Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - De Manuelita Sugar Mill in Colombia paste Daily Management toe om de effectiviteit van het leiderschap en de operationele resultaten te verbeteren, en om problemen op het gebied van silodenken en communicatie aan te pakken.
Toen we Dagelijks Management introduceerden bij de Manuelita Suikermolen, was ons doel om onze leiders en hun teams effectiever te ondersteunen, door het werk van het middenmanagement en de operaties te begrijpen en hoe dit de resultaten op bedrijfsniveau beïnvloedt. Inderdaad, onze Lean-reis gaat verder dan het verbeteren van processen en het realiseren van besparingen; het gaat over de manier waarop we ons dagelijks werk beheren.
Met een externe omgeving waar monetaire volatiliteit, onzekerheid en intense en onverwachte veranderingen in weerspatronen steeds grotere uitdagingen vormen, is het realiseren van de beste manier om de organisatie te beheren belangrijker dan ooit.
Toen we begonnen, wierp onze eerste analyse licht op verschillende problemen, waaronder een duidelijke neiging om in silo’s te denken, waarbij elke afdeling individuele verbeteringen nastreefde. Dit zorgde voor communicatieproblemen tussen gebieden, waardoor teams vatbaar werden voor doelverstoring, operationele inefficiënties en slecht geïnformeerde besluitvorming. Met andere woorden, verspilling.
Hoewel ons gebied alle mechanismen, talent en technologie had om de omvang van wereldwijde verliezen en kansen met betrekking tot het werk in de velden te kwantificeren, was onze uitdaging om te begrijpen hoe leiders deze integreerden en internaliseerden om het best mogelijke resultaat te behalen. Het was duidelijk dat er nog enorm veel potentieel was om te benutten.
Dat is wanneer we begonnen te focussen op responstijd en kans. We hadden het gevoel dat we dingen op tafel lieten liggen die we om verschillende redenen niet op tijd konden aanpakken.
Onze afdeling houdt toezicht op Oogsten en Veldbeheer. Bij Oogsten heeft Lean vrij organisch wortel geschoten: omdat het een 24-uursproces is, waarbij problemen meteen moeten worden opgelost, was Dagelijks Management een natuurlijke pasvorm. Hier hebben we een hoog niveau van volwassenheid en acceptatie van de Lean-manier van werken.
Bij Veldbeheer, hoewel we veel hebben gevorderd, zijn we nog niet waar we willen zijn. Een bijzonder lastig probleem hier is dat zaaien een proces is dat zich over 13 maanden afspeelt, wat mensen ervan weerhoudt om meteen te reflecteren op problemen en resultaten moeilijker te merken maakt. Bij oogsten kunnen problemen niet op een later tijdstip worden opgelost (we halen ons oogstdoel vandaag of we halen het niet), terwijl we in het veld kunnen aanpassen. Als ik niet de juiste meststof krijg of minder meststof dan ik nodig heb, heb ik bijvoorbeeld de mogelijkheid om dat twee tot drie maanden in te voegen. Dit geeft mensen niet echt een gevoel van urgentie, ook al is het verre van ideaal om integrators weken nadat de zaden zijn geplant te voorzien: het zal geen resultaten opleveren die zo goed zijn als die we zouden krijgen als het zaaien de eerste keer goed ging. Bovendien is de correctie kostbaar en tijdrovend.
Bij Veldbeheer was onze uitdaging om dit langetermijnperspectief om te zetten in een dagelijks perspectief. We hadden een systeem nodig dat ons in staat zou stellen om problemen vroegtijdig te signaleren en lacunes nauwkeuriger en sneller te sluiten, door de teamcommunicatie te versterken en de rollen van supervisors aan de frontlinie van de operaties te verduidelijken. Daar werd Dagelijks Management het nuttigst.
De nieuwe aanpak was een verre schreeuw van het oude managementsysteem dat we gebruikten, dat meer gericht was op het geven van uitleg dan op het graven in de echte redenen achter dingen die gebeurden. We hadden indicatoren, maar die toonden problemen stroomafwaarts en verborgen waardevolle informatie. Dit maakte het moeilijk om de aard van de afwijkingen die we in het proces blootlegden te herkennen.
Er werd aangenomen dat in de zomer waterschaarste de belangrijkste reden was voor het niet behalen van dagelijkse irrigatiedoelen. In deze situatie toonde het managementsysteem dat door de leiders werd geleid en ontwikkeld aan dat het water er altijd was geweest en dat we een manier moesten vinden om op de best mogelijke manier met wat beschikbaar was te werken. De focus verschoof dus naar het heroriënteren van inspanningen en het beter synchroniseren van machine- en personeelsbronnen.
Terwijl leiders een gestandaardiseerde manier van beheren en werken ontwikkelden, behaalden we resultaten en besparingen op het gebied van resourcegebruik, machinebeschikbaarheid, technische team-efficiëntie, tijdige levering van apparatuur en het bieden van meer behendigheid aan de operatie.
Het Lean-managementsysteem heeft niet alleen geholpen om de redenen te identificeren waarom het irrigatiedoel niet werd bereikt; het stelde ons ook in staat om de taal te transformeren waarmee teams van de operationele basis communiceren bij het aangaan van uitdagingen. Door de dagelijkse impact van deze uitdagingen op het proces te kwantificeren, wordt het prioriteren van middelen een duidelijk en transparant proces.
