Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - Het Britse advocatenkantoor Weightmans heeft zijn nieuwe proces voor het aannemen van juridische zaken getransformeerd met behulp van het Lean Transformation Framework, waardoor zowel de activiteiten als de ontwikkeling van mensen een revolutie hebben ondergaan.
Woorden: Stephen Hepplestall en Andrew Johnston
Wanneer een nieuwe zaak binnenkomt, is de eerste taak voor advocaten vaak het organiseren van de enorme hoeveelheid documenten die daarbij horen. Bij Weightmans begrijpen we deze uitdaging maar al te goed. Met meer dan 250 partners en 1.600 medewerkers ontvangen we dagelijks een groot aantal nieuwe opdrachten op onze negen Britse locaties. Het documentbeheerproces wordt traditioneel lokaal binnen elk team afgehandeld. Afhankelijk van de zaak kan dit betekenen dat voor één zaak wel 18.000 pagina's moeten worden beheerd.
We weten dat de tijd die wordt besteed aan het organiseren van documenten advocaten kan afleiden van het hoogwaardige juridische werk waar onze cliënten echt van profiteren. Daarom doen we er alles aan om dit proces te stroomlijnen, de tijd die wordt besteed aan administratieve taken te verminderen en onze teams in staat te stellen zich te concentreren op het leveren van deskundig juridisch advies en de service die onze cliënten verwachten. Door de efficiëntie in documentbeheer te verbeteren, zorgen we ervoor dat er meer tijd wordt besteed aan datgene waar het om draait: het bieden van strategische juridische oplossingen met toegevoegde waarde.
Onze grootste uitdaging was het beheren van de grote hoeveelheid elektronische documenten die we van klanten in verschillende formaten ontvingen en die ook veel duplicaten bevatten. Het organiseren en opschonen van deze documenten nam een aanzienlijk deel van de tijd van advocaten in beslag, maar het was niet van toegevoegde waarde, iets wat in feite niet factureerbaar werk was. Naarmate meer van onze klanten overgingen op virtuele processen, werd het probleem groter. Dit had een directe impact op de productiviteit van onze advocaten en ondersteunend personeel, evenals op de algehele efficiëntie en winstgevendheid van het kantoor. We waren vastbesloten om deze uitdaging aan te pakken en ervoor te zorgen dat er meer tijd kon worden besteed aan waarde toevoegend juridisch werk, waar uiteindelijk zowel onze klanten als het kantoor van profiteren.
In wezen was ons probleem om al deze variatie (zowel in de formaten van de documenten als in de verschillende stukken technologie die we gebruiken om ze te verwerken) te nemen en te proberen één manier te vinden om deze documenten om te zetten in een hanteerbare werkset papieren voor onze advocaten, zodat ze zo snel mogelijk kunnen beginnen met het toevoegen van waarde voor de klant.
Toen kwam Lean Thinking in beeld. We zagen het als een kans om niet alleen het proces te verbeteren, maar ook om onze mensen een nieuwe manier van denken bij te brengen. We wilden dat een team zich volledig zou richten op de proces-KPI's die er echt toe doen, dat het in staat zou zijn om ze te begrijpen, erover te praten en ze te verbeteren. Door Lean Thinking in te voeren, wilden we zowel de individuele als de collectieve prestaties verbeteren en blijvende waarde creëren voor onze klanten en het bedrijf.
In het verleden waren er pogingen geweest om Lean Six Sigma in het hele bedrijf te implementeren. Hoewel de concepten zelf logisch waren, vonden we dat de Six Sigma-component - met name de grote nadruk op statistische analyse - niet zo van toepassing was op ons werk en soms te complex leek voor onze behoeften. De Lean principes klonken echter echt in ons door.
Terugkijkend realiseerden we ons dat onze eerdere inspanningen moeizaam verliepen omdat we ons niet volledig hadden gericht op het menselijke aspect van de transformatie. Deze keer, met de steun van de Lean Enterprise Academy, waren we vastbesloten om een meer holistische aanpak te kiezen die het belang van zowel mensen als processen erkent. Het benadrukken van het menselijke element heeft een significant verschil gemaakt in het stimuleren van ons succes.
