Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Dit artikel onderzoekt de integratie van Lean leiderschapsgedrag met digitale hulpmiddelen om duurzame prestatieverbetering te bereiken in moderne organisaties.
Door: Tony McNaughton
Het is nu bijna 30 jaar geleden dat ik bij Toyota wegging, waar ik als early adopter halverwege de jaren 90 hongerig was om TPS en Lean Thinking te verkennen. Sinds ik het bedrijf heb verlaten, heb ik organisaties in vele sectoren in de Azië-Pacific regio geholpen om Lean principes en praktijken toe te passen. Hoewel sommige van hen wereldwijd erkende casestudies zijn geworden van succesvolle Lean transformaties, zijn er onderweg ook meer dan een paar mislukkingen geweest. Ik denk dat het de moeite waard is om dieper op dit onderwerp in te gaan om organisaties, en meer in het bijzonder hogere leidinggevenden, te helpen een aantal van de grondbeginselen te begrijpen die nodig zijn voor duurzame bedrijfsverbetering - ongeacht de bedrijfstak.
Een van de meest diepgaande coachingsgesprekken waaraan ik in mijn beginjaren deelnam, ging over het omgaan met informatie op de werkplek. Mijn manager, Matt Tajiri, was zeer scherp in zijn vermogen om dingen in eenvoudige termen aan mij uit te leggen. De lessen die ik van zijn coaching leerde, waren onder andere
Dit alles werd ondersteund door een zin die Tajiri vaak herhaalde: “Informatie zonder actie is MUDA [verspilling]”. Dit idee is me mijn hele carrière bijgebleven en is vandaag de dag nog steeds relevant.
Sinds James Womack en Dan Jones vier decennia geleden de kloof definieerden tussen Toyota Motor Corporation en de andere autofabrikanten wereldwijd, zijn er over de hele wereld Lean inspanningen geleverd. In die tijd hebben veel organisaties aanzienlijke verbeteringen in hun operationele prestaties gerealiseerd. Veel andere organisaties zijn er echter niet in geslaagd om het potentieel van Lean Thinking volledig te benutten.
Elke organisatie heeft haar eigen uitdagingen en kansen voor verbetering, die ook een kans zijn voor interne capaciteitsontwikkeling. Elk probleem, elke uitdaging, elke verbetering is vruchtbare grond waarop de vaardigheden, het talent en de creativiteit van mensen kunnen groeien. Het voorbehoud is dat dit volledig afhankelijk is van senior leiderschap dat dergelijke inspanningen ondersteunt en verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van mensen als onderdeel van hun rol. Bij Toyota is hitozukuri (of het ontwikkelen van mensen) een voorwaarde voor monozukuri (het maken van producten), wat even belangrijk, zo niet belangrijker wordt geacht dan de tactische technische verbeteringen die in succesvolle organisaties worden bereikt.
Goed presterende Lean organisaties begrijpen heel goed dat leiders moeten optreden als leraren, iets wat voor hen een niet-onderhandelbare eigenschap is geworden. Het is inderdaad van vitaal belang dat leiders hun rol en verantwoordelijkheid begrijpen om bedrijfsbrede prestatieoptimalisatie volledig te benutten door middel van de capaciteitsontwikkeling van de mensen die ze managen en leiden.
Interessant genoeg lijkt het er echter op dat dit voor veel leiders, hoe bekwaam ze ook zijn, een zeer moeilijke overgang is. Ik breng dit onderwerp naar voren omdat ik keer op keer heb gezien hoe belangrijk het is voor leiders om hun teams te coachen en dit te zien als een bewuste, strategische langetermijninvestering. En nu digitale technologieën de wereld stormenderhand veroveren, wordt dit belangrijker dan ooit tevoren.
Naarmate technologie geavanceerder wordt en zich verder ontwikkelt, verandert ook de werkplek. Veel organisaties investeren in digitaal, omdat er nieuwe mogelijkheden zijn om technologie te gebruiken om bedrijfsprocessen te ondersteunen en te optimaliseren. En toch zie ik nog te veel bedrijven die investeren in miljoenen dollars kostende “digitale” of “Industrie 4.0” oplossingen en zich vervolgens afvragen waar hun ROI is of wanneer die zal worden gerealiseerd (als dat ooit gebeurt). Ik denk dat het essentieel is om te begrijpen hoe je het beste Lean fundamentals kunt gebruiken om het volledige potentieel van digitale oplossingen te benutten, zodat ze echte bevorderaars van betere operationele prestaties worden.
