Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Roberto Priolo: U hebt een indrukwekkende carrière bij Caterpillar. Zou u die met ons willen doorlopen en daarbij enkele van de belangrijkste mijlpalen in het LPPD-traject van het bedrijf willen aanstippen?
Steve Shoemaker: Ik heb 33 jaar bij Caterpillar gewerkt en de eerste tien jaar dacht ik dat lean iets was wat de fabrieken deden. Ik zag de mogelijkheden buiten de fabrieksvloer niet. Pas in 2003 begon ik echt een goed begrip van Lean Thinking te ontwikkelen.
Een keerpunt voor mij was het lezen van Michael Kennedy's Product Development for the Lean Enterprise - we noemden het het "blauwe boek". Het ging over hoe je vier keer meer productiviteit uit je ingenieurs kon halen. Wie zou dat als manager niet willen! Ik heb het aan dat boek te danken dat ik echt over Lean ben gaan nadenken, samen met The Machine the Changed the World van Daniel Roos, Daniel Jones en Jim Womack, en Lean Product and Process Development van Dr. Allen Ward.
Vanaf dat moment waren er vier grote fasen in mijn carrière. Eerst was ik technisch manager bij Cat Electronics, waar we de computers en displays ontwikkelden die de motoren, machines en transmissies aanstuurden. Alles waar je software op kon zetten viel onder de controle van onze divisie. We werkten veel samen met leveranciers aan producten en toen ontdekte ik hoe belangrijk een solide toeleveringsketen is voor een bedrijf als het onze.
Later, toen ik me begon te verdiepen in de Toyota Way zoals beschreven door Jeff Liker, verhuisde ik van de onderdelenwereld (ik ben opgegroeid met motoren en zat nu in de elektronica) naar de machinekant van het bedrijf. In de divisie Building Construction Products, waar kleine machines worden gemaakt, kwamen we voor enorme zakelijke uitdagingen te staan. Ik kwam in 2006 bij de divisie en een paar jaar later kwam de financiële crisis, wat een enorm probleem was voor een bedrijf dat zo afhankelijk is van de huizenmarkt. We moesten het bedrijf omgooien. Ik leidde op dat moment de engineeringorganisatie, maar Caterpillar werkte op grotere schaal al samen met Dr. Liker om de Toyota Way in onze fabrieken te krijgen. We zochten naar manieren om ook betrokken te raken bij het lean-werk en ik begon al snel samen te werken met John Drogosz, die nu het productelement van LPPD leidt bij het Lean Enterprise Institute.
Vervolgens ging ik naar onze fabriek in Akashi, Japan, en werd hoofdingenieur van de graafafdeling. Toen ik in die functie in Japan woonde, begon ik pas echt te begrijpen waar lean allemaal om draait. Ik leefde tenslotte in de maatschappij waar de methodologie vandaan kwam! In de loop der jaren bezocht ik Toyota en haar leveranciers verschillende keren, waardoor ik de "puntjes op de i" kon zetten en kon begrijpen wat de productontwikkeling van Akashi zo effectief maakte. Tijdens mijn ambtstermijn hebben we onze productlijn vernieuwd en een nieuw graafmachineportfolio ontwikkeld. Terugkijkend realiseer ik me dat de belangrijkste les die ik daar heb geleerd is hoe belangrijk de ontwikkeling van mensen en respect voor mensen zijn.
Na vijf jaar bij Akashi werd ik gevraagd om terug te keren naar de VS en leiding te geven aan de afdeling grondverzet, de kernactiviteit van de machinebouw van Caterpillar, waar bulldozers, laders op rupsbanden en op wielen, pijpenleggers, bestratingsapparatuur en motorgraders worden ontworpen. Dat was mijn laatste rol voordat ik met pensioen ging. De divisie was te duur, onze kwaliteit was niet waar het moest zijn en de perceptie van de rest van de organisatie was dat we "gerepareerd moesten worden". Na verloop van tijd boekten we enorme vooruitgang, we verbeterden onze kwaliteit met 50% en verlaagden onze uitgaven om $ 200 miljoen extra in ons resultaat te brengen. Van cruciaal belang was dat we de overtuiging dat het bedrijf de beste plek ter wereld is om ingenieur te worden opnieuw uitvonden, en dat deden we door middel van veel van de lean-principes. Rond 2018, toen Jim Morgan's Designing the Future uitkwam, begonnen we veel nauwer samen te werken met LEI en boekten we verbluffende resultaten.
Roberto Priolo: Toen je begon, was er niet veel informatie beschikbaar over LPPD. Er waren niet veel boeken, behalve die van Michael Kennedy. Waar haalden jullie je inspiratie vandaan?
Steve Shoemaker: Het "blauwe boek" is waar we op leunden voor veel van onze activiteiten. We hadden boekenclubs in elke divisie waar ik kwam en ik gaf de boeken aan al mijn bazen. Maar ja, er was niet veel in die tijd. Er waren elementen van LPPD in Liker's The Toyota Way, maar pas toen Jim Morgan's The Toyota Product Development System werd gepubliceerd, kregen we eindelijk ons "leerboek". Het werd echt onze routekaart.
Roberto Priolo: Lean leert ons hoe belangrijk het is om het werk zichtbaar te maken. Hoe moeilijk is dat in een LPPD-omgeving?
