Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Geconfronteerd met toegenomen productievolumes realiseerde Tuinderij Vers zich dat het zijn processen moest verbeteren door de vaardigheden van mensen te ontwikkelen.
In organisaties die een snelle groei doormaken, gaan toegenomen volumes zelden gepaard met procesverbeteringen en een investering in de vaardigheden van mensen. Dit is precies wat Tuinderij Vers overkwam.
Tuinderij Vers is een Nederlands groenteverwerkingsbedrijf gespecialiseerd in het snijden, mengen en verpakken van groenten en fruit in kant-en-klare producten. We leveren aan supermarkten en foodservices een assortiment kant-en-klare groenten, groentemixen, salademixen, rauwkost, kant-en-klare salades en maaltijdboxen.
Sinds 2015 werken we samen met Vezet, wat onze groei aanzienlijk heeft beïnvloed. In de afgelopen tien jaar zijn de volumes die we dagelijks moeten verwerken aanzienlijk gegroeid, en dat geldt ook voor ons personeelsbestand (het aantal werknemers is zelfs vervijfvoudigd - vandaag de dag hebben we 650 mensen in dienst). Onze productie draait 16 uur per dag en de resterende tijd wordt besteed aan schoonmaken. In het verleden hebben we ons altijd gericht op het behalen van onze productiedoelen voor die dag, maar onlangs realiseerden we ons dat we niet genoeg aandacht besteedden aan hoe we het werk deden. Hierdoor daagden we onszelf uit om een betere manier van werken te vinden. Toen kwamen we erachter dat het bedrijf alleen kon groeien als onze mensen meegroeiden.
In september vorig jaar nam ons leiderschapsteam, waaronder ikzelf, deel aan een Lean Black Belt opleiding van het Lean Management Instituut. De volgende stap was het betrekken van het frontliniepersoneel via een Orange Belt opleiding. Aanvankelijk waren sommige teamleden sceptisch en bleek het moeilijk om de Lean principes en praktijken te internaliseren. Het leek hen contraproductief om tijd van het dagelijkse werk te besteden aan “Lean”. Na verloop van tijd realiseerde het team zich echter dat Lean niet los staat van ons werk; het is de manier waarop we ons werk moeten doen.
De steun van Patrick was cruciaal om de buy-in van onze mensen te garanderen. Als voormalig Vezet-medewerker en iemand die Tuinderij Vers in het verleden vaak heeft bezocht, kent hij de taal die we in de fabriek spreken. De samenwerking met hem en LMI voor de lean training was een goede beslissing.
De Orange Belt cursus voor operators, gehouden in oktober 2023, was onze manier om te investeren in onze mensen. De deelnemers werden aangemoedigd om na te denken over de echte problemen en de onderliggende oorzaken van de problemen waar ze mee te maken hadden. Ze gingen samen naar den bezochten elkaars gebied om het werk van hun collega's te begrijpen en hoe dat hun eigen werk beïnvloedde. Deze interactie opende hun ogen voor nieuwe perspectieven en oplossingen.
Lean was een nieuw concept voor de Orange Belt-groep en hun aanvankelijke scepsis was duidelijk. Tijdens de trainingssessies begeleidden we hen door Purpose, Process en People, om hen te helpen de problemen te zien. We leerden hen A3 Denken, wat het definiëren van het echte probleem, het begrijpen van de huidige toestand en het analyseren van het proces inhoudt. Ze voerden diepgaande probleemonderzoeken uit, een nieuwe ervaring voor hen. We bekeken hun A3's dagelijks en beoordeelden hun vooruitgang, waardoor een ondersteunende omgeving ontstond waarin mensen steeds meer vragen stelden en elkaar steunden.
Hoewel Tuinderij Vers zijn productiedoelen haalde en dus op zich geen “burning platform” had, waren er onderliggende problemen met het werk. De cursus was de sleutel tot het ontsluiten van het vermogen van mensen om dergelijke problemen te zien en aan te pakken.
Vanuit het perspectief van verspilling ontdekten we bijvoorbeeld dat we groenten te snel sneden. Met andere woorden, we waren bezig met pushproductie in plaats van pullproductie. Door de snijsnelheid te verlagen en deze af te stemmen op de downstreamprocessen, verminderden we de verspilling met 9% op de lijn voor paksoi en met 5% op de paprikalijn.
We hebben ook een SMED-project (single-minute exchange of die) uitgevoerd, waardoor onze omsteltijd voor folie op de verpakkingsmachines is teruggebracht van 15 naar 8 minuten.
Een ander project ging over de kosten van het wassen van kleding - een idee dat afkomstig was van de huishoudelijke afdeling. Mensen hebben elke dag een nieuw uniform nodig en sommigen gebruikten tot wel twee sets per dag. Door dit terug te brengen tot 1,25 uniformen per persoon per dag door middel van 5S (scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, standhouden), bereikten we aanzienlijke besparingen.
Het onderhoud werd ook verbeterd door het werk van technici te prioriteren op basis van de problemen die ze elke dag tegenkwamen, waardoor ze meer tijd aan apparatuur konden besteden en de stilstand tijd van machines kon worden verminderd.
We introduceerden ook elke ochtend startvergaderingen om de vorige shifts te bespreken en de volgende dag te plannen. Deze verandering bevorderde een cultuur van vooruitkijken in plaats van beschuldigen, waardoor de communicatie en het begrip in de hele fabriek verbeterden. Als er bijvoorbeeld in een bepaald gebied te weinig personeel is, kunnen operators snel worden verplaatst om problemen te voorkomen en kan er meteen onderhoud worden gepleegd als een machine niet werkt.
A3 Denken stelde mensen in staat om de hiaten te begrijpen en echt te leren zien. Naarmate ze meer gewend raakten aan de aanpak, begonnen ze met elkaar te praten en het werk te begrijpen. Dit gaf niet alleen meer betekenis aan hun taken, maar benadrukte ook hoe hun werk bijdroeg aan de missie van het bedrijf. Hoe vaker ze A3 gebruikten, hoe enthousiaster ze werden, waarbij zelfs de meest sceptische leden de verbeteringsinspanningen van het team leidden.
Het leiderschap realiseerde zich hoe belangrijk het was om het werk, de rollen en de verwachtingen duidelijk uit te leggen. We benadrukten waarom we Lean doen en waarom we willen dat iedereen samen met het bedrijf groeit. Door het proces van begin tot eind te leren zien, gingen mensen voorbij het silo denken en begonnen ze de betekenis van pull-productie te begrijpen. In feite lag het succes van deze projecten in het feit dat mensen samenwerkten en elkaars problemen oplosten. We zijn silo's aan het overstijgen en ontwikkelen waardestroom denken in de hele organisatie.
We hebben onlangs een interne evaluatie uitgevoerd en bevestigd dat de mensen nu erg blij zijn met de Lean training en veranderingen. Ze zijn nu meer tevreden met hun werk, iets wat we enorm waarderen, en dat komt omdat ze autonomer zijn in hun probleemoplossende inspanningen. A3 Thinking heeft hen geleerd om naar de onderliggende oorzaken van problemen te kijken in plaats van te vertrouwen op snelle oplossingen. We beginnen nu met een Green Belt-cyclus om meer coachingsvaardigheden in het bedrijf te brengen en een goede coachingsstructuur op te zetten. Na verloop van tijd zal dit ons onafhankelijk maken in onze continue verbeteringsinspanningen.
Onze belangrijkste les is dat tijd vrijmaken voor het ontwikkelen van mensen een fundamentele investering is. Hoewel het je in het begin misschien zal vertragen, zal het uiteindelijk zijn vruchten afwerpen door onze groei te stimuleren.
We hebben ook geleerd dat mensen de antwoorden op onze problemen hebben; ze moeten alleen leren hoe ze die kunnen vinden. Dat is waarom de Toyota-filosofie van “dingen maken door mensen te maken” (monozukuri door hitozukuri) zo goed bij ons aanslaat!
Auteurs
