoorbeeld een probleem zien in de stroom auto's door de fabriek, maar niet de totale hoeveelheid voorraad die in de fabriek en de showroom wordt aangehouden in verhouding tot de dagelijkse stroom of verkoop. Omgekeerd kan een andere leidinggevende proberen haar totale voorraad te verlagen om de groepsdoelen te halen zonder de inflexibiliteitspunten in haar activiteiten te zien.
Het blijkt dat spillover (in plaats van een door het bedrijf geleide roll-out) zeer krachtig is. In onze twee laatste overnames begonnen de CEO's met hun eigen probleemoplossende activiteiten, A3's, kaizen en competentiematrices. Ze namen deze initiatieven na een bezoek aan andere vestigingen met een langere Lean geschiedenis en zonder sensei of kaizen officer om de tools te implementeren. Dit is echt aanmoedigend en vormt de kern van wat we proberen te doen met Lean. In plaats van simpelweg resultaten uit middelen te halen, is ons doel mensen te ontwikkelen om een effectiever gebruik van middelen te bereiken met minder verspilling door slecht begrip van bedrijfssituaties en slechte besluitvorming:
Uit ervaring weten we echter ook dat deze denkhulpmiddelen niet altijd intuïtief zijn en georiënteerd moeten worden. Op een gegeven moment hebben de locaties ondersteuning nodig bij het op de juiste manier opbouwen van de tools om een voortdurende leercurve te behouden.
Toen we voor het eerst serieus met Lean begonnen in de oorspronkelijke fabriek van de Aramis Group, richtten zowel de CEO als de sensei zich op probleembewustzijn: problemen herkennen, ze onder ogen zien, ze op de beste manier framen en tegenmaatregelen zoeken bij lokale teams - in tegenstelling tot het bedenken van bestuurlijke “oplossingen” die mensen moeten uitvoeren. Op basis van The Lean Strategy leidde onze eerste inspanning het toenmalige managementteam inderdaad naar een onderscheid tussen “4D” probleemoplossing (Definieer, Beslis, Drijf, Handel) en een “4F” Lean denkaanpak (Zoek problemen, Zie ze onder ogen, Kader en vorm oplossingen vanuit kaizen). We realiseerden ons toen niet dat we in feite basisvaardigheden in probleemoplossing aan het opbouwen waren: wat is een probleem? Wie moet erbij betrokken worden? Wat is normaal procesgedrag? Wat zijn de functionele factoren? Welke beperkingen kunnen worden getest? Hoe weten we of het probleem is opgelost? En ga zo maar door.
Vervolgens hebben we het A3-format van Toyota gebruikt om problemen met elkaar te delen, zodat mensen hun redenering en de voorgestelde acties beter konden uitleggen. Het managementteam leerde hoe een A3 eruit moest zien en hoe je er een moest maken. We bouwden de A3 tool - zonder ons te realiseren dat we dat aan het doen waren. Het leek gewoon voor de hand te liggen.
Toen iedereen met A3 geoefend had, begonnen we ons te richten op het maken van relevante A3's: is dit een belangrijk onderwerp? Wat is de zakelijke impact? Weet je zeker dat je het juiste probleem oplost? Wat betekent dit voor de bedrijfsresultaten en de manier waarop het bedrijf werkt? En ga zo maar door. We leerden om de Lean A3-tool te gebruiken om zichtbare bedrijfsresultaten te behalen (wat goed van pas kwam tijdens de marktcrises waarmee we te maken kregen).
Als we beter worden in het gebruik van de A3 tool voor impactvolle beslissingen, kunnen we vervolgens delen hoe we de tool zowel intern als, tot op zekere hoogte, extern gebruiken om onze Lean cultuur te verspreiden - om de overloopeffecten te versnellen.
Zodra de leidinggevenden het hulpmiddel goed onder de knie hebben (omdat ze het op hun gebied hebben ontwikkeld), kun je ze gaan vragen om het toe te passen op veeleisendere bedrijfskwesties en om andere beslissingen voor te stellen dan ze in het verleden zouden hebben gedaan. Dit is geen gemakkelijke overgang. In veel Lean programma's blijven Lean tools op het niveau van de Lean zorgen, wat vermoeiend wordt. Immers, hoeveel 5S kan iemand doen? Of kanban-kaarten tellen? Ja, het is essentieel om de discipline te behouden, maar om de interesse te behouden moet Lean Thinking gekoppeld worden aan duidelijke en actuele bedrijfsproblemen. Eerst bouw je de tool, dan gebruik je hem. Eigenaarschap van Lean door “verander hoe je handelt, zodat je verandert hoe je denkt” komt pas echt tot zijn recht wanneer mensen Lean tools en denken toepassen op impactvolle zakelijke beslissingen en betere resultaten zien.
Op dit punt wordt het communiceren van hoe beslissingen in het bedrijf worden genomen essentieel voor de verspreiding van de Lean cultuur, zodat mensen kunnen zien dat we inderdaad op een andere manier leidinggevende beslissingen nemen - terwijl we sommige beslissingen begrijpen die voor hen in hun dagelijkse werk contra-intuïtief kunnen lijken. Communiceren om te delen en uit te leggen, zowel intern als extern (vooral vandaag de dag, waar grenzen steeds poreuzer worden), is het geheim van een wijdverspreide acceptatie van een andere manier van denken. Zodra je jezelf vertrouwd hebt gemaakt met wat Lean Thinking als een probleem beschouwt (en wat niet) en wat een Lean antwoord daarop is (en wat niet), moet je dit steeds opnieuw uitleggen aan anderen die een andere reis hebben afgelegd en nog steeds binnen een traditionele bedrijfsmentaliteit opereren.