Steve Shoemaker: Als je één programma hebt, kun je het gemakkelijk begrijpen - je zet een obeya op, je zet een VSM op, enz. In mijn laatste functie bij Caterpillar gaf ik echter leiding aan de engineeringorganisatie voor een bedrijf van $7 miljard, met honderden programma's tegelijk, 400 productverbeteringsactiviteiten tegelijkertijd en honderden miljoenen dollars aan R&E. In zo'n scenario is het ongelooflijk moeilijk om de knelpunten te zien (vooral in een omgeving die naar digitaal was gemigreerd), daarom bedachten we het concept van de Ontwerpfabriek. Het stelde ons in staat om de stroom van werk te zien - iets dat gemakkelijk te doen is in een fabriek, maar heel moeilijk in de ontwerpwereld. Als je een ontwerpbureau binnenloopt, kun je niet meteen zien of we achterlopen of niet, welke technici overbelast zijn, enzovoort. De Design Factory heeft ons geholpen om het proces te begrijpen en ervoor te zorgen dat het stabiel is, zodat het kan worden verbeterd.
Ik zal je een voorbeeld geven. Kort nadat ik bij de grondverzetdivisie kwam, belde een van onze teams en vroeg om vijf extra technici. Ze zeiden dat ze achterliepen en tekeningen af moesten krijgen. "Zijn inkoop en productie klaar om de tekeningen op te vangen wanneer u ze vrijgeeft?" vroeg ik. Ze wisten het niet, maar bleven volhouden dat ze achterliepen en de extra hulp nodig hadden. Ze kregen de ingenieurs niet - en waren daar boos over - maar ik probeerde hen te laten zien dat het geen zin heeft om werk op te stapelen als er niemand is die het kan ontvangen. In de wereld van kennis komen dit soort situaties vaak voor, juist omdat de stroom zo moeilijk te overzien is.
Roberto Priolo: Als u terugkijkt op uw carrière bij Caterpillar, wat is dan uw grootste uitdaging geweest?
Steve Shoemaker: Een van de moeilijkste dingen die ik heb moeten doen, was onze ingenieurs ervan overtuigen dat de leveranciers die de onderdelen bouwden die wij nodig hadden en de fabriek die de machines assembleerde, eigenlijk onze klanten waren. Mensen dachten dat de klant de persoon is die de bulldozer bestuurt. Dat is natuurlijk waar, maar dat geldt ook voor de volgende persoon of het volgende proces in de waardestroom. Het identificeren van je klant is zonder twijfel een van de belangrijkste elementen in Lean Thinking toegepast op kenniscreatie.
In dit opzicht waren mijn jaren bij Akashi absoluut een openbaring. Daar hadden we International Concurrent Product and Process Development teams, die tot doel hadden om productie, engineering en supply management samen problemen aan te laten pakken (of het nu ging om een kosten- of kwaliteitsprobleem of het benaderen van de ontwikkeling van een nieuw product). Het lijkt zo eenvoudig en basaal, maar het is erg ingewikkeld, omdat al deze functies een andere focus hebben.
Roberto Priolo: Wat zou volgens u LPPD voor Caterpillar betekenen?
Steve Shoemaker: In mijn laatste divisie, Grondverzet, hebben we zeker meer waardering gekregen voor procesmanagement. Zoals ik al zei, behaalden we daar geweldige resultaten, waaronder een kwaliteitsverbetering van 50%, maar ik denk dat het grootste geschenk dat LPPD ons gaf, het inzicht was hoe belangrijk samenwerking is. We begonnen het als een defect te beschouwen als een leverancier om een afwijking vroeg, of als de fabriek een product niet goed kon assembleren. Dat besef was monumentaal en opende een hele reeks nieuwe mogelijkheden.
Roberto Priolo: Vanuit het perspectief van leiderschap, welk gedrag maakt zo'n systeem mogelijk?
Steve Shoemaker: Jim Morgan verwijst naar een vergelijking waar ik dol op ben: het managementsysteem is gelijk aan leiderschapsgedrag maal het besturingssysteem. Wat dat betekent is dat wanneer leiderschapsgedrag goed is, de resultaten zich vermenigvuldigen en dingen verbeteren. Omgekeerd kan slecht gedrag een bedrijf kapot maken. In de meeste bedrijven wordt traditioneel managementgedrag beloond en is het heel gewoon om ingenieurs onrealistische doelstellingen te geven en hen te vertellen dat ze harder moeten werken. We zouden dat nooit doen op de fabrieksvloer, dus waarom doen we het bij ingenieurs en kenniswerkers? Omdat we hun werk niet zien!
De lean aanpak is totaal anders. Het moedigt je aan om te luisteren naar de mensen die het werk doen, te begrijpen wat ze nodig hebben om het werk gedaan te krijgen en ze vervolgens te ondersteunen. Als lean leider moet je mensen ontwikkelen zodat ze de kennis hebben om de juiste dingen te doen en de tijd om die dingen de eerste keer te doen. Het tijdsaspect is zo belangrijk, anders zul je zien dat mensen de kantjes eraf lopen om deadlines te halen.
In werkelijkheid is het veel gemakkelijker om een Lean leider te zijn dan een traditionele manager. Lean managers vertrouwen op mensen en ondersteunen hen, terwijl traditionele managers denken dat ze alle antwoorden moeten hebben. Het is gewoon logischer om een lean manager te zijn en als dat er nog steeds niet veel zijn, komt dat omdat lean op de een of andere manier nog steeds onconventioneel is. Ik heb in de loop der jaren zeer ongemakkelijke discussies gehad met mijn bazen, in een poging hen te laten inzien dat lean tijd nodig heeft om te werken, dat het geduld vergt om veranderingen te managen totdat we de vruchten van ons werk zien.
