Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De auteur benadrukt de cruciale vaardigheden, “powerskills”, die leiders nodig hebben om de juiste ondersteuning te bieden aan de transformaties die ze leiden.
Als het gaat om leiderschap, is het gemakkelijk om alleen te denken aan technische vaardigheden en specifieke kennis. Echter, met de evolutie van Lean Management, komt er een nieuwe set van vaardigheden naar voren als essentieel voor leiders. Deze vaardigheden helpen niet alleen bij het bevorderen van een Lean-cultuur, maar creëren ook een gezondere en productievere werkomgeving.
Powerskills verwijzen naar die gedragsvaardigheden die cruciaal zijn voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van een individu. Sommigen beschouwen powerskills zelfs als een combinatie van “harde vaardigheden” en “zachte vaardigheden”, een krachtige combinatie die individuen onderscheidt.
Het leiden van een team is geen gemakkelijke taak en vereist een reeks vaardigheden en praktijken die in verschillende situaties in de dagelijkse bedrijfsvoering moeten worden uitgevoerd. In een Lean-transformatie moeten mensen altijd centraal staan, wat vereist dat leiders up-to-date blijven en alert zijn wanneer dingen niet goed gaan.
Er zijn zes belangrijke powerskills die de meeste leiders missen in de ontwikkeling en bedrijfstransformaties die we de afgelopen twee decennia hebben gezien. Dit heeft direct en negatief invloed op niet alleen de resultaten en duurzaamheid van de behaalde winsten, maar ook op het moreel van de teams die ze leiden en de werkomgeving waarin ze zich bevinden.
Natuurlijk kunnen we leiders niet uitsluitend definiëren op basis van de aan- of afwezigheid van deze zes competenties, maar door hun vaardigheden na te streven en te versterken, kunnen we ze voeden om diepere en langverwachte culturele verandering te bereiken.
Het is essentieel om te begrijpen dat psychologische veiligheid niet gaat over louter comfort of het geloof dat alles goed zal komen. Het gaat over het bouwen van een werkruimte op basis van eerlijkheid en transparantie. Het is een omgeving waarin het maken van fouten of om hulp vragen wordt aangemoedigd, waardoor het proces van het nemen van risico’s en het aangaan van uitdagingen aantrekkelijker wordt voor alle teamleden. Bovendien is het een ruimte waar iedereen zichzelf kan zijn zonder enige angst voor oordeel.
We worden voortdurend geconfronteerd met twee “culturen van falen”: een die ons aanspoort om falen koste wat kost te vermijden en een die ons aanmoedigt om snel en vaak te falen. Lean-leiderschap moet begrijpen dat falen een onvermijdelijk onderdeel is van het leerproces. Wanneer we falen, worden we geconfronteerd met onze beperkingen en fouten, waardoor we gebieden kunnen identificeren die verbetering behoeven. Door onze fouten te analyseren, kunnen we begrijpen wat we verkeerd hebben gedaan en oplossingen vinden voorverbetering - een concept dat we “slim falen” kunnen noemen.
Bovendien moeten Lean-leiders betekenisvolle verbindingen creëren met hun teamleden. Dit omvat actief luisteren, empathie tonen en aanwezig zijn. Door authentiek contact te maken met hun teamleden, kunnen leiders hun behoeften en zorgen beter begrijpen, waardoor ze effectievere ondersteuning kunnen bieden.
U kunt beginnen met het dagelijks oefenen van “kleine ethiek”: goedemorgen, goedemiddag, goedenavond zeggen; om toestemming vragen, “alsjeblieft” gebruiken, dankbaar zijn, enzovoort.
Respect gaat niet alleen over het menselijk behandelen van mensen; het gaat erom dat elk teamlid zichzelf en zijn werk kritisch evalueert, streeft naar continue verbetering. Het omvat meer luisteren, uitdagen, ondersteunen, werken met horizontale teams, leren, onderwijzen, en zijn waar het werk gebeurt - leiderschapspraktijken die de Lean-visie op respect belichamen.
Leiden met respect moet worden gegrondvest op bevestigende acties om een diverse en inclusieve omgeving te creëren die iedereen in staat stelt om deel te nemen, zorgt voor gelijkheid in startpunten, ruimtes creëert voor dialoog en samenwerking, en het uitoefenen van burgerschap verbetert.
