Daniel (Dan) Jones en James P. (Jim) Womack zijn de grondleggers van Lean en ontwikkelden de Lean managementtheorie die draait om vijf Lean principes. Ze bestudeerden vijf jaar lang verschillende bedrijven in de automobielindustrie en zagen de enorme verschillen tussen Toyota en andere bedrijven. Ze gingen op zoek naar wat Toyota zo succesvol maakte en beschreven dat in hun boeken The Machine That Changed The World en Lean Thinking. De vijf Lean principes zijn richtinggevend voor organisaties in elke branche die Lean inzetten als methode om continu te verbeteren.
De vijf Lean principes zijn:
- Definieer waarde vanuit klantperspectief. Klantwaarde geeft dus richting in waar je naar kijkt in de processen: wat is waardetoevoegend en wat niet?
- Identificeer hoe de waardestroom of waardestromen (value streams) in je organisatie lopen. Dat wil zeggen: breng al je processtappen per productfamilie in kaart en elimineer (de grootste) verspillingen (ofwel de niet waardetoevoegende activiteiten) in je processen.
- Creëer Flow waar mogelijk, laat de dienst of het product stromen door je organisatie in een zo kort mogelijke doorlooptijd. Zorg ervoor dat producten of diensten soepel naar de klant toe stromen, zonder onderbrekingen, door de waardecreërende stappen vlot achter elkaar uit te voeren.
- Van push naar pull: ga pas iets leveren als er vraag is bij de klant en creëer geen overbodige voorraad. Dit kost immers geld en gaat vaak ten koste van je flexibiliteit en kwaliteit.
- Streef naar perfectie ofwel blijf continu verbeteren, vaak kun je al veel verbeteren door de drie grootste verspillingen uit je proces te halen. EN als dat gelukt is kun je de volgende verspillingen aanpakken. Je verbetert dus in meerdere stappen, en probeert niet in één keer het perfecte proces te realiseren: dat voorkomt dat je mooie plannen te complex worden om snel door te voeren. Als ideaal probeer je een situatie te bereiken waarin waarde voor de klant wordt gecreëerd zonder verspilling.
Wil je meer weten over wat is Lean? Lees dan dit artikel.
