Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Om succesvol te transformeren, moeten we onze “theorie van succes” veranderen. De auteurs bespreken de obstakels die managers onderweg tegenkomen.
Woorden van: Michael Ballé, Eivind Reke en Caroline Sauvegrain
“Al mijn collega's rijden nu ook Toyota's,” zei de taxichauffeur tijdens een recente rit, “omdat de kwaliteit van elk ander merk naar de kloten is.” Inderdaad, elke taxi in de stad lijkt een Toyota of een Lexus te zijn. En inderdaad, in 2023 blijft Toyota voor het vierde achtereenvolgende jaar de beste autofabrikant ter wereld, met stabiele inkomsten en omzet. Een grafiek van de wereldwijde verkoopcijfers van Toyota versus GM over de afgelopen twee decennia ziet er ongeveer zo uit:
Je zou denken dat dit een paar wenkbrauwen doet fronsen, maar de meeste leiders aan wie we dit laten zien, halen er gewoon hun schouders over op. Iedereen weet immers dat Toyota een breder aanbod heeft dan GM en auto's blijft maken voor elk marktsegment met een sterke focus op kwaliteit. En dat GM wordt geleid door financiële managers die zich richten op de meest winstgevende segmenten en elk kwartaal beslissen wat er moet gebeuren om de cijfers te halen, is ook oud nieuws. Wanneer we leiders uitnodigen om naar hun eigen cijfers te kijken en naar hun leiderschapshoudingen en -gedrag en hen vragen of ze “een GM of een Toyota zijn”, krijgen we een beschaamde stilte te horen.
Nadat ze wat moed hebben verzameld, zeggen ze vaak dingen als: "Maar het is niet hetzelfde voor ons. Wij moeten het bedrijf runnen volgens budget. Wij maken geen auto's. En in elk geval, genoeg over Toyota - kijk naar Tesla. Toyota loopt achter in de volledig elektrische race - ze zullen snel verdwijnen."
Waarom zijn senior leiders er niet meer op gebrand om een lean-strategie in Toyota-stijl over te nemen en blijven ze in plaats daarvan jaar na jaar vasthouden aan hun verliezende GM-strategie? Dit is een raadsel waar we al heel lang mee zitten. Geen enkele hoeveelheid bewijs of ervaring lijkt een deuk te kunnen slaan in het denken van bedrijven: traditionele leiders geloven dat ze moeten uitgaan van financiële doelstellingen om het bestuur, de aandelenmarkt, de eigenaars, enz. tevreden te stellen (vreemd genoeg nooit de klanten) en dan die doelstellingen moeten opsplitsen in budgetten, met duidelijke doelstellingen voor elke afdeling, managers moeten stimuleren om deze doelstellingen te bereiken en dan... moeten ze maar zien wat er gebeurt. Halverwege het jaar, als de dingen niet lopen zoals gehoopt, vertellen ze managers dat ze moeten doen wat nodig is om weer op schema te komen.
In dit financiële wereldbeeld is de omzet magisch: deze groeit jaarlijks omdat klanten blijven kopen. Niemand begrijpt waarom of hoe, maar het is een basisaanname. Bedrijven meten, analyseren en controleren ook de operationele kosten om winstgevender te zijn. Dan loopt er natuurlijk niets zoals gepland, maar dat is niet erg: ze kunnen het allemaal wegverklaren als uitzonderlijke kosten (hoe konden we weten dat een slecht onderhouden olieplatform plotseling in brand zou vliegen en olie over de hele kust zou morsen?) en in elk geval zit de echte cash in financiële winsten en verliezen - het bedrijf zelf is het product. De bottom line is alleen belangrijk om een prijskaartje te hangen aan het bedrijf als geheel.
In de 'lean' wereld wordt de omzet bepaald door de waardeperceptie van klanten: wat krijgen ze voor het geld dat ze betalen? Inkomsten worden dag na dag opgebouwd door waarde te bieden aan de ene klant na de andere. De bottom line is het resultaat van op de een of andere manier overtuigend zijn voor klanten en tegelijkertijd de totale kosten onder controle houden. Budgetten zijn hulpmiddelen, geen richtlijnen. Wat echt belangrijk is, is waarde.
Toen Jim Womack en Dan Jones Lean Thinking schreven, sloegen ze de spijker op zijn kop: het is een denkprobleem. Hoe je over je bedrijf denkt - of weigert dat te doen - maakt het verschil voor hoe je managementteams het bedrijf dag na dag runnen. Dus als senior leiders niet de lean-ruimte binnenstappen (ondanks dat zowel bewijs als ervaring hen vertellen dat ze dat wel zouden moeten doen), moeten we beter begrijpen wat hen tegenhoudt.