Lean Six Sigma wordt vaak voorgesteld als een rigide methodologie die alleen gericht is op processen en het belang van cultuur verwaarloost. Voor ons is dat menselijke element echter fundamenteel voor de manier waarop we ons bedrijf runnen. We vinden ook dat het het beste werkt om het simpel te houden: we vertrouwen op tools die praktisch, eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen zijn, maar toch zeer effectief - zoals Paretodiagrammen en de “vijf waaroms”. Ik denk dat dit de grootste verandering is ten opzichte van onze vorige aanpak. Ons Lean initiatief, dat is gebaseerd op het Lean Transformation Framework, is zo succesvol gebleken dat we het nu uitbreiden naar meer gebieden van onze activiteiten.
Zoals altijd heeft de gemba de antwoorden. Toen we de gemba bewandelden om het echte dossierverwerkingsproces te observeren, ontdekten we significante verschillen tussen wat advocaten nodig hadden en wat ze kregen. We verzamelden input van advocaten en gebruikten Kano-analyse om inzicht te krijgen in de essentiële vereisten, zoals het openen van een dossier binnen 24 uur, het ontdubbelen van papieren, enzovoort. Vervolgens brachten we de variatie in de huidige processen in kaart en definieerden we een kloof tussen de huidige staat en de toekomstige staat. Inzicht in “hoe goed eruit ziet” was cruciaal om de klanttevredenheid te verbeteren door advocaten in staat te stellen snel aan zaken te werken.
Om de gevonden inefficiënties aan te pakken, gebruikten we een gestructureerde probleemoplossende aanpak, te beginnen met de Vijf W's en Twee H's om het probleem te verduidelijken. We richtten ons ook op maatstaven als 90% eerste keer goed en 90% op tijd leveren.
Onze belangrijkste verbetering was het consolideren van alle casusgerelateerde documenten in een enkele, ontdubbelde bundel voor elke casus, waardoor het beoordelingsproces werd gestroomlijnd. We implementeerden kwaliteitscontrolelijsten, stappen om fouten te voorkomen en standaarden voor de naamgeving en opmaak van documenten. Het proces was iteratief en omvatte verschillende piloottests en aanpassingen om de juiste tools te identificeren, wat uiteindelijk leidde tot een oplossing die voldeed aan de vereisten van de advocaten.
Deze aanpak hielp ons verspilde tijd te verminderen en de efficiëntie te verbeteren, zodat advocaten zich konden richten op waardecreërend werk. Door zowel de technologie als de workflow aan te pakken, creëerden we een gestroomlijnd, gebruikersgericht proces dat de nauwkeurigheid verbeterde, tijd bespaarde en voldeed aan de verwachtingen van de klant voor een snelle betrokkenheid bij een zaak.
Over technologie gesproken, het ontwerp en de implementatie van een virtuele operational excellence hub was essentieel voor het visualiseren en beheren van het werk dat in een kantooromgeving als de onze meestal verborgen zit in computers. De hub bood een online platform voor samenwerking met taakbeheer en verschillende aangepaste modules (die we ontwierpen), waaronder een Kanban-achtige workflow waarmee teamleden de voortgang van taken in één oogopslag kunnen zien. Dit systeem biedt een schone en intuïtieve interface die traditionele spreadsheets niet kunnen bieden. Extra functies, zoals moodboards en dagelijkse prestatiedashboards, stelden het team in staat om de voortgang te volgen, problemen in realtime te identificeren en de status van de werkzaamheden op meerdere momenten per dag te beoordelen. Deze zichtbaarheid was revolutionair en hielp ons team om op één lijn te blijven en problemen proactief aan te pakken.
Een betere manier vinden om iets te doen heeft natuurlijk niet veel effect totdat het nieuwe proces gestandaardiseerd is. Standaardisatie speelde inderdaad een cruciale rol in het succes van ons Lean initiatief, maar was ook een van de grootste uitdagingen waar we voor stonden. In het verleden zorgde het documenteren van best practices er niet voor dat ze consequent werden gevolgd, maar Lean Thinking - vooral na onze training met de Lean Enterprise Academy - bracht daar verandering in. We vertrouwden op Training Within Industry (TWI) om onze mensen te onderwijzen en hun capaciteiten te bewaken, waarbij we dagelijkse KPI-beoordelingen gebruikten om te controleren of ze in lijn waren met de normen. Als we afwijkingen constateerden, pakten we die meteen aan en hielpen we mensen weer op het goede spoor. We hebben een kritische discipline aangenomen: als een proces verandert, moet de standaard ook veranderen en moet er een herscholing volgen.
