Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - Dankzij Lean Thinking en een solide coachingsysteem heeft dit ziekenhuis in China een opmerkelijke transformatie in gang gezet.
Woorden van: Jiang Ziyun en Jia Yuanchun
“Kwaliteit is leven, technologie zijn botten, service is bloed, cultuur is ziel.” Dit is de leidraad voor ons streven naar hoogwaardige gezondheidszorg in het Shenzhen-ziekenhuis van de Guangzhou University of Traditional Chinese Medicine. Met 1.090 bedden is ons ziekenhuis klein (naar Chinese maatstaven dan), maar de resultaten die we hebben geboekt sinds we in 2016 Lean Thinking hebben omarmd, zijn allesbehalve klein - tot het punt dat we zijn erkend als een van de top 100 ziekenhuizen in China.
We zijn overgestapt op Lean Thinking om de groeiende operationele uitdagingen aan te pakken en de patiëntresultaten te verbeteren. Deze overgang was een cruciale stap, vooral omdat de zorgverlening steeds complexer werd en de verwachtingen van patiënten toenamen. Onze reis begon met een visie over het creëren van een aanpasbaar, efficiënt gezondheidszorgsysteem dat gericht is op het elimineren van verspilling, het verbeteren van de waarde en het stimuleren van voortdurende verbetering. We wilden een beter reagerende gezondheidszorgomgeving creëren met behoud van een hoge servicestandaard en patiëntenzorg.
Een belangrijk aspect van de Lean transformatie van het Shenzhen Hospital was het ontwikkelen van talent. Het ziekenhuis begon aan een ambitieus project om Lean Green Belts op te leiden - personen die de Lean principes binnen hun afdelingen verdedigen en als leiders in procesverbetering fungeren. Tot nu toe zijn er 56 Lean Green Belts opgeleid, waarvan vertegenwoordigers van functionele afdelingen en klinische teams een even groot deel uitmaakten. Verpleegkundigen en artsen maakten ook de helft uit van het opgeleide cohort, wat een brede, multidisciplinaire benadering van Lean gezondheidszorg weerspiegelt.
Training alleen was echter niet genoeg. Het Shenzhen-ziekenhuis realiseerde zich dat voor het ontwikkelen van een echte Lean organisatie meer nodig was dan technische knowhow - er was een cultuuromslag nodig. Lean Thinking moest doordringen tot elk niveau van het ziekenhuis, van eerstelijnspersoneel tot het senior management. Dus werkte het ziekenhuis aan de invoering van Lean principes in de dagelijkse activiteiten, met de nadruk op het bevorderen van een cultuur van voortdurende verbetering.
Lean management legt de nadruk op aandacht voor de waarde voor de klant (patiënt), het ontwerpen van werkstromen rond die waarde en het voortdurend verfijnen van processen om het doel te bereiken om minder middelen te investeren terwijl de resultaten worden gemaximaliseerd. Deze verschuiving was essentieel voor het ziekenhuis, dat de inefficiënties van de traditionele managementaanpak begon te herkennen, zoals besluitvorming op basis van ervaring in plaats van gegevens, onvolledige workflowontwerpen en een gebrek aan samenwerking tussen afdelingen.
Met de Lean cultuur op de voorgrond werden medewerkers aangemoedigd om gebieden te identificeren waar verspilling optrad, hetzij door onnodige stappen in de patiëntenzorg, overbodige administratieve taken of inefficiënt gebruik van middelen. Het leiderschap van het ziekenhuis maakte duidelijk dat elke medewerker deel uitmaakte van deze transformatie en als gevolg daarvan werden teams proactiever in het zoeken naar oplossingen voor al lang bestaande problemen. Deze nieuwe manier van werken verhoogde niet alleen de operationele efficiëntie, maar droeg ook bij aan een constant hoog niveau van patiënttevredenheid. In de afgelopen drie jaar hebben de patiënttevredenheidsscores het Shenzhen Hospital zelfs in de top tien geplaatst van 73 openbare ziekenhuizen in Shenzhen.
Om deze cultuuromslag te ondersteunen, investeerde het Shenzhen-ziekenhuis veel in een Lean-trainingssysteem dat was ontworpen om het personeel uit te rusten met de hulpmiddelen die ze nodig hadden om succesvol te zijn. Het trainingsprogramma bestond uit drie hoofdonderdelen:
Met een stevige basis in Lean Thinking gingen we aan de slag om onze nieuwe kennis in de praktijk te brengen. Het ziekenhuis koos voor een projectmatige aanpak, waarbij afdelingen werden aangemoedigd om specifieke uitdagingen te identificeren en Lean methodologieën toe te passen om ze op te lossen.
Ons managementteam stelde een driedimensionaal model op om deze projecten te begeleiden, waarbij de nadruk lag op structuur, proces en resultaten. Dit model zorgde ervoor dat elk project werd afgestemd op de algemene strategie van het ziekenhuis en dat de verbeteringen duurzaam waren. Elk project stond onder toezicht van een afdelingshoofd en werd regelmatig gecoacht en begeleid door Lean experts. Deze initiatieven bestreken een breed scala aan gebieden, van het verkorten van de wachttijden voor patiënten tot het stroomlijnen van het medicatie-uitgifteproces.
De resultaten waren duidelijk: de wachttijden voor patiënten werden korter, de operationele efficiëntie verbeterde en de algehele prestaties van het ziekenhuis gingen er aanzienlijk op vooruit. Bovendien raakte het personeel meer betrokken en voelde het zich gesterkt om bij te dragen aan het succes van het ziekenhuis en zinvolle veranderingen door te voeren op hun afdelingen.
