FEATURE - Wat is psychologische veiligheid? Wat is het niet? Dit artikel onderzoekt de voordelen en basiselementen ervan, en hoe organisaties hun leiderschap moeten transformeren om deze evolutie in management te bereiken.

Woorden van: Flávio Battaglia en Luciana Gomes

“Het leven kan prachtig zijn als we er niet bang voor zijn”, zei Charles Chaplin ooit in de film City Lights uit 1952. Deze legendarische uitspraak van de briljante Engelse acteur, komiek en filmmaker is eenvoudig maar diepzinnig en krijgt steeds meer betekenis in de bedrijfswereld van vandaag. Bedrijven ontdekken dat een “angstvrije” organisatie ook een “gelukkige” organisatie kan zijn - dat wil zeggen productiever, innovatiever, competitiever, flexibeler en uiteindelijk winstgevender. Om dit werkelijkheid te laten worden, is het echter noodzakelijk om eerst een dagelijkse focus op psychologische veiligheid te ontwikkelen, een concept dat vaak wordt besproken maar minder vaak in de praktijk wordt gebracht.

Als een van de pijlers van een Lean systeem betekent psychologische veiligheid het creëren, structureren en onderhouden van een werkcultuur en mentaliteit waarin alle individuen, ongeacht hun positie of rang, zich vrij voelen om zich oprecht uit te drukken - niet oppervlakkig. Het gaat om empowerment, om mensen in staat te stellen hun ideeën te delen, zelfs als deze in tegenspraak zijn met die van hun baas of de meerderheid. Psychologische veiligheid houdt de vrijheid in om problemen te onthullen, te delen en te bespreken zoals ze echt zijn, evenals mensen toestemming geven - en zelfs aanmoedigen - om hun fouten te erkennen en toe te geven, ongeacht de aard ervan. Dit alles gebeurt met de bedoeling om te leren, te verbeteren en hulp te vragen als dat nodig is, en, het allerbelangrijkste, zonder angst voor schuld, oneerlijk oordeel, harde kritiek, vergelding of enige vorm van mishandeling.

In Lean management is psychologische veiligheid een fundamentele stap in de richting van vooruitgang, want als mensen zich niet veilig voelen, zullen ze vermijden om over problemen te praten en natuurlijk om ze op te lossen. Erger nog, ze zullen geneigd zijn om ze onder het tapijt te vegen.

Een bedrijf met een hoog niveau van psychologische veiligheid lijkt misschien een droom of zelfs een utopie, maar veel organisaties ontdekken dat dit een haalbare situatie is die leidt tot betere resultaten. Om dit te bereiken is het essentieel om specifieke elementen binnen de organisatiecultuur en mindset te ontwikkelen die geleidelijk helpen om omgevingen, denkwijzen, relaties, communicatiestijlen en gedragingen op te bouwen die anders zijn dan de traditionele.

Er moet bijvoorbeeld een echt “inclusieve” werkplek worden gecreëerd, waar mensen zich geaccepteerd voelen zoals ze zijn, inclusief hun fysieke en intellectuele eigenschappen. Een organisatie kan geen psychologische veiligheid bevorderen als mensen zich niet veilig voelen om op elk moment en bij elke taak te leren. Dit houdt in dat de angst om te leren, vragen te stellen, geëvalueerd te worden en vooral om fouten te maken, weggenomen moet worden.

Tegelijkertijd moeten werknemers zien dat het bedrijf hun bijdragen echt waardeert - hun goede werk, zinvolle ideeën, goed onderbouwde projecten, opbouwende kritiek, het delen van ervaringen en het uitwisselen van informatie. Een ander essentieel element in deze organisatorische evolutie is werknemers op lagere niveaus van de traditionele hiërarchie in staat stellen om de status quo uit te dagen - op verantwoorde, wetenschappelijke, technische en respectvolle wijze problemen aan de orde stellen en verbeteringen voorstellen zonder angst voor vergelding.