De eerste vraag die een bedrijf moet stellen voordat het investeert in digitale technologieën is: “Welk probleem probeer ik op te lossen, of welke kans bied ik mijn mensen?”. Met die duidelijkheid in het achterhoofd kunnen Lean organisaties vervolgens streven naar stabiele en geoptimaliseerde processen die een waardestroom ondersteunen waarmee ze aan de verwachtingen van de klant kunnen voldoen en deze zelfs overtreffen. Deze probleemdefiniërende vraag is iets wat elk bedrijf zou moeten beantwoorden, ongeacht de branche waarin ze actief zijn. In de meeste gevallen zal hun antwoord gericht zijn op het verbeteren van zaken als kwaliteit, kosten, snelheid (doorlooptijd), flexibiliteit (wendbaarheid), veiligheid, capaciteitsontwikkeling, capaciteit of de impact van het bedrijf op de planeet.
Maar zelfs met stabiele processen zullen er problemen opduiken, en dit is waar de digitale oplossingen van vandaag grote kansen kunnen bieden. Als een supervisor of manager in het verleden met een probleem werd geconfronteerd, had hij of zij moeite om het probleem te begrijpen en de hoofdoorzaak te achterhalen. Ze werden meestal gedwongen om hun probleem pas achteraf op te lossen en probeerden achteraf de puzzelstukjes in elkaar te passen. Dit leidde er vaak toe dat ze aannames deden en hun acties daarop baseerden. Het resultaat? Meestal sloegen ze de plank mis en slaagden ze er niet in het probleem op te lossen of te voorkomen dat het zich opnieuw zou voordoen.
Maar vandaag de dag is alles anders. We hebben toegang tot een ongelooflijke hoeveelheid gegevens en informatie, waardoor we feiten kunnen begrijpen en problemen in realtime kunnen oplossen. We kunnen nu een storing detecteren zodra deze optreedt en er tijdig naar handelen, waardoor we een beter resultaat bereiken. Technologie brengt problemen die vroeger naar de “verborgen fabriek” werden verbannen naar de oppervlakte en voorziet de probleemoplosser van de informatie die hij nodig heeft om ze te onderzoeken en snel actie te ondernemen.
Nu we de rol hebben verduidelijkt die digitalisering kan spelen in een Lean transformatie, is het de moeite waard om dieper in te gaan op de mogelijkheden die een benadering van Lean leiderschap ons biedt, waarbij de kracht van digitale technologieën volledig wordt benut.
KANS 1: VEELVOORKOMENDE “FAALWIJZEN” VAN STANDAARDWERK VOOR LEIDERS AANPAKKEN
De bedoeling van Standaard Werk voor een eerstelijns teamlid is om de meest efficiënte en veilige repetitieve werkmethode te definiëren. Dit wordt dan beschouwd als de huidige basislijn voor verdere verfijning en verbetering. In veel opzichten probeert Leader Standard Work (LSW) ook de meest efficiënte manier van managen te definiëren binnen de zone van verantwoordelijkheid of controle van een leider. (Het Lean Enterprise Institute definieert LSW als “het repetitieve patroon van activiteiten die de huidige minst verspillende methode vertegenwoordigen voor het plannen en controleren van normale bedrijfsprocessen”).
Leader Standard Work is een goed bestudeerde praktijk die een belangrijk onderdeel vormt van de reis van een Lean leider, maar ik heb een paar situaties waargenomen die het moeilijk maken om het vol te houden:
Takeaway 1: Toets de huidige toestand van uw organisatie aan deze vijf “faalwijzen”.
Digitalisering maakt een nieuwe manier van werken mogelijk voor leiders en stelt hen in staat om hun Leader Standard Work te herdefiniëren (hoewel het belangrijk is om te onthouden dat het aanpakken van voorheen verborgen problemen voldoende bandbreedte in hun LSW vereist).
Laten we twee van de hierboven beschreven faalwijzen als voorbeeld nemen om deze tweede mogelijkheid beter te illustreren. Stel je een productiewerkplek voor die niet stabiel is. De LSW is goed gedefinieerd voor elk niveau binnen de organisatie, maar elke dag worden de leiders overspoeld met ongeplande problemen die voortdurend de kop opsteken. Zaken als ongeplande stilstand van apparatuur, hoog absenteïsme, materiaaltekorten of kwaliteitsproblemen maken het voor hen onrealistisch om zich te concentreren op hun LSW, omdat het grootste deel van hun tijd opgaat aan brandjes blussen. Het resultaat is een LSW die niet duurzaam is en uiteindelijk faalt.