Je kunt niet lean denken als je niet denkt aan takttijd. In plaats van te beginnen met hoeveel omzet je maandelijks genereert, vraag je jezelf af welke deliverable je moet leveren en in welk tempo. De meeste mensen stoppen daar. Ze denken dat takttijd niet van toepassing is op hun dienstverlenende, op bestelling gemaakte business. Maar takttijd is altijd van toepassing: het is een berekening - open tijd gedeeld door de vraag van de klant. Maar wat betekent het in uw context? Stel bijvoorbeeld dat je bedrijfsleiders coacht: hoe kan takttijd dan van toepassing zijn? Wel, jouw deliverable zijn gemba-wandelingen. Je kunt zelf bepalen hoeveel tijd je hebt, bijvoorbeeld 10 dagen per maand. Als je het erover eens bent dat je ongeveer 10 gemba-wandelingen per jaar nodig hebt om effectief te zijn (dat is de waardepropositie), met een vraag van vier leiders, is dat ongeveer elke twee kalenderdagen een gemba-wandeling.
Het is duidelijk geen “takttijd” zoals je zou berekenen op een productielijn, maar het is wel een duidelijk ritme. Dit is iets heel anders dan denken: “Ik moet twee vijfdaagse workshops verkopen aan elk bedrijf om mijn doelstelling van 40 factureerbare dagen per jaar te halen.
Denken in takttijd leidt je tot het stellen van heel andere vragen, zoals:
Door te denken in termen van te leveren producten op takttijd, die je kunt visualiseren als kanban-kaarten, ga je jezelf een fundamentele vraag stellen: waarom zou de volgende klant er ook een kopen? Het plan is om elke zoveel minuten, uren, dagen, etc. te bouwen. Maar het tweede deel van het plan is om er pas een te maken als er een is verkocht. Op deze manier verschijnt het gat in het plan onmiddellijk.
Waarom zou de volgende klant er een kopen? We hebben het hier niet over marktsegmenten en verkoopprognoses. We hebben het over waarde: hoe kunnen we een OK product onderscheiden van een niet OK product? Dit is het tweede obstakel waardoor de meeste senior managers terugschrikken voor lean. Hoe kunnen ze dat weten? Voor elk product in het assortiment? Voor elke klant? Hierin verschillen oprichters van professionele managers omdat ze op een bepaald moment in hun leven, om te overleven, het verschil tussen een goede en een slechte verkoop hebben moeten ontdekken. Maar zelfs oprichters beginnen het bedrijf te runnen en raken het contact met deze basisvragen kwijt. Kijk naar je deliverable en vraag jezelf het volgende af. In de context van vandaag, voor elke klant:
Vervolgens kun je naar je leveringsproces kijken en je afvragen:
Dit leidt tot vooruitkijken:
Kwaliteitsdenken is radicaal omdat het leidt tot concrete besluitvorming. Het onderscheid maken tussen OK en niet OK is de sleutel om te weten welke beslissingen je moet nemen en welke actie je als gevolg daarvan moet ondernemen:
Toyota blijft een van de weinige organisaties die erkent dat kwaliteit de ultieme bron van kostenbeheersing is: ten eerste zullen klanten producten van slechte kwaliteit niet twee keer kopen; ten tweede is kwaliteit die wordt bereikt door herbewerking duur en vereist meer kapitaal dan nodig is; en ten derde leidt het accepteren van werk van lage kwaliteit in plaats van onmiddellijk te stoppen en het te corrigeren, tot slechte algemene besluitvorming.
Obsessief bezig zijn met kwaliteit zorgt ervoor dat je dagelijks twee beslissingen moet nemen: hoe kan ik OK van niet OK onderscheiden in elk product en in elk proces? Neem ik vandaag kwaliteitsbeslissingen (doorgaan of stoppen)? Hoeveel investeer ik in de juiste mensen en omstandigheden om ervoor te zorgen dat kwaliteitsbeslissingen bij iedereen op de voorgrond staan?
Voor elke kanban-kaart van een product, bij elke takt, is de persoon die het werk uitvoert volledig bezig om het zo goed mogelijk uit te voeren? Is ze in een hoge of lage stemming? Gelooft ze in wat ze doet? In het nut van haar werk, in de gezelligheid van haar teamgenoten, in de rechtmatigheid van haar bedrijf en de competentie en eerlijkheid van de managers? Bedrijfsleiders zijn meestal bereid om tevredenheidsenquêtes te houden onder hun werknemers en de meesten van hen (hoewel lang niet allemaal) beseffen dat het moreel van belang is voor de prestaties, ergens langs de lijn. Maar ze zijn er vast van overtuigd dat moreel een kwestie is van incentives en systemen.
