Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - De Design Brief van deze maand verkent het concept van vakmanschap in ontwerp en engineering, hoe dit te cultiveren in individuen en organisaties en de voordelen van het nastreven van uitmuntendheid.
Woorden van: Jim Morgan, Senior Adviseur, Lean Enterprise Institute
Dit artikel is overgenomen van lean.org. Abonneer u op The Design Brief, LEI's nieuwsbrief gewijd aan het verbeteren van het innovatievermogen van organisaties.
Onze laatste twee Design Briefs gingen over belangrijke aspecten van kwaliteit. De eerste ging over kwaliteitsverbetering tijdens de ontwikkeling en de tweede over het benutten van productiekennis tijdens de ontwikkeling om dingen goed te maken. Deze Design Brief gaat in op een andere, misschien meer ongrijpbare eigenschap van kwaliteit: vakmanschap. We bespreken ook wat er nodig is om de ontwerpers en ingenieurs te laten groeien die dit kunnen leveren, en tot slot de voordelen voor uw organisatie.
Wat bedoel ik met vakmanschap? Je kunt vakmanschap in producten en diensten herkennen aan de nauwkeurige uitvoering van hun essentiële kenmerken. Het weglaten van het overbodige en de eenvoudige elegantie en naadloze pasvorm van de elementen die overblijven. Deze producten voelen, zien eruit, klinken en smaken soms zelfs goed gemaakt. Ze zijn, kortom, een genot om te ervaren. Maar in een wereld van wegwerpproducten die snelheid en nieuwigheid belangrijker vinden dan duurzame uitmuntendheid, zijn ze steeds meer de uitzondering, ondanks hun uitzonderlijke waarde.
Waarom? Dat is moeilijk te zeggen. Ik vermoed dat er verschillende redenen zijn die uniek zijn voor de omstandigheden van elke organisatie. Sommigen denken dat het niet van toepassing is op hun bedrijf. Sommigen worden gewoon te veel afgeleid door het dagelijkse overleven om er veel aandacht aan te besteden. Weer anderen denken ongetwijfeld dat vakmanschap een archaïsch en esoterisch concept is dat alleen van toepassing is op ambachtslieden en weinig te maken heeft met de technologie-gedreven ontwikkeling van vandaag of de ontwerpers en ingenieurs die zich ermee bezighouden. Of misschien denken ze gewoon dat het voordeel de moeite niet waard is. Wie ben ik om te zeggen dat ze ongelijk hebben?
Maar er zijn een paar dingen die je misschien toch wilt overwegen. Productontwikkeling blijft een inherent creatieve bezigheid die afhankelijk is van de capaciteiten en motivatie van bekwame mensen. En ondanks de beschikbaarheid van vergelijkbare technologieën, hebben individuele organisaties significant verschillende resultaten bij productontwikkeling. Daar zijn natuurlijk vele redenen voor. Maar één onbetwistbare reden is de vaardigheid van de betrokken mensen en de manier waarop ze hun werk elke dag benaderen. Ik geloof dat organisaties die mensen in staat stellen om hun respectieve disciplines te beheersen, betere producten creëren, productievere culturen hebben en gelukkigere mensen.
Allereerst moet je weten dat ik de term vakman volledig genderneutraal gebruik. Vakman worden is een unieke persoonlijke beslissing. Het vereist dat je jezelf toewijdt aan de voortdurende ontwikkeling van je vak. Traditioneel ontwikkelden ambachtslieden hun vaardigheden door in de leer te gaan bij de meesters van het vak die hen voorgingen.
Hoewel we meestal denken aan leertijd in geschoolde beroepen, moeten ingenieurs en ontwerpers niet bang zijn om dit paradigma te omarmen. Ik heb al eerder geschreven over mijn eigen ervaring als leerling bij een veeleisende Duitse gereedschapsmaker. Het was moeilijk en niet altijd even prettig -- maar het gevoel dat je het uiteindelijk voor elkaar kreeg was bijna bedwelmend. Ik ontdekte dat hetzelfde proces werkte in engineering en later in leiderschap. Het streven naar meesterschap is bijna universeel. Voor iedereen die dit pad overweegt, houd deze principes in gedachten:
Deze reis is niet gemakkelijk - heb dus geduld met jezelf. Mathew Crawford vat mijn gedachten goed samen in zijn uitstekende boek Shop Class as Soul Craft. "Elke discipline die te maken heeft met een gezaghebbende, onafhankelijke realiteit vereist eerlijkheid en nederigheid. Als we niet op de juiste manier reageren op deze gezaghebbende realiteit, blijven we idioten. En tot op de dag van vandaag blijf ik me af en toe idioot gedragen. Maar minder vaak, denk ik." Hij herinnert ons eraan dat de objectieve, fysieke werkelijkheid een onbuigzame meester is en dat zowel de leerling als de vakman hun taak met gelijke delen nederigheid en vasthoudendheid moeten benaderen.
