De lean-reis van de afdeling Engineering en Onderhoud van de Colombiaanse luchtvaartmaatschappij Avianca bewijst hoe belangrijk het is dat het leiderschap het voortouw neemt bij verandering.

Geïnterviewden: Albert Pérez en María Fernanda Sarmiento

Lean Institute Colombia: Hoe is uw reis naar Lean begonnen?

Albert Pérez: Lean concepten zijn al eerder toegepast in de luchtvaartindustrie, met enig succes. Verschillende luchtvaartmaatschappijen zijn begonnen met lean transformaties met de hulp van consultancybedrijven en hebben redelijke resultaten behaald. Ik zeg "redelijk" en niet "goed", omdat deze initiatieven meestal meer gericht waren op tools dan op culturele verandering. Je zag kaizen workshops, value stream mapping oefeningen, enzovoort, maar ik zag geen echte verandering in de cultuur. Of het gebeurde in ieder geval niet zo snel als ik op dat moment had gedacht. Toen ik bij Avianca kwam, een organisatie van 12.000 mensen met meer dan 100 jaar ervaring in de luchtvaartindustrie, was er veel te doen en ik realiseerde me al snel dat wat we ook deden, het zou moeten beginnen met de cultuur. Toen we over lean begonnen te praten, was de eerste reactie van het team: "We hebben het al twee of drie keer geprobeerd en het werkte niet." Hun ervaring was dat de doorgevoerde veranderingen een tijdje hadden gewerkt en daarna waren verdwenen.

María Fernanda Sarmiento: Ons idee van lean werd geïnformeerd door de traditionele consultingaanpak, waarbij coaches zelf processen kwamen herontwerpen, zonder inbreng van de waardescheppers. Dus totdat de consultants er waren, volgden de mensen het nieuwe proces, maar zodra ze vertrokken, keerden ze terug naar de oude manier van werken.

AP: Onze laatste poging was in samenwerking met Lean Institute Colombia. Vanaf het begin realiseerden we ons dat hun aanpak anders was. Er was bijvoorbeeld een sterke focus op het managementsysteem, op leiderschap en op cultuur.

LIC: Welke verbetermogelijkheden heeft u vastgesteld?

AP: Het eerste wat we ons realiseerden was dat we problemen op het verkeerde leiderschapsniveau aan het oplossen waren. Sommige problemen werden bijvoorbeeld geëscaleerd en opgelost door de VP, terwijl ze door het operationele team hadden moeten worden opgelost. Natuurlijk was het ons doel om onze belofte op het gebied van veiligheid en kwaliteit na te komen bij de levering van vliegtuigen.

We hielden ons intensief bezig met de details van de operatie. Ik denk niet dat daar per se iets mis mee is, maar het moet wel op de juiste manier gebeuren. We hadden dagelijks een virtuele vergadering die werd bijgewoond door meer dan 100 mensen uit alle gebieden die uitlegden wat er die dag was gebeurd. De tendens was om naar oplossingen te springen zonder de onderliggende oorzaak van problemen volledig te begrijpen. Leiders gaven de oplossingen en mensen implementeerden ze zonder hun standpunt te delen of ze uit te dagen. Als je baas je de oplossing geeft, nou... dat is het dan, toch? Dat is eigenlijk een slechte en gevaarlijke dynamiek.

We begrepen toen dat we de manier waarop we ons dagelijks werk managen moesten veranderen. Daarvoor, en om resultaten te beginnen zien, moesten we onze manier van denken, ons gedrag en onze manier van het bedrijf leiden veranderen.

MFS: De leiderschapsniveaus waarop problemen moesten worden opgelost, waren volledig geïntegreerd. Het was niet echt delegeren naar het hogere niveau; het was meer wachten op de persoon hoger in de hiërarchie van het bedrijf om het probleem op te lossen.

Toen wij, senior leiders van de afdeling Engineering en Onderhoud, begonnen te werken om mensen in staat te stellen de problemen op te lossen die betrekking hadden op hun niveau en hun werk, kwamen de planeten op één lijn te liggen. Op datzelfde moment besloot Avianca de bedrijfscultuur op zijn kop te zetten en zich meer te richten op de kritische waarden van empowerment en verantwoordelijkheid. Dat creëerde een synergie tussen de cultuuromslag die het bedrijf maakte en wat onze afdeling deed met de hulp van Lean Institute Colombia. Hierdoor konden we uiteindelijk de veranderingen doorvoeren die we voor ogen hadden.

LIC: We weten hoe belangrijk het is voor de leider om een vroege toepasser van lean praktijken te zijn, en dat hebben we bij jou gezien, Albert. Je was dapper genoeg om je eigen manier van leidinggeven te veranderen. Hoe was die ervaring?

AP: Toen ik bij Avianca kwam werken, ben ik meteen naar Operations gegaan om het werk echt te leren kennen. Nogmaals, ik denk dat dat goed is en dat we dat steeds meer moeten blijven doen om de problemen van onze mensen echt te begrijpen. Maar in het begin maakte ik een fout: in plaats van de organisatie in staat te stellen om problemen op te lossen, wilde ik het allemaal zelf oplossen.

Ik denk dat dat kwam door het gevoel van urgentie dat ik voelde om resultaten te boeken en om te proberen onze cultuur te veranderen. In de oude vergadering waren er pogingen om de problemen op te lossen, maar we kwamen heel snel tot "oplossingen" en ik zag dat het systeem niet werkte. Onze aanpak moest anders. Voorheen gaf ik links en rechts oplossingen en veel problemen belandden op mijn bureau. Ik realiseerde me toen dat het gemakkelijker zou zijn als iedereen de problemen oploste die ze moesten oplossen. Het zou mijn leven gemakkelijker maken en me meer tijd geven om mensen op de gemba te ondersteunen. Bovendien zou het goed zijn voor de organisatie. Dus bevrijdde ik mezelf van de verplichting om alles op te lossen en liet ik mijn team, dat de nodige voorbereiding en ervaring heeft om de juiste beslissingen te nemen, de leiding nemen.

LIC: Wat heb je de afgelopen maanden bereikt?

AP: Ten eerste zijn mensen blijer om bij ons te werken. Wanneer iemand zich gerespecteerd voelt en het gevoel heeft dat er rekening wordt gehouden met zijn technische, professionele en persoonlijke achtergrond en dat deze wordt gebruikt om de organisatie op alle niveaus te verbeteren, voelt hij zich gemotiveerder om bij Avianca te werken en wordt hij gestimuleerd om te blijven. We hebben nog een lange weg te gaan, maar we zijn al zover dat mensen graag naar hun werk komen, zin in hun werk vinden, het gevoel hebben dat ze meedoen en dat het bedrijf verbetert.

Dan zijn er de resultaten. Natuurlijk zijn er ups en downs, maar we werken steeds meer toe naar de indicatoren die we hebben vastgesteld. De ups en downs zijn het gevolg van de context waar we door beïnvloed worden en van de interne prestaties van het bedrijf, maar we hebben al verbeteringen bereikt. In de luchtvaartindustrie leggen we er veel nadruk op om vliegtuigen zo kort mogelijk aan de grond te houden en om ervoor te zorgen dat ze altijd luchtwaardig zijn en veilig kunnen worden gebruikt. Onze vliegtuigen genereren waarde voor onze klanten wanneer ze vliegen. Op dit moment richten we ons op het verbeteren van de beschikbaarheid en tijdige levering van onze vliegtuigen. Als we resultaten boeken, voelen mensen zich betrokken en zijn ze meer bereid om het verbeterwerk voort te zetten.

_{DE GEÏNTERVIEWDEN}