Dit alles is alleen mogelijk met leiders die bereid en toegewijd zijn om deze omgeving, cultuur en mentaliteit te creëren. Leiders zullen deze ruimtes, structuren en teams vormgeven en mensen begeleiden in hoe, waarom en wanneer ze zich zonder angst kunnen uitspreken. Strategische beslissingen over leiderschapsstijlen zijn cruciaal; leiders moeten nederigheid tonen, erkennen dat ze niet alles weten en hun eigen fouten en kwetsbaarheden erkennen. Het voorbeeld moet altijd van de top komen.

Ze moeten zich bezighouden met positief onderzoek, wat betekent dat ze op een nieuwe manier met ondergeschikten moeten omgaan. Dit houdt in dat ze vragen moeten stellen, moeten luisteren en zelfs moeten bedanken op een manier die de psychologische veiligheid versterkt in plaats van ondermijnt, of dit nu gebeurt via het gesproken woord, het geschreven woord of zelfs via lichaamstaal (aangezien non-verbale signalen ook agressieve communicatie kunnen overbrengen).

Daarnaast moeten bedrijven managementstructuren opbouwen en onderhouden die werknemers aanmoedigen om op een verantwoordelijke en technische manier problemen te bespreken en te onderzoeken, en om berekende risico's te nemen in het belang van diepgaand leren. Bijvoorbeeld, vergaderingen van het Dagelijks Management (DM) moeten een ruimte zijn waar mensen samen processen kunnen analyseren, problemen en onderliggende oorzaken kunnen identificeren en oplossingen kunnen bespreken zonder bang te hoeven zijn voor een oordeel en waar verschillende meningen welkom zijn.

In deze context moeten leiders duidelijk maken wat het doel van de organisatie is en hoe dit zal worden ontwikkeld, gecommuniceerd en afgestemd op ieders competenties en vaardigheden. Een andere dringende noodzaak is om problemen te “depersonaliseren”, door een cultuur te creëren en in praktijk te brengen waarin problemen geworteld zijn in processen, niet in individuen.

Om psychologische veiligheid te ondersteunen, moeten leiders afstappen van de traditionele command-and-control stijl, die gebaseerd is op het geven van bevelen en het handhaven van hiërarchisch gezag. Deze benadering ontmoedigt experimenteren en innoveren, smoort diversiteit van meningen in de kiem en legt de schuld bij individuen, wat kan leiden tot persoonlijk leed en elke poging om echte psychologische veiligheid in de organisatie te bewerkstelligen kan verzwakken.

Begrijpen wat psychologische veiligheid is, is net zo belangrijk als weten wat het “niet is”. Het gaat niet om “aardig zijn”, zeggen wat anderen willen horen of conflicten vermijden. In plaats daarvan stimuleert een psychologisch veilige organisatie een grondige, constructieve discussie over problemen om oorzaken te identificeren en specifieke tegenmaatregelen te implementeren, zonder schuld of angst te genereren die het emotionele welzijn van werknemers schaadt.

Psychologische veiligheid is niet gekoppeld aan persoonlijkheidskenmerken zoals vriendelijkheid, charisma, kalmte of introversie/extroversie. Het betekent ook niet dat je iemand meer of minder moet vertrouwen. Het gaat om een nieuwe benadering van groepsinteracties.

Het ontkent individuele verantwoordelijkheid voor het werk niet. Het moedigt mensen eerder aan om fouten te zien als leermogelijkheden om het werk en de processen te verbeteren. Psychologische veiligheid, door mensen te verlossen van de dagelijkse emotionele druk die kenmerkend is voor traditioneel management, maakt mentale energie vrij voor creativiteit en opent perspectieven voor innovatieve processen en producten.

Daarnaast toont onderzoek aan dat gelukkiger mensen gezondere, langdurige relaties opbouwen, waardoor de band en betrokkenheid op het werk worden versterkt - zeer gewaardeerde eigenschappen in de hedendaagse bedrijfsomgeving. Het stimuleren van geluk op de werkplek verbetert ook het behoud van talent en vermindert verloop als gevolg van ontevredenheid over het werk. Bovendien kan een op welzijn gerichte omgeving stress verminderen en de algehele gezondheid van werknemers ondersteunen.

Uiteindelijk leidt dit er allemaal toe dat het bedrijf menselijker wordt.

Auteurs

‍