Vakmensen kunnen self-made zijn, maar hun kansen om te floreren zijn veel groter in een cultuur van uitmuntendheid waar de organisatie hun groei ondersteunt. Organisaties kunnen hun kansen op het creëren van een cultuur van uitmuntendheid drastisch verbeteren door vroeg en vaak te investeren in de ontwikkeling van vaardigheden van hun mensen. Eén zo'n organisatie is Toyota. Jeff Liker en ik hebben Toyota's intense toewijding aan de ontwikkeling van zijn ingenieurs gedocumenteerd in zowel The Toyota Product Development System als in Designing the Future, en het vereist veel meer ruimte dan hier beschikbaar is. Dit proces, dat begint met “het eerste project” en sterk steunt op een sterke relatie tussen vakman en leerling, samen met ongeveer 60 technische lessen die elke ingenieur moet volgen, heeft bijgedragen aan de toonaangevende kwaliteit, winstgevendheid en groei van Toyota gedurende vele jaren.
Vakmensen doen het ook beter als ze omringd worden door gelijkgestemden. Tegenwoordig werken de meeste ontwikkelaars in teamverband en opereren ze in een groter verband. Hun werk wordt een stuk moeilijker als ze samenwerken met mensen die niet dezelfde uitmuntendheidsstandaard nastreven als zij, zoals de “chimpansee”-monteurs van Robert Pirsig in zijn boek Zen and The Art of Motorcycle Maintenance. Deze mensen hebben geen band met het werk. Geen emotionele of intellectuele investering. Het is gewoon een baan. Slechts één van deze mensen, vooral in een invloedrijke positie, kan veel goede mensen tegenhouden. Zoals het oude gezegde luidt: “Je moet de mensen veranderen, of je moet de mensen veranderen”.
Eén zo'n voorbeeld gaat terug naar mijn tijd bij Ford. We waren begonnen aan onze reis naar verbeterd vakmanschap en stonden op wat ik beschouwde als een kantelpunt. Tijdens een bijzonder moeizame discussie over productnormen riep een zeer gefrustreerde Ford-manager die al heel lang bij Ford werkt: “Door deze strengere normen verkopen we verdomme geen auto meer!”. Hij had het mis. Het verbeterde vakmanschap van de carrosserie was een van de meest opvallende verbeteringen in onze nieuwe producten. Maar belangrijker nog, daar ging het niet om. Het ging erom een standaard van uitmuntendheid vast te stellen - niet alleen wanneer dat het beste uitkwam, maar ook in onze moeilijkste tijden. De manager in kwestie ging kort daarna met vervroegd pensioen en het was als een frisse wind voor zijn organisatie.
Een woordje over de veel verguisde matrixorganisatie. De matrix, zoals toegepast door Toyota en anderen, stelt sterke functionele organisaties in staat om vakmensen te ontwikkelen binnen elke kritische discipline, terwijl de horizontale programmakant, geleid door de hoofdingenieur, deze ongelooflijke capaciteiten inzet ten dienste van de klant en het op te lossen probleem. Wanneer de programmakant op zijn best werkt, richt deze zich op het creëren van geweldige producten voor uw klanten, terwijl de functionele kant verantwoordelijk is voor het creëren van geweldige mensen die in staat zijn om de visie te leveren.
Dit is misschien wel de moeilijkste uitdaging die we tot nu toe in een Design Briefing hebben behandeld. Het is niet alleen moeilijk op individueel niveau, maar om een echt gemaakt product voor je klant te maken, moet iedereen in de organisatie deze reis samen maken. Ontwerpers, ingenieurs, productiespecialisten en iedereen die betrokken is bij de waardestroom moet de visie van uitmuntendheid omarmen. En dat creëert enorme druk en stress voor iedereen -- vooral voor leiders. Het kan zoveel gemakkelijker lijken om genoegen te nemen met middelmatigheid. Het is een beslissing en verbintenis die zowel op individueel als op organisatieniveau moet worden gemaakt.
Maar als je kiest voor uitmuntendheid en besluit om deel uit te maken van een team dat perfectie nastreeft, zul je niet alleen echt uitzonderlijke producten creëren, maar ook een van je beste professionele ervaringen hebben. Ik hoop dat je dat doet.
In de Design Briefing van deze maand:
