Is het je opgevallen dat de enige reden waarom geavanceerde en complexe “dingen” werken, is omdat ze als systemen werken? Neem het menselijk lichaam als voorbeeld: we hebben het ademhalingssysteem, het cardiovasculaire systeem, het immuunsysteem, enzovoort... Op aarde bestaan verschillende ecosystemen naast elkaar, van bossen tot woestijnen, van bergen tot steden... En zelfs de Melkweg, het sterrenstelsel waarin we leven, omvat ons zonnestelsel en vele andere. Wanneer deze systemen op een evenwichtige en efficiënte manier functioneren, gaat alles meestal goed. Als dat niet zo is, ontstaan er problemen.

Als we een vergelijking trekken met de realiteit van een bedrijf, kunnen we veel parallellen vinden. Er zijn talloze “systemen” binnen een organisatie. In dit artikel zullen we het echter hebben over het zogenaamde “managementsysteem”.

Samengevat verwijst dit naar hoe het werk van het management georganiseerd is en hoe het dagelijks gebeurt binnen de organisatie. Een managementsysteem omvat de structurering van alle managementactiviteiten in wat we het “bedrijfsecosysteem” zouden kunnen noemen: communicatie van de strategie en doelstellingen van de verschillende gebieden, het stellen van doelen, managementroutines, probleemoplossing, feedback, prestatie-evaluaties, enzovoort. Kortom, alle managementgerelateerde processen die verband houden met de verschillende niveaus van de organisatie vallen onder het managementsysteem.

Als we opnieuw de analogie maken met een levend organisme - iets wat veel denkers hebben gedaan - dan zou het managementsysteem het skelet zijn dat ondersteuning en structuur biedt aan de organen en vitale weefsels.

Een eerste, zeer belangrijk besef is dat het onmogelijk is om niet een of ander managementsysteem in werking te hebben. Het is er altijd (niet altijd zo efficiënt als we zouden willen): inderdaad, als een bedrijf functioneert, bestaat er onvermijdelijk al een managementsysteem, ook al zit het misschien verborgen in het zicht. Misschien is dit wel de eerste grote uitdaging: het zien.

Als we ons managementsysteem niet kunnen “zien”, zullen we nooit in staat zijn om de hiaten te identificeren en het te verbeteren. Waarom? Omdat, als het managementsysteem niet zorgvuldig en bewust is uitgedacht, ontworpen en georganiseerd, het niet meer zal zijn dan een willekeurige verzameling van losgekoppelde individuele praktijken die veel schade zullen aanrichten.

We zien dit dagelijks gebeuren in bedrijven. Een voorbeeld is wanneer belangrijke beslissingen te laat en reactief worden genomen, als gevolg van gebrekkige communicatie en gebrek aan transparantie over de werkelijke prestaties. De combinatie van verkeerde, onvoldoende informatie en besluitvorming die “in het heetst van de strijd” plaatsvindt, vooral ingegeven door de persoonlijke visie van de machthebbers, is ongelooflijk gevaarlijk.

Een ander voorbeeld is wanneer problemen worden “opgelost” door de verkeerde hiërarchische niveaus, met ongeschikte middelen en inadequate mensen. Of wanneer het “vacuüm” dat ontstaat door het gebrek aan schaalbare en goed ontworpen communicatieprocessen onmiddellijk wordt opgevuld door de “wijngaard”, de gesprekken bij de koffie die roddels veranderen in absolute waarheden.

Er zijn inderdaad verschillende verstoringen die worden veroorzaakt door de afwezigheid van een goed managementsysteem. Je hier niet bewust van zijn is misschien wel de meest fundamentele oorzaak van veel van de problemen en instabiliteiten die bedrijven en hun leiderschapsteams ervaren - zoals informatie en communicatie die niet stromen, problemen die te laat worden geïdentificeerd, klanten die worden geraakt en vervolgens wegdrijven, en slechte resultaten die niet meer kunnen worden teruggedraaid.

In een bedrijf met een slecht ontworpen en inefficiënt managementsysteem voelen mensen zich vaak verloren. Ze hebben moeite om te begrijpen wat het werkelijke doel is van hun rollen en hoe ze zullen worden geëvalueerd. Ze werken in het beste geval volgens bureaucratie. En leiders besteden het grootste deel van hun tijd aan het blussen van brandjes of het plannen van vergaderingen met andere managers, die al even overbelast zijn.