Een derde, immens obstakel voor Lean Thinking is om teamleiders een waardestroom te laten runnen. Zoals wijlen Toyota-veteraan Takehiko Harada ons vertelde, kwam de positie van teamleider voort uit Taiichi Ohno's vastberadenheid om kaizen te stimuleren. Ohno streefde naar “ontsnapping uit de logica” van elke cel - hij pushte operators en supervisors om anders te denken en andere manieren te vinden om dingen te doen. Teamleden die het meest actief waren op het gebied van kaizen werden de eerste teamleiders: één per vijf- tot zeskoppig team om het team te blijven verbeteren. Om eerlijk te zijn worstelt zelfs het machtige Toyota met het levend houden van de kaizen-gedachte. In de laatste Toyota-fabriek die een van ons in Azië bezocht, deden teamleiders door wervingsproblemen meer lijnwerk dan verwacht en dus was kaizen zwak.
Missie-georiënteerde bedrijven, van Toyota tot de Amerikaanse mariniers, erkennen dat teamleden drie dingen nodig hebben om hun geest hoog te houden: individuele vooruitgang door obstakels heen, veiligheid en steun van hun team, en erkenning van hun organisatie.
Teamleiders zijn de sleutel tot het bieden van zowel betrokkenheid als motivatie door het herkennen van het ware potentieel van de cellen - hun best presterende dag toegepast op de rest van het jaar - en het aanmoedigen en ondersteunen van het team om elke dag het beste uit zichzelf te halen, door zich bewust te zijn van problemen, deze op te lossen en voortdurend te trainen en bij te scholen om veranderingen en nieuwe technologie onder de knie te krijgen. Het belangrijkste instrument om dit te doen is kaizen: de erkenning van initiatieven in kleine stappen om problemen op te lossen of met verbeteringsideeën te komen.
Senior leiders voelen zich meestal op hun gemak met het systeem - ervoor zorgen dat mensen gestandaardiseerd werk en andere procedures leren en volgen. Ze voelen zich veel minder op hun gemak met de chaos (beperkte chaos om zeker te zijn) rond kaizen, verbeteringen in kleine stapjes die niettemin constante verandering vereisen.
“Lean”-tools en -technieken zijn in wezen visualisaties van deze kernideeën om elk team te oriënteren en te ondersteunen om te blijven streven naar meer kwaliteit en een cultuur van succes (succes is belangrijk, mislukking is onaanvaardbaar) in stand te houden, in tegenstelling tot de cultuur van mislukking die door financieel management wordt gecreëerd (niets is belangrijk, behalve de aandelenkoers, mislukking is onvermijdelijk en kan altijd worden verklaard). Succes wordt bereikt door niet aflatende inspanningen om vooruitgang te boeken door te leren, de enige manier die volwassenen kennen:
Het Toyota Productiesysteem dat we “lean” noemen is een verzameling standaardtechnieken voor stap 2, van kanban tot andon tot gestandaardiseerde werkbriefjesanalyse tot MIFA tot A3 tot ringi, enzovoort.
Het toepassen van deze visualisatietools zonder het onderliggende wereldbeeld te begrijpen, verdraait hun interpretatie in het versterken van de traditionele kijk om dingen te doen voor kostenbesparingen in plaats van voor het bouwen van waarde voor klanten en, niet verrassend, eindigt in verdere mislukking. Het is duidelijk dat succes moeilijker is dan mislukking en dat de Toyota weg berust op een individueel bewustzijn van problemen en inspanningen om deze te overwinnen, wat het menselijk kapitaal wordt genoemd. Een ontwikkelingsproces van menselijk kapitaal is een één-op-één inspanning, niet de één-op-veel inspanning die mainstream management gewoonlijk volgt.
De ontwikkeling van menselijk kapitaal gebeurt meestal op de gemba in de vorm van Genchi Genbutsu, de leiderschapspraktijk om zelf het proces in te gaan om te valideren wat wordt gepresenteerd in rapporten, vergaderingen, e-mails, teamchats en de eindeloze reeks nieuwe communicatiemiddelen die beschikbaar zijn. Het is een vaardigheid die getraind, aangescherpt en onderhouden moet worden. Het vermogen om te begrijpen wanneer een proces niet werkt zoals het zou moeten werken, is echter van fundamenteel belang om de logica van excuses en verklaringen te doorbreken die meestal wordt gebruikt wanneer dingen mislukken. Naar de gemba gaan gaat over het onderscheiden van feiten en gegevens - en mensen het eens laten worden over het probleem voordat er over oplossingen wordt gedebatteerd. Zonder een diep, hands-on, concreet begrip van de problemen en te zien welke lokale tegenmaatregelen mensen zoeken, missen alle oplossingen hun doel.