Het ziekenhuis heeft een Lean managementmodel geïmplementeerd dat zich richt op het verbeteren van ziekenhuisactiviteiten op zowel ziekenhuis- als afdelingsniveau. Het model legt de nadruk op multidimensionale kwaliteitsmanagementtools, dubbele supervisie door interne trainers en voortdurende verbetering in de hele organisatie. Dit systeem heeft de besluitvorming en managementteams verbeterd en tegelijkertijd de operationele efficiëntie, patiëntveiligheid en algemene tevredenheid verbeterd.
Op ziekenhuisniveau houdt een Lean Management Leading Group onder leiding van de decaan toezicht op kwaliteit en veiligheid, terwijl afdelingen zoals het Quality Control Office en de Medische Afdeling voortdurend Lean documenten herzien en ziekenhuisprocessen stroomlijnen. Op afdelingsniveau houden teams de belangrijkste indicatoren in de gaten en gebruiken ze Lean om problemen aan te pakken en op te lossen.
Het ziekenhuis vertrouwt ook op de constante toepassing van de PDSA-cyclus (Plan-Do-Study-Act) om de kwaliteit en veiligheid voortdurend te verbeteren. Visuele beheertools helpen bij het bijhouden van de prestaties van de afdeling, terwijl strategische indicatoren de teams helpen om afwijkingen direct aan te pakken, wat leidt tot duurzame verbeteringen in efficiëntie en patiëntenzorg.
Een belangrijke factor in het succes van deze Lean initiatieven is ons coachingsysteem, dat we omschrijven als “4+6+3”. Experts worden uitgenodigd om 4 coachingsessies te geven aan projectteams, waarbij begeleiding wordt geboden in kritieke stadia van de projectontwikkeling. Deze aanpak op maat helpt ervoor te zorgen dat elk team op koers blijft en zijn doelen bereikt. Dit wordt gevolgd door 6 sessies van interne training - in de vorm van één-op-één coaching en workshops - bedoeld om Lean principes te versterken en de vaardigheden van het personeel verder te ontwikkelen. Deze sessies richten zich op praktische toepassingen, zoals het selecteren van projectonderwerpen, het vormen van effectieve teams en het gebruik van Lean tools om problemen te analyseren en op te lossen. Ze dragen bij aan het vertrouwen van onze medewerkers in hun vermogen om Lean toe te passen op hun werk. We houden ook regelmatig debriefings - georganiseerd in 3 fasen (selectie van projectonderwerpen, tussentijdse voortgang en afsluiting) - waar teams hun ervaringen kunnen delen, van elkaar kunnen leren en successen kunnen vieren.
Sinds 2016 heeft het Shenzhen-ziekenhuis meer dan 250 Lean verbeterprojecten voltooid, gebaseerd op technieken en raamwerken zoals 6S, PDCA, grondoorzaakanalyse en A3 probleemoplossing. Deze projecten hebben een meetbare impact gehad op zowel de patiëntenzorg als de ziekenhuisactiviteiten.
Door middel van gemba-observaties (een Lean-tool waarbij processen in hun echte omgeving worden geobserveerd) konden we bijvoorbeeld inefficiënties in patiëntzorgtrajecten identificeren. Door onnodige stappen te elimineren en de workflow te verbeteren, hebben we de gemiddelde behandeltijd voor patiënten met 20 minuten teruggebracht en jaarlijks meer dan 10.000 dagen wachttijd bespaard. In financiële termen resulteerden deze verbeteringen in besparingen van meer dan 50 miljoen yuan voor onze patiënten.
Maar het verbeteren van de resultaten voor patiënten was slechts een deel ervan. Het ziekenhuis zag ook het belang in van het ondersteunen van zijn personeel. Door processen te stroomlijnen en onnodige taken te verminderen, bespaarde het Shenzhen Hospital zijn medisch personeel meer dan 33.000 werkdagen, zodat ze zich konden concentreren op het leveren van zorg van hoge kwaliteit zonder de last van buitensporig administratief werk. Deze focus op het welzijn van de medewerkers heeft geleid tot meer tevredenheid onder het personeel en tot persoonlijke groei. Bijna 100 experts op het gebied van kwaliteitsmanagement zijn opgeleid binnen het ziekenhuis en hun werk is erkend op zowel nationaal als internationaal niveau.
Als erkenning voor zijn prestaties heeft het Shenzhen-ziekenhuis vele prijzen ontvangen, waaronder internationale eerste prijzen en nationale speciale prijzen voor onze kwaliteitsverbeteringsprojecten. Onze innovatieve, Lean benadering van management is erkend door de National Health Commission, die het ziekenhuis de titels “Innovative Hospital for Improving Medical Services” en “Excellent Unit for Continuous Improvement of Hospital Management” heeft gegeven.
Het is voor ons duidelijk dat het stimuleren van een cultuur van voortdurende verbetering en het in staat stellen van onze medewerkers om veranderingen te leiden, ons ziekenhuis heeft gepositioneerd voor succes op de lange termijn. Terwijl het Shenzhen-ziekenhuis vooruitgaat, blijven we ons inzetten voor Lean principes. De leiding van het ziekenhuis blijft verbeterprojecten afstemmen op de nationale gezondheidszorgnormen en streeft ernaar zijn positie als leider in de gezondheidszorgsector te behouden.
De reis naar Lean management dient als voorbeeld voor andere ziekenhuizen die de efficiëntie willen verbeteren, de patiëntenzorg willen verbeteren en een ondersteunende werkomgeving voor het personeel willen creëren.
%252526Yuanchun%25252BJia-01.jpeg)
