Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - Deze Braziliaanse agrobusiness heeft een uniek en slim managementsysteem ontwikkeld dat mensen centraal stelt.
Woorden van: Bruno Battaglia en Luciana Gomes
Fábio Regis is een dromer. Als eigenaar van de plantage Sítio Barreiras in de Noord-Braziliaanse staat Ceará hoopt hij zijn 720 medewerkers tellende bedrijf - dat bananen en cacao verbouwt, maar ook fruit verkoopt dat het van andere leveranciers koopt - om te vormen tot een referentie voor agrobusinesses in het Latijns-Amerikaanse land en daarbuiten. We hadden het geluk om Sítio Barreiras een paar weken geleden te bezoeken en wat we hebben gezien is niets minder dan buitengewoon.
Toen Fábio aan het eind van de jaren negentig het roer overnam van het familiebedrijf, veranderde het bedrijf van een bananenplantage in een uitgebreide distributieoperatie die de hele waardeketen beheert, van boerderij tot supermarkt. Om deze transformatie mogelijk te maken, moest Fábio (landbouwkundige van beroep) een goed begrip ontwikkelen van het end-to-end proces en een manier om het werk binnen de waardestroom te controleren. Op dat moment werden de eerste lean tools en technieken geïntroduceerd bij Sítio Barreiras.
Zijn onderzoek bracht hem zelfs naar Japan, waar Fábio meer leerde over Lean Thinking en wat er nodig is om een slanke onderneming te creëren. In die tijd had hij al een zeer sterke 5S en Job Instructions en vertrouwde hij routinematig op Value Stream Mapping om zichtbaarheid van het proces te genereren. De hulpmiddelen waren nooit het probleem voor Fábio en zijn mensen. Wat ze nodig hadden was een goed managementsysteem. Als ze de hele waardestroom effectief wilden controleren en beheren, moesten ze de manier waarop het bedrijf was gestructureerd heroverwegen en een reeks indicatoren identificeren die hun werk konden sturen.
Toen werd een systeem van Basic Managerial Units (BMU's) geïntroduceerd, waarmee het traditionele managementmodel op zijn kop werd gezet. In essentie betekende dit het opsplitsen van het totale proces in kleine eenheden - verantwoordelijk voor zaken als oogsten, irrigatie, verpakken, verpakken van bananentrossen, enzovoort - die autonoom werken om het werk uit te voeren, te verbeteren en problemen op te lossen. Vandaag de dag zijn er 89 BMU's in heel Sítio Barreiras. Hun prestaties worden gemeten aan de hand van de verwachte resultaten, zoals elke afdeling dat zou doen in een traditionele organisatie, maar als het erop aankomt om te bepalen hoe die resultaten moeten worden bereikt, zijn de eenheden volledig onafhankelijk (ze kunnen zelfs opnieuw met het management onderhandelen over doelstellingen als ze het gevoel hebben dat hun huidige omstandigheden - zoals een nieuw aangenomen werknemer die zijn training nog niet heeft afgerond - hen zullen verhinderen om die doelstellingen te halen).
We zijn zelden een managementsysteem tegengekomen dat zo diep gaat als het Sítio Barreiras-systeem, dat bovendien een sterke digitale component heeft. Drie dimensies beheersen elk aspect van het leven in het bedrijf: management (voornamelijk verbonden met lean tools, zoals 5S en procesaudits), technisch (gekoppeld aan bedrijfsresultaten, met het doel van elke eenheid zoals het bijdraagt aan de bedrijfsmissie) en menselijk. Dit laatste aspect is wat dit bedrijf anders maakt, in lijn met Fábio's overtuiging dat financiële resultaten het resultaat zijn van de evolutie en ontwikkeling van mensen.
Daarom heeft elke werknemer toegang tot alle informatie die hij nodig heeft op zijn mobiele apparaten, waardoor het Sítio Barreiras System het ideale hulpmiddel is voor interactie en om bij te dragen aan de doelen en missie van het bedrijf. Interessant is dat er geen individuele doelen zijn in het bedrijf; in plaats daarvan zijn er unit doelen. Deze benadering bevordert samenwerking, sterker nog, is erop gebaseerd. Geworteld in het idee dat "of we bereiken allemaal het doel of niemand", is de menselijke component van het managementsysteem van het bedrijf bedoeld om ervoor te zorgen dat iedereen bijdraagt aan het werk van de unit.