Dit is een zeer interessant punt. Tegenwoordig hebben we een nieuwe benadering van communicatie, die voortkwam uit het besef dat de gesprekken die we met onze mensen voeren, het niveau van de organisatie waarmee we praten moeten weerspiegelen (gebiedsmanagers, supervisors, operationeel personeel, enz.). Bijvoorbeeld, als leider van een afdeling, kan ik met mijn senior managers praten over de tonnen suiker die we in een maand in elk hectare produceren, maar dat is niet iets dat zal resoneren met mensen aan de frontlinie. Dergelijke strategische KPI’s zullen niet veel voor hen betekenen. Maar als ik ze vertel hoeveel hectare ze elke dag moeten irrigeren, dan begin ik hun taal te spreken. Dit is een oefening in het vertalen van de strategische doelstellingen van de organisatie in doelen die iedereen begrijpt - nog een onschatbare bijdrage van Dagelijks Management.
HOE ONS BEHEER VAN HET WERK VERANDERDE
Vandaag de dag komen verschillende teams regelmatig bijeen voor de borden van het Dagelijks Beheer, waarbij ze de aard van de problemen die zich voordoen identificeren. De oplossingen die ze vaststellen, komen voort uit het collectieve begrip van afwijkingen. Het is een voortdurende reis die nooit zal eindigen, en we zijn ook bezig geweest met het meten van de volwassenheid van het systeem op basis van onze capaciteiten als leiders. We hebben nog veel uitdagingen voor de boeg, en de enige garantie voor het behalen van resultaten is om te blijven werken en te verbeteren hoe onze leiders mensen begeleiden en operaties beheren.
Te vaak besteden we als organisatie tijd aan het bespreken van de strategie in plaats van te proberen deze na te streven. We realiseren ons nu dat het een verantwoordelijkheid van leiders is om mensen te helpen de doelstellingen te bereiken die bijdragen aan de vervulling van de bedrijfsstrategie, terwijl ze ook hun volledige potentieel als individuen en professionals ontwikkelen.
Dit betekent het erkennen van de rollen en verantwoordelijkheden van elk individu en hen in staat stellen hun kostbare tijd daaraan te besteden, niet aan het blussen van branden overal. Ik wil dat onze hooggespecialiseerde en ervaren mensen (van topografen tot landbouwkundigen) werken aan wat ze zijn aangenomen om te doen. Als al onze leiders doen is het oplossen van iemand anders problemen, worden resultaten onbereikbaar.
DE LANGE WEG VOORUIT
Dagelijks Beheer bleek een geweldige oplossing te zijn voor Manuelita Sugar Mill. Door een structuur te creëren voor onze probleemoplossing en escalatie, voor onze communicatie en inderdaad ons werk, stelt het onze mensen in staat om de waarde te creëren die van hen wordt verwacht.
We missen nog steeds een volledig begrip van hoe het werkt - vooral in Field Management. We moeten de gedachten en gedragingen van mensen veranderen op een manier dat, wanneer er een probleem optreedt, ze geen excuses bedenken waarom het gebeurde, maar om hulp vragen om ervoor te zorgen dat het niet opnieuw gebeurt.
We merken ook dat er een groot misverstand is over de manier waarop sommige van onze technici Lean Thinking zien: ze vrezen dat het hen zal beletten hun kennis goed te gebruiken. Dit is een patroon dat vaak wordt waargenomen in andere omgevingen, ook bij mensen die creatieve banen hebben. Zij geloven ook dat Lean hun creativiteit zal verstikken, terwijl het in werkelijkheid het tegenovergestelde doet: mensen in staat stellen zich te concentreren op wat belangrijk is en het meeste te halen uit hun ongelooflijke vaardigheden.
Naarmate we onze Lean-reis voortzetten, zijn we ons ervan bewust dat we meer veranderaars nodig hebben, meer leiders die Lean Thinking ademen en leven en die anderen kunnen aanmoedigen om mee te doen. We zien dit als de enige manier voor ons om de vele uitdagingen aan te gaan die onze sector het hoofd biedt. We hebben onze standaard en er komen steeds meer tools beschikbaar, waaronder AI, om ervoor te zorgen dat we ons eraan houden. Maar het bereiken van de standaard (Type 1 en Type 2 problemen) is niet langer genoeg! Als we willen bloeien en innoveren als bedrijf, moeten we leren de standaard uit te dagen. Om te slagen, moeten onze leiders leren om Type 3 en Type 4 problemen op te lossen, in plaats van de hele dag branden te blussen.
OPMERKINGEN VAN DE COACH
Door Juan Guillermo Ramirez,
Lean Transformation Manager en Coach, Lean Institute Colombia
Onze rol als Lean Coaches is meer dan mensen vertellen wat ze moeten doen; het gaat erom leiders te helpen ontwikkelen door middel van Lean-praktijken, artefacten en hulpmiddelen. Enkele belangrijke punten die tijdens de coaching bij Manuelita Sugar Mille in aanmerking werden genomen en hebben bijgedragen aan het bereiken van duurzaamheid zijn onder andere:
Als gevolg van het werken aan verschillende implementatiefronten hebben werkteams alle artefacten continu ontwikkeld en aangepast tot het punt waarop ze problemen kunnen identificeren die voorheen niet gemakkelijk waarneembaar waren, en zelfs enkele paradigma’s kunnen veranderen.
Auteur
