Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
CASE STUDY - Het verhaal van de Noorse meubelfabrikant Haugstad Møbel die dankzij Lean Thinking zijn cultuur kon transformeren en het potentieel voor duurzame groei kon benutten.
Woorden: Eivind Reke
In 2016 was Haugstad Møbel een kleine producent van houten meubelen. Als je de fabriek binnenging, was er de afgelopen 30 jaar niet veel veranderd. Het was 70 jaar geleden dat het bedrijf werd opgericht. Op dat moment zagen de eigenaren potentieel in de producten die ze maakten en besloten ze al snel om de fabriek te verhuizen naar nieuwe faciliteiten. Er werd een nieuw fabrieksgebouw gebouwd dat in 1963 werd geopend en er werd geïnvesteerd in moderne bewerkingsapparatuur, tot 1989. Daarna kwam alles tot rust en bleef de omzet 30 jaar lang min of meer gelijk.
Er heeft altijd een "monozukuri" cultuur geheerst in het bedrijf. Zozeer zelfs dat toen Steinar Gulaker in 2015 het roer overnam als CEO, van hem werd verwacht dat hij een machine voor zichzelf zou kiezen en zelf aan de slag zou gaan met de productie. Maar monozukuri zonder hitozukuri - de passie voor het maken van mensen - laat een bedrijf stilstaan. En Steinar wist dat Haugstad vooruit moest. Het was zijn missie om voort te bouwen op de passie voor het maken van dingen, een passie voor het ontwikkelen van mensen te ontwikkelen en een cultuur van "Kotozukuri" te creëren - de passie om dingen te laten gebeuren. En er gingen dingen gebeuren.
In 2017 begon Haugstad Møbel aan het eerste van drie onderzoeksprojecten met SINTEF Manufacturing, gefinancierd door de Noorse Onderzoeksraad. Het eerste project onderzocht de mogelijkheid om digitale technologie te integreren in oude productieapparatuur. Het bood Steinar de kans om gemoderniseerde fabrieken in heel Europa te bestuderen die soortgelijke producten produceerden als die van Haugstad. Wat hij zag, deed hem beseffen dat het niet de lonen waren die Noorse bedrijven verhinderden om te concurreren. Haugstad lag tientallen jaren achter op de beste bedrijven in Europa als het ging om het toepassen van zowel moderne productietechnologie als slanke productieprincipes.
Haugstad had een oude, handmatige productiecel voor het lijmen en persen van laminaat op de houten platen, die later werden gesneden om onderdelen voor het eindproduct te maken. De cel bestond uit vier machines en er waren vier operators nodig om honderd platen per dag te produceren. Gezien het zware tillen worstelden veel operators met hun fysieke gezondheid. Toen Steinar voorstelde om deze lijn te gebruiken als voorbeeld van hoe zowel de productiviteit als de productieomstandigheden konden worden verbeterd, was het team niet al te enthousiast. Maar toen de nieuwe lijn eenmaal stond, wilde niemand meer terug naar de oude manier van werken.
De nieuwe lijn was volledig geautomatiseerd, met alle processen naadloos aan elkaar gekoppeld in één enkele flow, waardoor zwaar tillen niet meer nodig was. Nu kon één operator de hele lijn bedienen en 110 platen per uur produceren. Ondanks de aanvankelijke scepsis over deze nieuwe en moderne benadering van productie, voltrok zich een transformatie. En dat was nog maar het begin.
De bezoeken aan de Europese concurrenten waren een openbaring voor de senior managers van Haugstad. Rondleidingen door moderne fabrieken die waren uitgerust met moderne productiesystemen die waren ontworpen voor zowel doorstroming als flexibiliteit, deden hen beseffen dat hun verouderde apparatuur, die jarenlang slecht was onderhouden, hen weinig kans op vooruitgang bood. Het lean ideaal is natuurlijk om te beginnen met wat je hebt, het te laten werken en ervoor te zorgen dat het stroomt door problemen op te lossen. Maar, zoals het sensei-verhaal gaat: "TPS goed. Soms: Wees flexibel." En in het geval van Haugstad was de meeste oude apparatuur niet meer te repareren en moest er worden geïnvesteerd.
Gelukkig zagen de eigenaren en hun bank een kans in Haugstad. Er waren gepassioneerde mensen die echt om hun werk en het bedrijf gaven. Daarom werd de noodzakelijke investering in moderne, digitaal geïntegreerde productieapparatuur om het bedrijf te laten groeien goedgekeurd. Haugstad ontdekte al snel dat gloednieuwe oplossingen gepaard gaan met gloednieuwe problemen, en de reis van het ontwerpen van de nieuwe productielijnen tot het in gebruik nemen ervan bleek lang en kronkelig te zijn.