Nog erger is het veelvoorkomende probleem van “personalisatie”: wanneer een leider een afdeling of zelfs het hele bedrijf overneemt en vervolgens het systeem herontwerpt naar zijn eigen smaak, door nieuwe routines, indicatoren en vormen van evaluatie in te voeren, zonder wetenschappelijke of technische criteria te volgen. Door dit te doen, kunnen ze zelfs jarenlange ervaring en kennis van managers die voordien die positie bekleedden, terzijde schuiven.

Wanneer dit gebeurt, begint het management ruis te genereren, nutteloos werk te creëren en onnodige of tegenstrijdige informatie te verspreiden, waardoor verwarring ontstaat bij de frontlinie, terwijl ze in plaats daarvan waardecreërende processen zouden moeten ondersteunen. Dit zorgt er meestal voor dat het bedrijf verstijfd raakt, soms zelfs verlamd. Dit zal op zijn beurt mensen aanmoedigen om dubieuze gegevens te verzamelen en onproductieve vergaderingen te houden, terwijl het werk dat waarde creëert willekeurig stroomt en problemen impulsief en inefficiënt worden opgelost.

Met elke nieuwe verandering wordt er meer en meer psychologische onzekerheid, slijtage, tegenslag en verlies gegenereerd: vergaderformats worden veranderd, rapporten worden uitgewisseld, indicatoren worden “gerecycled” en evaluaties worden opnieuw gedaan, maar problemen blijven bestaan en worden groter.

Dit is een complex onderwerp waar veel meer over nagedacht moet worden. De bedoeling van deze brief is niet om het onderwerp uit te putten, maar om een aantal overwegingen te genereren. Hieronder geven we een opsomming van wat wij beschouwen als de fundamentele elementen van een efficiënt managementsysteem, vanuit het lean perspectief.

Een lean managementsysteem moet het hele bedrijf verbinden, zowel in macro- als in microdimensie, op verschillende hiërarchische niveaus, in verschillende functionele gebieden en processen, helemaal tot op het individu. Het moet gericht zijn op het onophoudelijk aan de kaak stellen van problemen, bij voorkeur wanneer ze net aan de orde zijn gesteld, het onderbreken van slechte processen zodat ze worden heroverwogen en verbeterd, indien nodig met de steun van hogere hiërarchische niveaus. Hiervoor moet een managementsysteem wetenschappelijk denken bevorderen en vergemakkelijken.

Het moet gebaseerd zijn op managementnormen die helpen om de processen en het werk in de frontlinie stabiel te houden, maar die tegelijkertijd problemen blootleggen, zodat ze voortdurend kunnen worden verbeterd. Het moet gebaseerd zijn op eenvoudig, didactisch en gemakkelijk te begrijpen visueel management dat kritieke indicatoren begeleidt en de verwachte versus de werkelijke toestand laat zien, om transparantie over het proces en de prestaties te bevorderen. En dat actief respect voor mensen aanmoedigt, psychologische veiligheid bevordert zodat iedereen problemen kan signaleren en zijn dagelijks werk kan verbeteren naar hun beste vermogen en op basis van hun autoriteit.

Goed ontworpen managementsystemen optimaliseren ieders tijd binnen de organisatie. Ze creëren dagelijkse kansen voor horizontale en verticale afstemming. Ze openen ruimte voor constructieve interacties met het team op de gemba, wat de ontwikkeling van mensen en de evolutie van processen bevordert. Ze zorgen voor communicatie en de stroom van de juiste informatie, op het juiste moment, naar de juiste mensen, zodat problemen zo snel mogelijk worden gevonden en opgelost.

Samengevat, vanuit een lean perspectief moet een managementsysteem zo ontworpen zijn dat het bedrijf voortdurend kan evolueren en de prestaties nieuwe niveaus kunnen bereiken. Om dit te laten gebeuren, kan men niet afhankelijk zijn van de “manager van dienst”: de organisatie van het managementwerk moet zorgvuldig doordacht en gestructureerd zijn, zodat het levende organisme dat het bedrijf is, een gezond, lang en voorspoedig leven kan leiden.

^Auteurs