Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Geïnterviewde: Mark Reich
Roberto Priolo: Gefeliciteerd met de publicatie van het boek, Mark. Waarom besloot je het te schrijven en waarom denk je dat het belangrijk is voor de Lean gemeenschap?
Mark Reich: Nadat ik Toyota bijna 14 jaar geleden verliet, heb ik een enorme kloof gezien tussen de traditionele benadering van strategie en de manier waarop Toyota het aanpakt. Veel organisaties formuleren strategie aan de top en verwachten dan dat de uitvoering volgt. Ze zien strategie als een manier om financiële resultaten te behalen en mensen verantwoordelijk te houden, maar bij Toyota ging het net zo goed om het opbouwen van de langetermijncapaciteiten van de organisatie. Een van de meest opvallende aspecten die ik bij Toyota zag, was hoe diep de ontwikkeling van leiders was ingebed in hoshin kanri.
Toen ik, door mijn werk met het Lean Enterprise Institute, bedrijven begon te helpen met het ontwerpen en implementeren van hun eigen strategieën, zag ik uit eerste hand hoe hoshin kanri hen niet alleen naar geweldige bedrijfsresultaten leidde, maar ook de mentaliteit van leiders veranderde. Dat besef was de drijvende kracht achter Managing on Purpose. Ik wilde mijn ervaringen delen en de inzichten van Toyota overbrengen aan de bredere Lean gemeenschap, terwijl ik ook veelvoorkomende misvattingen over deze ongelooflijk effectieve methodologie uit de weg wilde ruimen.
Het is belangrijk om te beseffen dat dit een werkboek is, maar het is geen boek over tools. Mijn focus ligt op hoe hoshin kanri organisaties kan transformeren door de manier waarop ze denken te veranderen.
Op persoonlijk vlak heb ik op de universiteit Engels geschreven en het schrijven van een boek staat al 40 jaar op mijn bucketlist. Ik vind het geweldig om eindelijk mijn ervaring aan een breder publiek te kunnen laten zien.
RP: Hoe heb je besloten het boek te structureren?
MR: Hoshin kanri is ontstaan uit de leer van Deming in de jaren 1960 en Toyota was een van de eerste bedrijven die het toepasten. Aangezien de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) een kernprincipe is in het werk van Deming, was het logisch om het boek rond dit concept te structureren.
Managing on Purpose is opgebouwd rond een casestudy - een samenvoeging van organisaties waar ik mee heb gewerkt. Het boek begint met een introductie van de situatie van het bedrijf: ze hebben een sterke reputatie in de grasmaaierindustrie, maar in de afgelopen jaren is hun winst gedaald. Een belangrijk probleem is dat ze nog niet aanwezig zijn in de groeiende markt van elektrische grasmaaiers.
Gelukkig had het bedrijf het jaar daarvoor in één fabriek geëxperimenteerd met hoshin kanri, met positief resultaat. Op basis van dit succes besluiten ze hoshin kanri uit te rollen over de hele organisatie.
Het boek volgt deze reis, gestructureerd rond de PDCA-cyclus:
Aan het einde van het jaar bekijken ze welke prioriteiten moeten worden voortgezet als onderdeel van hun hoshin, welke initiatieven kunnen overgaan in dagelijks management en welke langetermijntoezeggingen nodig zijn om het proces te ondersteunen.
Omdat hoshin kanri een methodologie voor voortdurende verbetering is, benadrukt het boek dat één cyclus nooit perfect is - het is een voortdurende reis die toewijding en aanpassing in de loop van de tijd vereist.
RP: Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen als ze hoshin kanri voor het eerst proberen te benaderen? Wat belemmert volgens u meestal hun pogingen om het effectief toe te passen?
MR: Het belangrijkste obstakel is het gebrek aan betrokkenheid en steun van het leiderschap. Je kunt naar binnen gaan en een productiecel of een hele operatie verbeteren, zelfs met de steun van de lokale manager, maar omdat het hier fundamenteel gaat om het herconstrueren van de manier waarop je het bedrijf leidt, zal het niet werken totdat je de betrokkenheid van het topmanagement hebt.
Hoshin herdefinieert de richting van het bedrijf en zet het traditionele concept van leiderschap op zijn kop. Daarom stuit het vaak op weerstand. Een geëngageerde CEO zorgt ervoor dat deze blokkade kan worden weggenomen.
Een ander obstakel voor hoshin is zeker de neiging om het te vroeg toe te passen, voordat het bedrijf volwassen genoeg is. Wanneer de methodologie middenmanagers betrekt, die ineens begrijpen wat hun rol is in het succes van het bedrijf, geeft dat mensen energie. Maar die opwinding alleen is niet genoeg om ervoor te zorgen dat hoshin werkt: je kunt een heleboel heel goede plannen opstellen, maar als je bedrijf niet goed is ingevoerd in het oplossen van problemen en niet routinematig vertrouwt op dagelijks management, loop je het risico te mislukken. Er zit zeker een tijdselement aan hoshin.
Hoshin is een raamwerk voor het stellen van prioriteiten voor uw bottom-up verbeteringswerk en, inderdaad, de organisaties die het meest succesvol zijn, zijn de organisaties die een brug hebben weten te slaan tussen lokale verbeteringsinitiatieven en de bedrijfsstrategie.
RP: Terugkomend op uw ervaring bij Toyota, wat was de grootste bijdrage van hoshin aan het bedrijf?
MR: Ik kwam in 1988 bij Toyota en bekleedde verschillende functies voordat ik in 2001 de overstap maakte naar Corporate Strategy. De late jaren negentig en vroege jaren 2000 waren een periode van enorme groei voor Toyota in Noord-Amerika - onze verkoop verdrievoudigde en we verdrievoudigden onze productiecapaciteit, wat een nog grotere uitdaging was. Aanvankelijk importeerde Toyota voornamelijk auto's en werkte het via een distributeursnetwerk, maar in de loop van dat decennium hebben we de productie uitbesteed, waardoor ons personeelsbestand aanzienlijk toenam van ongeveer 15.000 tot 40.000 werknemers. We groeiden ook van drie fabrieken - volledig gecontroleerd door Japan - naar ongeveer 10-12 fabrieken, terwijl we voor het eerst een regionaal hoofdkantoor in Noord-Amerika vestigden.
Naarmate onze activiteiten volwassener werden, verlegde Japan zijn aandacht naar China, waardoor Noord-Amerika meer zelfvoorzienend moest worden. Deze verschuiving onderstreepte de behoefte aan een gestructureerd systeem voor strategie-implementatie en hoshin kanri stond centraal in die transformatie. Tijdens mijn ambtstermijn stelden we een langetermijnvisie op voor 2010 en creëerden we een gestructureerd jaarlijks hoshin planningsproces. Dit systeem verbeterde niet alleen de afstemming tussen productie- en administratieve functies, maar gaf fabrieksleiders en HR-managers ook de bevoegdheid om verantwoordelijkheid te nemen voor bedrijfsoverstijgende initiatieven - iets wat ze voorheen niet hadden gedaan. Hoshin kanri verschafte het strategische kader en het betrokkenheidmodel dat Toyota Noord-Amerika in staat stelde efficiënt te schalen en haar snelle groei te ondersteunen.
RP: Het is gemakkelijk om hoshin kanri te verwarren met een activiteit voor mensen die alleen in de directiekamer zitten. Kunt u uitleggen waarom dat niet het geval is?
MR: Hoshin kanri is een methodologie die alle niveaus van een organisatie erbij betrekt. De meest directe impact is vaak op de middenleiders, omdat hun input actief wordt gevraagd bij het bepalen van de richting van het bedrijf.
Dit betekent echter niet dat het leiderschap afstand kan nemen van het bepalen van de strategische visie. In plaats daarvan wordt erkend dat voor een succesvolle uitvoering betrokkenheid op alle niveaus nodig is - vooral van degenen die het dagelijkse werk begrijpen en beheren, waar de werkelijke problemen zich voordoen.
De casus in het boek beschrijft bijvoorbeeld het grasmaaierbedrijf dat worstelt om een prototype van een elektrische grasmaaier van concept naar productie te brengen. Het probleem lag niet in de strategie van het hoger management, maar in het proces van de overgang van prototype naar volledige productie. Het betrekken van mensen op operationeel niveau (degenen die het dichtst bij het proces staan) was essentieel om deze uitdagingen op te lossen.
Wanneer frontliniewerkers en middenmanagers actief betrokken zijn, helpen ze niet alleen bij het oplossen van kritieke problemen, maar definiëren ze ook hun eigen rol in het ondersteunen van de bedrijfsdoelen. Dit dringt door tot diep in de organisatie en zorgt ervoor dat zelfs uitdagingen op het gebied van capaciteit en kostenefficiëntie - zoals het verhogen van de productiecapaciteit - worden aangepakt met inzichten van degenen die dagelijks binnen die systemen werken.
Toch zou het overdreven zijn om te zeggen dat hoshin kanri direct elk individu in een bedrijf raakt. In plaats daarvan richt het zich op drie tot vijf hoofdprioriteiten, waarbij ervoor wordt gezorgd dat degenen die relevant zijn voor elke prioriteit op de juiste niveaus worden betrokken. Hoewel niet iedereen zal werken aan hoshin-specifieke initiatieven, zorgt de methodologie ervoor dat kritieke strategische doelstellingen worden uitgevoerd met input en afstemming in de hele organisatie - inclusief de frontlinie.
RP: Wat is de rol van de communicatieafdeling van een bedrijf om mensen te helpen hoshin te begrijpen?
MR: Zonder duidelijke communicatie kan er verwarring ontstaan naarmate meer mensen betrokken raken bij een hoshin-initiatief.
Zodra het leiderschapsteam het eens is over de methodologie en het proces dat ze zullen volgen, is het essentieel om deze veranderingen effectief te communiceren. De beste aanpak is om communicatie-inspanningen te introduceren zodra het proces van start gaat - niet te vroeg wanneer de details nog moeten worden afgerond.
Natuurlijk is er ook een grote rol weggelegd voor training. Hoewel werknemers veel van hoshin kanri tijdens het werk zullen leren, kan een gestructureerde introductie - zoals een één- of tweedaagse trainingssessie - helpen. Deze training moet gaan over de fundamentele concepten van hoshin kanri, hoe het wordt toegepast binnen de organisatie en wat er van medewerkers wordt verwacht in hun rol.
Door deze elementen duidelijk te communiceren, kan de organisatie onzekerheid verminderen, betrokkenheid verbeteren en ervoor zorgen dat werknemers begrijpen hoe ze bijdragen aan de strategische doelen van het bedrijf.
RP: Voor wie heb je Managing on Purpose geschreven?
MR: Ik moedig zeker senior leiders aan om het te lezen omdat ze actief betrokken moeten zijn bij het proces. Hoshin kanri vereist toewijding van het leiderschap om succesvol te zijn.
Tegelijkertijd is het boek ook waardevol voor het middenkader, omdat het hun cruciale rol in het uitvoeren van de strategie verduidelijkt. Een belangrijk punt dat ik benadruk is dat organisaties - vooral grotere - een proceseigenaar voor hoshin kanri moeten aanwijzen. In tegenstelling tot traditionele strategiegerelateerde rollen, die vaak gericht zijn op marktonderzoek of planning op hoog niveau, is hoshin kanri een rigoureus, gestructureerd proces dat consistent management vereist.
Daarom zie ik continue verbeterteams ook als een potentieel publiek voor het boek. Zij kunnen organisaties helpen bij het definiëren van eigenaarschap en management van het hoshin kanri proces, door het af te stemmen op hun lopende werk.
Uiteindelijk hoop ik dat leiders op alle niveaus dit boek lezen, want voor een succesvolle uitvoering van de strategie is betrokkenheid in de hele organisatie nodig.