Eerst sloeg Covid toe en werden de levertijden van veel van de machines plots veel langer dan aanvankelijk verwacht. De eerste testrun zou in oktober 2020 plaatsvinden, maar het duurde nog eens acht maanden om genoeg productieapparatuur naar Noorwegen te verschepen en klaar te zetten voor testen. Tegen het einde van 2022 was slechts één van de drie nieuwe productielijnen volledig operationeel, en het zou nog een paar maanden duren om de andere twee operationeel te krijgen. Haugstad wacht nog steeds op de komst van een van de nieuwe machines, maar de producent leende hen gratis een soortgelijke machine. Uiteindelijk draaiden de nieuwe productielijnen in de zomer van 2023, drie jaar na de geplande eerste testrun. Tijdens het implementeren van de nieuwe apparatuur ontdekte Haugstad dat nieuwe spullen oude gewoonten niet veranderen en dat nieuwe apparatuurcapaciteit nutteloos is als je niet ook mensen, de markt en de interne logistiek en distributie ontwikkelt.
In de herfst van 2021 nodigde Steinar lean sensei Michael Ballé uit om de fabriek te bezoeken tijdens zijn roadtrip door Noorwegen. Ik had Steinar en Olav (zijn productieplanner) al eerder geplaagd door te zeggen dat ze, voor twee mannen die beweerden dat ze niet graag spullen op pallets zetten, wel heel veel spullen en pallets hadden rondslingeren. Na de gemba-wandeling vroeg Steinar Michael naar zijn mening over de nieuwe productieapparatuur, maar Michael was daar niet echt in geïnteresseerd. De rol van de sensei is om CEO's te helpen hun echte problemen te vinden en aan te pakken, en Michael stelde vast dat de belangrijkste zorg niet de nieuwe productieapparatuur was, maar de logistiek - iets dat Steinar moest aanpakken.
Als eerste stap stelde Michael voor dat Steinar de logistiek volledig zou scheiden van de productie om de rommel op te ruimen. Tijdens het bezoek lagen de onderdelen en pallets overal verspreid, met als overheersende aanpak "als je een vrije plek vindt, leg je het daar neer". Het resultaat was een ongeorganiseerde fabriek met operators die constant heen en weer liepen om onderdelen te vinden.
Op advies van Michael ondernam Steinar onmiddellijk actie om logistiek en productie van elkaar te scheiden. De gemba-wandeling vond plaats op een dinsdag en tegen het weekend hadden Steinar en een paar anderen alle onderdelen verplaatst naar een aangewezen gebied dat moest dienen als de interne logistieke afdeling van de fabriek. Tijdens dit proces verhuisden ze ook de handmatige assemblagestations naar de nieuwe fabriek, waardoor er een assemblagegebied ontstond tussen de productielijn en het distributiegebied. Steinar reorganiseerde de fabriek verder in drie afzonderlijke functies: Logistiek, Productie en Distributie, met duidelijk gedefinieerde relaties tussen leveranciers en klanten. Deze stap was slechts het begin van een reis die Haugstad in staat stelde om het volledige potentieel van hun investeringen te realiseren.
Steinar was al bezig met het ontwikkelen van lean processen, het creëren van flow en het implementeren van 5S, maar de doorbraak kwam na het bezoek van de sensei. Toen Steinar zijn reis met Haugstad begon, was zijn strategisch kader gebaseerd op de traditionele 4D: Define, Decide, Drive, Deal. Nadat hij echter met twee verschillende lean sensei had gewerkt, realiseerde hij zich dat hij zijn aanpak moest veranderen. De gedane investeringen waren noodzakelijk en intelligent, maar er was een andere strategie nodig om hun volledige potentieel te realiseren. Het 4F-raamwerk van lean strategie bood Steinar een perfect denkkader om verder te gaan, een raamwerk dat berust op het accepteren van uitdagingen en het inzetten op verandering door iedereen in de organisatie te betrekken bij het creëren van nieuwe manieren van werken.
Voor Steinar en Haugstad werd het Toyota Productiesysteem het referentiekader, dat fungeerde als een onderwijssysteem voor de gelijktijdige ontwikkeling van mensen en processen. Tijdens de ene na de andere gemba wandeling gingen Steinar en zijn sensei in gesprek met operators en teamleiders, wezen ze op gebieden waar het proces niet naar behoren werkte en reikten ze probleemoplossende tools aan om mensen in de frontlinie in staat te stellen hun eigen oplossingen te bedenken. Naarmate er vooruitgang werd geboekt en problemen werden opgelost, legden ze de lat steeds hoger.