Het is het vermelden waard dat diversiteit en inclusie nauw verbonden zijn met de sociale context; met andere woorden, hoe groter de inclusie, hoe groter de diversiteit.
Iedereen wordt geconfronteerd met uitdagingen, toch? Heeft u ook uw eigen uitdagingen? Zijn er mensen in uw team met moeilijke levensverhalen, zieke kinderen, chronische pijn, depressie, verslaving aan sociale media, enz.? Het is essentieel om te onthouden dat deze individuen vaak niet bewust zijn van de problemen die ze hebben of het resulterende gedrag. Andere keren worstelen ze dagelijks met deze problemen, maar kunnen ze ze gewoon niet oplossen.
U bent geen rechter; u bent een leider. In plaats van hun acties te beoordelen, observeert u hun gedrag en helpt u hen wanneer ze u nodig hebben. Wees aanwezig, ondersteun, en als u iets moet beoordelen, beoordeel dan de resultaten die u en uw team gezamenlijk bereiken.
6. Leiden door het voorbeeld te geven Als laatste, maar zeker niet als minste, moeten Lean-leiders een voorbeeld stellen voor hun team. Ze zouden Lean-principes in hun eigen werk en gedrag moeten belichamen, anderen laten zien wat er bereikt kan worden. Door het voorbeeld te geven, kunnen leiders hun teamleden inspireren en motiveren om een Lean-mindset aan te nemen en testreven naar uitmuntendheid.
“Je acties spreken zo luid dat ik niet kan horen wat je zegt.” Deze quote wordt toegeschreven aan de Amerikaanse schrijver en filosoof Ralph Waldo Emerson, en ik heb het altijd gezien als een interessante manier om hypocrisie en inconsistentie uit te leggen. Heb je ooit iemand horen praten over ethiek terwijl hun acties volledig onethisch waren? Zoals een dokter die rookt en patiënten adviseert om dat niet te doen, of een intolerante religieuze leider? Er wordt vaak overdreven veel gepraat in een poging om een gebrek aan actie te compenseren.
Als je wilt dat mensen deadlines halen, haal dan je eigen deadlines. Als je wilt dat iedereen op tijd is voor de vergadering, wees dan de eerste daar. Als je wilt dat je bedrijf verspilling elimineert en meer waarde genereert, sta dan zij aan zij met je team in deze zoektocht.
Zonder de juiste voorbereiding van leiderschap, zal de vooruitgang op de meest uitdagende problemen in een organisatie beperkt zijn. Onze nauwkeurige observatie van elk trainingsprogramma dat we ondersteunen in bedrijven in Brazilië en over de hele wereld benadrukt de toenemende druk waarmee leiders worden geconfronteerd. Versnelde transformaties en korte termijn financiële verbeteracties blijven cruciaal, maar sociale eisen en zorg voor individuen vereisen meer aandacht.
Als het bedrijf gelooft dat mensen hun meest waardevolle bezit zijn en de juiste houding tegenover hen wil hebben, moeten HR- en bedrijfsleiders tijd en moeite investeren in het creëren van een werkplek waar iedereen wordt gewaardeerd en gerespecteerd. Deze aanpak creëert psychologisch veilige omgevingen voor werknemers, waardoor ze zich comfortabel voelen om hun meningen, ideeën en zorgen te uiten. Dit bevordert op zijn beurt betrokkenheiden samenwerking tussen teamleden.
Leiders die van gedachten en harten kunnen veranderen, zijn succesvoller in het creëren van waarde voor klanten. Aan de ene kant verwachten de professionals van vandaag meer autonomie, deelname aan strategische beslissingen en flexibiliteit. Aan de andere kant hebben ze nog niet de vaardigheden ontwikkeld om complexe problemen op te lossen en powerskills te beheren die gerelateerd zijn aan menselijke relaties die voorheen werden verwaarloosd.
Om al deze redenen hebben onze inspanningen zich gericht op het opleiden van nieuwe leiders, te beginnen aan de top, omdat alles begint met het gedrag van het senior leiderschap. De cultuur van een bedrijf weerspiegelt grotendeels de cultuur van haar leidinggevenden.