Onze oorspronkelijke werkinstructies waren goed, maar lieten ruimte voor interpretatie. Om de variatie die dit opleverde te elimineren, hebben we elke taak opgesplitst in precieze, eenregelige stappen, waarbij we precies definieerden wat mensen moesten doen. Dit kostte een paar weken, maar zorgde uiteindelijk voor duidelijkheid en consistentie (we zagen dit proces ook als een kans om verspilling te verwijderen, zoals het verminderen van repetitieve handelingen door sneltoetsen te implementeren). Op echte TWI-manier leggen we onze mensen nu het doel van elke taak uit, wat hen helpt het belang van hun werk en de impact ervan op het bedrijf te begrijpen. Wij geloven dat dit precies de reden is waarom TWI zo'n transformerende kracht heeft: het benadrukt het “waarom” achter taken, waardoor het werk verandert van een karweitje in een gewaardeerde bijdrage. We merken dat het de betrokkenheid en het respect bevordert en iedereen op één lijn brengt met de doelstellingen van het bedrijf en de waarde die aan klanten wordt geleverd.
Onze gedetailleerde werkinstructies zijn niet alleen richtlijnen, maar ook een belangrijk trainingshulpmiddel. Onze trainingssessies bestaan uit praktische begeleiding: cursisten oefenen de stappen terwijl ze hun acties uitleggen aan de trainer, waardoor hun begrip wordt versterkt. Cruciaal is dat niemand achterblijft: we gebruiken rode en groene vlaggen om de voortgang bij te houden en het team gaat pas verder als iedereen de norm onder de knie heeft.
De belangrijkste factor voor onze transformatie is zonder twijfel het managementsysteem dat we hebben opgezet. Zonder dat systeem zou niets van dit alles werken. Onze teams komen 's ochtends bij elkaar om de KPI's van de vorige dag te bekijken en om te zien hoe ze ervoor staan op het gebied van levering en kwaliteit. In totaal komen ze drie keer per dag bij elkaar om hun voortgang af te zetten tegen de verwachte vraag. Dankzij ons virtuele dashboard ziet iedereen het werk en is er dus verantwoordelijk voor. Op die manier kunnen ze snel problemen oplossen als ze achterlopen. Dit vergt veel discipline, maar het loont: onze teams beginnen steeds meer kleine veranderingen door te voeren, taken foutbestendig te maken en het proces geleidelijk te verbeteren.
Dankzij onze inspanningen leveren de teams hun documenten 99% op tijd af, terwijl de nauwkeurigheid van wat ze afleveren 95% is. Deze cijfers overtreffen onze verwachtingen en doelen en het is geweldig om te zien dat de resultaten na verloop van tijd worden vastgehouden.
We hebben veel geleerd sinds we Lean Thinking voor het eerst omarmden bij Weightmans. Een van de grootste lessen die we hebben geleerd is dat het zonder een managementsysteem, de juiste verantwoordelijkheid en duidelijk gedefinieerde KPI's onmogelijk is om normen op te stellen waar mensen zich aan houden. Het is ongelooflijk om de transformatie te zien die mensen ondergaan als ze volgens de standaard beginnen te werken: van overbelast en gestrest naar moeiteloos focussen op de uit te voeren taken. En dat komt omdat standaardisatie hen duidelijkheid geeft over het werk dat van hen verwacht wordt en de hulpmiddelen om dat werk goed te doen.
Wat we nu proberen te doen is kijken hoe we onze lessen kunnen gebruiken om zowel onze bredere operationele processen te verbeteren als onze inspanningen voor de ontwikkeling van mensen te verdubbelen. We weten dat we hiervoor het “Lean evangelie” door de hele organisatie moeten verspreiden en ons sterk moeten richten op coaching. We geloven dat Weightmans hiervoor een vruchtbare bodem is: we zijn vooral een mensenbedrijf, een groot bedrijf met het gevoel van een klein bedrijf.