Het beklimmen van deze ladder gaat niet vanzelf, en daarom heb je Lean instellingen nodig, zoals sensei, kaizen office en teamleiders, evenals werkplektools, zoals kanban en A3's.
Het probleem waar mensen die nieuw zijn met Lean mee te maken krijgen, is dat onze systemen er al zijn en de instellingen die ze ondersteunen ook, maar dat ze nog steeds de tools moeten gebruiken terwijl hun basisvaardigheden nog niet zijn ontwikkeld en ze niet hebben deelgenomen aan het bouwen van de tool. Erger nog, dit gebeurt niet alleen met een tool op hoog niveau zoals de A3, maar met al onze tools - zoals in 5S, kwaliteitsborden, kanban, dojo, enzovoort. Iemand die nieuw is in Lean wordt tegelijkertijd gevraagd om contra-intuïtieve tools te gebruiken door de instelling die we hebben opgebouwd om de tool te ondersteunen - de gemba wandeling van hun leider of het kaizen kantoor dat hen uitnodigt voor een kaizen evenement, enz. De mensen die deze instellingen bemannen moeten ook ontwikkeld worden. Het algemene schema ziet er ongeveer zo uit:
We denken dat de kern van ons adoptieprobleem ligt in het feit dat we van mensen verwachten dat ze tools gebruiken die de organisatie heeft ontwikkeld en gegeneraliseerd, zonder dat we controleren of hun basisvaardigheden aanwezig zijn of dat de persoon de tool tot op zekere hoogte heeft gebouwd (of dat ze er genoeg mee hebben gespeeld in een zandbak om zich comfortabel te voelen bij het gebruik ervan voor echte bedrijfskwesties met potentiële impact). Basisvaardigheden zijn op zichzelf niet zo duidelijk aan te wijzen. Vanuit ons werk op de werkvloer is dit wat we zoeken in onze mensen:
Natuurlijk zijn er veel meer “basisvaardigheden” denkbaar dan deze zeven. Toch, zonder een minimale vaardigheid in deze vaardigheden, kunnen probleemoplossende en kaizen-initiatieven gemakkelijk verkeerd uitpakken of vol zitten met interpersoonlijke wrijvingen. Zodra de basisvaardigheden aanwezig zijn, kunnen we de tool samen met de persoon ontwikkelen - uitleggen hoe de tool werkt om wat te doen - en hem laten oefenen, tot we de tool kunnen gebruiken voor echte, complexe problemen.
Adoptievermogen is de kern van het in stand houden van een Lean cultuur na verloop van tijd, voorbij de eerste opwinding van het opzetten ervan. Niets mislukt zo snel als succes: juist omdat tools al eerder zijn verkend en ingezet, werken ze later niet meer, omdat nieuwe omstandigheden zich voordoen en andere mensen zich bij de organisatie aansluiten. Zonder basisvaardigheden is het moeilijk om te zien wat of hoe de tool kan helpen. Zonder een duidelijk begrip van hoe de tool in elkaar zit en wat het doet wanneer het wordt toegepast op een werksituatie, voelt het riskant om het te proberen op een moment dat er echt iets op het spel staat (in tegenstelling tot wat we in het verleden hebben gedaan). Zonder positieve ervaringen met de tools in situaties die ertoe deden - kanban voor auto's in de fabriek in tegenstelling tot kanban voor kantoorbenodigdheden - is het moeilijk om een tool en zijn potentieel te delen en te communiceren.
Er is geen magische oplossing (als die er is, hebben we die nog niet gevonden). We weten uit ervaring dat een Lean transformatie de gewenste resultaten oplevert, maar we weten ook dat het hard werken is en dat, zoals we in Raise the Bar hebben beschreven, terugslag, tegenslag en tegenslag net zo goed deel uitmaken van de reis als plotselinge vooruitgang. We zijn ook tot de conclusie gekomen dat een belangrijke oorzaak van een terugval het gebruik van een verkeerd hulpmiddel voor een bedrijfsprobleem is. In dit geval, waar je één probleem had, heb je er nu twee: het probleem dat je wilde oplossen, plus het probleem veroorzaakt door de tool. We denken dat we dit in ieder geval kunnen oplossen door tools vanaf nul opnieuw op te bouwen: beginnen met basisvaardigheden, vervolgens tools opbouwen door te oefenen in bekende situaties en ze vervolgens gebruiken voor echte problemen - uiteindelijk deze ervaringen delen en erover communiceren om de cultuur te voelen en samen te groeien.
Om een Lean cultuur te ondersteunen, of preciezer gezegd, te ondersteunen, hebben we instellingen nodig - dingen zoals het uitvoeren van gemba walks, het werken met sensei, het opzetten van een kaizen kantoor, enzovoort. Maar we moeten ook een duidelijke theorie hebben over wat deze instellingen moeten doen en hoe ze waarschijnlijk zullen werken in een nieuwe omgeving en met nieuwe mensen. Sensei's zullen je pushen om de problemen waar je je ongemakkelijk bij voelt onder ogen te zien; kaizen officers zullen visueel management ondersteunen en studiegroepen organiseren; teamleiders zullen hun team ondersteunen in hun dagelijkse werkzaamheden en kaizen-initiatieven aanmoedigen. Deze nieuwe rollen moeten worden ondersteund door specifieke organisatorische functies om kennis te ontwikkelen en effectief te blijven zonder af te glijden in bureaucratie. Door een duidelijkere visie te hebben over hoe Lean tools moeten worden gebouwd en gebruikt, kunnen we hopen de toepasbaarheid te vergroten en de Lean theorie en praktijk te gebruiken om echt zowel menselijk als sociaal kapitaal op te bouwen - en zo de resultaten te kunnen leveren waar we naar op zoek zijn.