De individuele bijdrage wordt elk kwartaal beoordeeld voor MBU's en elke zes maanden voor managers op alle niveaus (hoger, lager en vergelijkbaar), plus een extra beoordeling voor nieuwe medewerkers die 15 dagen na indiensttreding plaatsvindt. Deze beoordeling bepaalt of de persoon bij het bedrijf blijft of niet. Hoe radicaal dit bottom-up beoordelingssysteem ook klinkt, het lijkt te werken - deels omdat het ook van toepassing is op leiders. Het zorgt ervoor dat de juiste cultuur wortel kan schieten bij Sítio Barreiras en bouwt PDCA in het proces in: na de driemaandelijkse beoordeling krijgt iedereen feedback van zijn directe leidinggevenden en moet hij een ontwikkelingsplan opstellen (er is ook een psycholoog die het hele proces ondersteunt). Het feit dat er geen individuele doelen zijn, betekent dat iedereen eerlijk wordt beoordeeld op basis van zijn of haar bijdrage, zonder dat factoren als leeftijd of expertise een rol spelen. Het is duidelijk dat een 50-jarige niet zoveel handenarbeid kan verrichten als een 20-jarige, maar ze kunnen wel op het werk verschijnen, op tijd zijn, hun collega's respecteren en hun expertise inbrengen om het werk van de eenheid te verbeteren. Er zijn veel erkenningsprogramma's ontworpen om mensen en MBU's te betrekken. Twee voorbeelden zijn de MBU van de maand en MBU van het jaar programma's, waarbij de best presterende units worden erkend, alsof ze Fábio's andere overtuiging versterken dat "als ons doel gedeeld wordt, onze verschillen onze onderscheidende factor worden".
Dit is gedecentraliseerd management op steroïden. Eenheden zijn autonoom in hun beslissingen, tot op het punt dat ze bepalen wie er blijft en wie niet, maar als je denkt dat dit persoonlijke relaties, gevoelens en affiniteiten in de weg kan staan, dan heb je het mis. Meer dan 90% van de mensen die bij Sítio Barreiras komen werken, worden aanbevolen door bestaande werknemers, wat betekent dat er een zeker verantwoordelijkheidsgevoel is om iemand aan te nemen die goed bij het bedrijf past. Zelfs als het aan Fabio is om iemand aan te nemen voor bepaalde functies binnen het bedrijf, worden de waarden en overtuigingen van de kandidaat onder de loep genomen, niet hun technische expertise. Dat is logisch als je erover nadenkt: iedereen kan een technische vaardigheid leren, maar niet iedereen kan de juiste manier van denken ontwikkelen.
Nadat Sítio Barreiras echter de "menselijke" component in hun managementsysteem had geïntroduceerd en waren overgestapt op een unit-gebaseerde structuur, realiseerde het bedrijf zich dat het moeite had om alle units op een vergelijkbaar volwassenheidsniveau te krijgen. Het was 2017, het jaar van een ander belangrijk keerpunt voor het bedrijf: de baanbrekende introductie van een speciale BMU (bekend als "de managementkern", een soort Center of Intelligence) bestaande uit systeemontwikkelaars, een procesingenieur die verantwoordelijk is voor het ontwerpen van het systeem, en auditors. Geïnformeerd door de gegevens die worden gegenereerd door de digitale tools van het bedrijf, helpen de leden van de kern de verschillende eenheden om de gaten in hun kennis te dichten en uiteindelijk succesvol te zijn. Hun rol is ook om de missie van het bedrijf te vertalen naar doelen voor de verschillende eenheden - en zo een brug te vormen tussen het topmanagement en de frontlinie.
Sítio Barreiras stelt mensen in staat om verantwoordelijkheid te nemen voor het verbeteren van hun werk. Elke activiteit - zoals het verwisselen van de band van een tractor - is gekoppeld aan een doel. Als dit doel niet wordt bereikt, worden mensen aangemoedigd om met mogelijke oplossingen te komen. Het belangrijkste hulpmiddel bij het oplossen van problemen is het suggestiesysteem. Het proces voor het indienen van ideeën is heel eenvoudig en bestaat uit het gebruik van een eenvoudig online formulier - iedereen heeft er toegang toe via zijn smartphone - waarin mensen wordt gevraagd om het probleem uit te leggen, de oplossing die ze hebben bedacht en de voordelen die ze verwachten te bereiken. Ideeën, groot of klein, kunnen dan worden afgewezen of geaccepteerd door managers. Als een idee eenmaal is geïmplementeerd en als het werkt, wordt het de nieuwe standaard en ontvangt de persoon die het heeft voorgesteld een beloning van ongeveer 30 dollar. Op een dashboard op hun telefoon kunnen werknemers zelfs zien hoeveel geld ze in de loop van de tijd hebben verdiend met hun aanbevelingen en ze kunnen ervoor kiezen om het geld te houden of in te ruilen voor producten. In 2022 werden 702 ideeën geïmplementeerd en vorig jaar groeide dat aantal naar 900. In het eerste semester van 2024 werden al 595 ideeën geïmplementeerd. Zo houdt het bedrijf de verbetering in stand.
Met een sterke sociale verantwoordelijkheid, een diepgaande focus op menselijke ontwikkeling en een innovatieve benadering van zakendoen, is Sitio Barreiras een referentie aan het worden voor andere agrobusinesses in heel Brazilië, die de plantage voortdurend bezoeken om van hen te leren. Toch is het mensgerichte systeem van het bedrijf niet gemakkelijk te begrijpen. We hopen dat dit artikel landbouwbedrijven kan helpen om zich te realiseren dat er een andere manier van werken in de landbouw bestaat.