In de CNC-werkplaats, een van de twee overgebleven productiecellen die niet rechtstreeks verbonden zijn met de hoofdproductielijnen, worstelde het team met een orderachterstand van drie weken en zag geen oplossing voor dit probleem. De verkoop nam toe, dus de belasting van de cel verminderen was geen optie. Eerder had een belangrijke discussie in het dagelijks management obeya Olav, de productieplanner, ervan overtuigd om over te stappen van wekelijkse planning naar dagelijkse planning van keukens. Het effect was buitengewoon, omdat het iedereen in het productieproces hielp om betere beslissingen te nemen bij elke stap en te voorkomen dat hun eigen processen werden ondergeoptimaliseerd.
Terwijl de resultaten van deze verandering werden besproken en gevierd, zei de sensei dat het doel een uurlijkse planning moest zijn, wat aangaf dat er nog een lange weg te gaan was. Uiteindelijk werd dit de sleutel die de CNC-werkplaats ontsloot. Na een discussie met het CNC-team kwamen Olav, Steinar en het team met een productiedoelstelling per uur en slaagden er geleidelijk (eerst langzaam en daarna snel) in om de achterstand weg te werken.
Met een verhoogde capaciteit van 2.000 onderdelen per week naar 2.300 onderdelen per dag is ook het aantal verzonden orders vervijfvoudigd. Opnieuw is het visualiseren van de informatiestroom met grotere precisie nuttig gebleken om het distributieteam te helpen een pad te vinden om de toename in orders af te handelen zonder grote hoeveelheden voorraad op te bouwen. Dezelfde aanpak heeft het assemblageteam geholpen bij het afstemmen op hun downstream klant, wat bijdraagt aan een betere algehele afstemming en coördinatie in de hele fabriek.
Net als alle lean transformaties is de reis van Haugstad vol ups en downs geweest. Een belangrijk inzicht van de Lean CEO van Aramis Auto, Nicolas Chartier, is dat de eerste stap van elke lean transformatie het repareren van het team is. Het gaat erom mensen het juiste type baan te geven, degenen te identificeren die enthousiast zijn over Kaizen, hooggekwalificeerde teamleiders te ontwikkelen en degenen die niet hebben wat nodig is om te werken in een organisatie die zichzelf wil veranderen, over te plaatsen. Deze uitdaging werd Steinar duidelijk naarmate de tijd verstreek. Samen met zijn sensei investeerde hij in mensen van wie hij dacht dat ze de nodige kwaliteiten hadden, maar vaker wel dan niet werden ze teleurgesteld.
Vooral de rol van productiemanager bleek een uitdaging, omdat het oude idee om elke productiestap te optimaliseren door iedereen instructies te geven en te proberen het resultaat te controleren, diepgeworteld zat. Na verschillende mislukte pogingen vond Steinar uiteindelijk de juiste persoon in Olav, de productieplanner. Het ontwikkelen van een strategisch thema voor het vinden van de juiste baan voor de verschillende werknemers in Haugstad kwam naar voren als een middel om terugval te voorkomen en pushbacks tegen te gaan, en Steinar leek er aanleg voor te hebben. Een voormalige CNC-operator die aanvankelijk niet geloofde in het idee dat het volgende proces je klant is, blinkt nu uit in programmeren.
Het komt niet vaak voor dat een productiebedrijf van de grootte van Haugstad Møbel zo investeert in de toekomst. Naast vier mensen die zich fulltime bezighouden met digitalisering, zijn twee productontwerpers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de volgende generatie duurzame meubels. Haugstad richt zich echter niet alleen op de toekomst van hun eigen producten en processen. Op slechts 20 minuten rijden van de hoofdfabriek hebben ze een Circular HUB opgericht - een leerfabriek waar kinderen van 14-15 jaar komen om te leren over de circulaire economie door hun eigen start-ups, producten en circulaire bedrijfsmodellen te creëren. Behalve als leerfabriek fungeert de Circular HUB ook als herverkoop-, opknap- en hergebruikfaciliteit, waar oude producten, waarvan sommige ongebruikt en nog in de originele verpakking zitten, nieuw leven wordt ingeblazen.
Voor lean beoefenaars is dit de toekomst. Simpelweg het lineaire bedrijfsmodel verbeteren is niet langer voldoende. Om de milieucrisis het hoofd te bieden, moeten we onze collectieve lean vaardigheden inzetten om nieuwe en innovatieve circulaire bedrijfsmodellen te ontwikkelen en te verbeteren. Dit betekent dat we het 4F-raamwerk van lean moeten gebruiken als alternatief voor het traditionele 4D, dat uitdaagt en ondersteunt in plaats van instrueert en controleert. Vervolgens hebben we via Yokoten, onze kenmerkende benadering van kennisdeling en leren, de unieke kans en verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een duurzame toekomst, zowel lokaal als wereldwijd. Laat bedrijven als Haugstad Møbel ons inspireren om de verandering te zijn die we in de wereld willen zien.
AUTEUR
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