Bij financieel management kijkt het leiderschap naar een handvol strategische scenario's en kiest het meest banale (de rage van het moment en meestal wat elke concurrent doet) en definieert “strategische” doelstellingen voor de middellange termijn met de bijbehorende veranderingen die, als geheel, een “transformatie” worden. Elk van deze veranderingen komt met een actieplan en dit alles is om het bedrijf beter te formatteren om analisten te overtuigen en de aandelenkoers te ondersteunen - niemand maakt zich veel zorgen dat dit is als autorijden terwijl je in de achteruitkijkspiegel kijkt. Ondertussen is elke crisis op de markt de kans om het vermogen van het bedrijf voor toekomstige verkoop te verminderen - toekomstige klanten overtuigen om het product of de dienst te kopen. Het management is er absoluut zeker van dat ze alles goed doen (of dat ze geen keuze hebben) terwijl ze hun bedrijf verzwakken omdat ze op elke gebeurtenis reageren door de ratio's te corrigeren - zonder zich zorgen te maken over klanten, mensen of leveranciers. Zelfs innovatie betekent niet langer het oplossen van nieuwe problemen van klanten (of het beter oplossen van oude problemen) met nieuwe technologie; in plaats daarvan is het geworden “we moeten hierin investeren omdat de markt dat van ons verwacht”.
De poort naar Lean Thinking en het blijvende succes van Toyota (totdat het tij keert en Toyota ook MBA's gaat promoten) is het overwinnen van vier cognitieve hindernissen: bereken de takttijd voor uw bedrijf; begrijp wat een goed, gemiddeld en slecht product is op uw markt, en een goed, gemiddeld en slecht technisch proces om het te leveren; zorg ervoor dat u uw mensen betrokken hebt met een hoog moreel door een robuuste populatie van teamleiders te ontwikkelen (en creëer de organisatie die daarvoor nodig is); en, last but not least, zie uw leveranciers als een waardenetwerk dat u moet ontwikkelen voor uw toekomstig succes in plaats van een toeleveringsketen die u moet uitmelken voor de winst van het volgende kwartaal.
We geloven misschien wat we zien, maar we zien ook wat we geloven. Onze theorie over succes heeft een onevenredig grote invloed op hoe we te werk gaan en op gebeurtenissen reageren. Toyota's theorie van succes is duidelijk en expliciet: maak klanten één voor één gelukkig door ze de volgende auto aan te bieden die ze willen (met een brede, niet-kannibaliserende line-up), bied ze kwaliteitsproducten en ontwikkel menselijk kapitaal door niet toe te staan dat niet-kwaliteit of stagnatie zich ophoopt in je proces, waardoor iedereen zich kan richten op waarde: het verbeteren van kwaliteit terwijl de kosten worden verlaagd. De financiële theorie van succes is even duidelijk: behandel het bedrijf als een financieel product, streef ernaar om de belangrijkste ratio's te krijgen zoals u ze wilt hebben, druk dit uit in “must win” gevechten met doelstellingen en actieplannen en zorg ervoor dat mensen zich eraan houden met budgetcontrole, eindeloze indicatoren en standaardisatie van processen. Tenzij je op een gutsende oliebron zit en klanten wanhopig zijn om je product in handen te krijgen, weten we dat deze tweede theorie niet tot succes leidt, maar tot plateauvorming en vervolgens bezuinigen als je wordt getroffen door externe crises totdat je wordt geherfinancierd of verkocht.
Dit is allemaal bekend. Onze theorieën over succes zijn echter niet alleen van ons. Ze worden doorgegeven door onze senioren en ondersteund door onze collega's. Echte transformatie is een persoonlijke transformatie wanneer we de vooruitziende blik en de moed hebben om onze eigen theorie van succes te veranderen en vervolgens het bewustzijn om ons heen op te bouwen, wat helaas een één-op-één taak is: één persoon per keer. Door de hindernissen die een senior manager ervan weerhouden om de lean ruimte binnen te gaan duidelijker te visualiseren, geloven we dat we hen kunnen helpen om rationeler te zijn over hun strategische keuzes en zich te wijden aan het verkennen, experimenteren en ervaren van de lean strategie om zo lean succes te vinden en samen te bouwen aan een betere samenleving zonder verspilling.
Auteurs