In een kantooromgeving waar de span of control van de eerstelijns supervisor of groepsleider te breed is, zullen we soortgelijke problemen tegenkomen, met als gevolg dat het niet mogelijk is om in elke cyclus (per uur of per dag) de juiste dingen gedaan te krijgen. Bij het eerste ongeplande probleem zal de leider simpelweg geen bandbreedte meer hebben om te reageren en ondersteuning te bieden. Opnieuw zal het managementsysteem falen.
Laten we nu eens kijken naar een situatie waarin LSW en digitale technologie kunnen samenwerken. In dit geval is de LSW goed gedefinieerd voor elk niveau van de organisatie en zo ontworpen dat er enige vrijheid is om af te wijken als er ongeplande problemen opduiken, en de organisatiestructuur zorgt ervoor dat de leider voldoende bandbreedte heeft om zijn zone effectief te beheren. Bovendien worden leiders opgeleid om problemen op te lossen wanneer ze zich voordoen en om zowel korte- als langetermijnproblemen op te lossen. Met goed gedefinieerde en gestandaardiseerde processen zal een investering in digitale hulpmiddelen die real-time kwaliteitsprestatiegegevens kunnen vastleggen in elk kritisch proces zijn vruchten afwerpen. Deze digitale informatie is de hele dag beschikbaar voor de leiders. Het systeem heeft ingebouwde “andon”-functies die een waarschuwingssignaal afgeven wanneer er meer dan drie niet-conforme items worden geproduceerd in een periode van één uur. Dit stelt de leidinggevende in staat om zijn LSW te onderbreken en naar de “hotspot” te gaan voor onderzoek en ondersteuning, waardoor hij het probleem in realtime bij de bron kan zien en een beter inzicht krijgt in de foutmodus en de oorzaken ervan. Hierdoor kan het bedrijf vroegtijdig ingrijpen en de algehele erosie van de prestaties, die in het verleden zo vaak voorkwam, tot een minimum beperken.
Takeaway 2: Maak gebruik van gegevens om de real-time probleemoplossing en escalatie/verantwoordingsspier te ontwikkelen.
Een systeem dat prestatiegegevens verzamelt is de andere grote troef die bedrijven nu benutten. Hoewel realtime gegevens en reacties fundamenteel zijn voor prestatieoptimalisatie, is het ook bijzonder waardevol om een totaalbeeld van de situatie te krijgen.
Een voorbeeld. Een organisatie ontvangt nieuws dat er kwaliteitsproblemen zijn met hun product op de markt. In sommige gevallen kan dit tot zes maanden na de productie van het product zijn. De consument eist actie om herhaling te voorkomen. In plaats van het nemen van een aantal losse best-guess acties, besluit het bedrijf om de storing in het veld te koppelen aan de werkelijke kritieke proces productiedatasets. Zo kunnen ze eventuele correlaties met de storing identificeren of bewijzen dat het probleem niet het gevolg is van het productieproces (misschien was het een ontwerpfout of een geval van verkeerd gebruik door de consument).
Big data is big picture. Terwijl organisaties zich richten op de korte termijn om optimale prestaties te leveren, bieden big data een perspectief op een hoger niveau dat andere belangrijke aspecten van het bedrijf aan het licht kan brengen. Hierdoor kunnen trends, hotspots en voorheen onopgemerkte kansen aan het licht komen. Nogmaals, dit vereist de juiste vaardigheden en het juiste leiderschapsgedrag zoals eerder genoemd om dit op de juiste manier aan te pakken.
Takeaway 3: Herhalende cycli van real-time reageren, analyseren en problemen oplossen zullen ongetwijfeld leiden tot betere prestaties in de organisatie. Dit moet tot uiting komen in zowel interne statistieken als externe indicatoren. Big Data kan echter patronen, trends en verbanden blootleggen die misschien niet zichtbaar zijn in de dagelijkse activiteiten en processen.
Investeren in digitale oplossingen kan erg duur worden. Ik geloof dat nu meer dan ooit Lean leiderschapsfundamenten en verantwoording van gedrag (niet de tools) van essentieel belang zijn voor organisaties die hun prestaties willen maximaliseren terwijl ze hun digitale toekomst omarmen.
