In 2020 moest GE Appliances een gloednieuw assemblageproces opzetten voor een nieuwe vaatwasser. De manager die verantwoordelijk was voor het programma legt uit hoe Lean Product & Process Development hen hielp om het goed te doen.

Geïnterviewde: Alison Seward, Executive Director, Manufacturing Quality, GE Appliances

In 2020 leidde u een zeer succesvol project om een productiesysteem op te zetten en een nieuw product te lanceren bij GE Appliances. Kunt u ons wat context geven?

Ik leidde een investering van 80 miljoen dollar in onze productlijn voor vaatwasmachines, die deel uitmaakt van onze keukenreinigingsactiviteiten. We ontwikkelden niet alleen een nieuwe vaatwasser, maar we moesten ook een nieuw assemblageproces ontwerpen en opzetten. Omdat we dit alles moesten installeren in een fabriek die al in productie was, grapten we vaak dat het was alsof je de banden van je auto verwisselde terwijl je ermee doorrijdt. Alsof dat nog niet uitdagend genoeg was, was onze lanceringsdatum november 2020, wat betekent dat we veel van onze apparatuur moesten uitproberen en installeren tijdens de ergste maanden van de pandemie.

Wat was uw eerste stap?

Een van de eerste dingen die ik deed toen ik bij het project kwam, was het herstructureren van de manier waarop het team werkte. We waren erg gericht op onze functionele silo's - ontwerp, kwaliteit, het commerciële team, enz. Hun werk was erg gescheiden. Bij deze uitdaging moesten we het anders aanpakken. Dus herschikte ik het team, fysiek. Ik vroeg mensen hun bureau te verplaatsen en we verplaatsten het hele kantoor. Het was eerst een impopulaire zet, maar het was belangrijk dat we de status quo verstoorden.

Ik wist dat we voor succes mensen nodig hadden die buiten hun functionele gebieden dachten. Natuurlijk hadden we de diepte van hun functionele expertise nodig, maar we wilden ook dat ze rekening hielden met de impact van hun werk op het grotere project. Silo's zijn op zich niet slecht, maar je mag er niet in blijven steken. Je moet er ook buiten kunnen werken.

U zegt dat de beslissing om mensen over te plaatsen niet populair was. Hoe heb je die overgang begeleid?

Het team was fantastisch in het uitproberen van het nieuwe systeem, maar het vergde in het begin veel zware coaching en begeleiding omdat het een ander proces en andere principes waren. Het was niet per se zo dat mensen zich verzetten, het was gewoon dat het systeem nieuw voor hen was. Het is normaal dat wij mensen ons in het begin verzetten tegen verandering, dus het kostte in het begin veel energie en moeite om het team om te vormen en hen te trainen in een andere manier van werken.

Ik kreeg veel steun van alle functionele leiders in de productlijn, die de verandering steunden. Ik wil echt mijn grote waardering uitspreken voor het team, dat al mijn idiote ideeën heeft opgevolgd en ermee aan de slag is gegaan. Uiteindelijk begrepen ze de uitdaging en waarom ik de verandering voorstelde.

‍Was dit voor het bij dit project betrokken team de eerste kennismaking met Lean Product & Process Development principes en -praktijken?

Voor de meesten van hen wel. We hadden veel Lean Product & Process Development werk gedaan rond de verschillende productgroepen, maar het was niet echt doorgedrongen tot de vaatwasser, of in ieder geval niet sinds lange tijd. Veel mensen in het team waren er niet mee bekend. We zorgden voor veel training en andere ontwikkelingsmogelijkheden om die kloof te dichten. Ik nam bijvoorbeeld mijn designmanager mee naar een van onze Lean Product & Process Development leerpartnersessies, om te zien hoe we mensen deze ideeën effectief konden bijbrengen. Ook heb ik met mijn team een training geregeld met John Drogosz van het Lean Enterprise Institute, om iemand anders over deze principes te laten praten in plaats van alleen ik.

Wat waren de belangrijkste mijlpalen in het installatieproces van het nieuwe systeem?

We begonnen met het werk echt te begrijpen. Iedereen in het programmateam ging naar onze bestaande assemblagelijnen en werkte daar. We waren natuurlijk strategisch over waar we mensen plaatsten. Onze geavanceerde productietechnici, de mensen die onze apparatuur ontwerpen, werden bijvoorbeeld gevraagd om enkele van de fysiek zwaarste klussen uit te voeren, in de hoop dat zij met ideeën zouden komen over hoe die klussen op de nieuwe lijn beter kunnen worden uitgevoerd. We zijn dus echt begonnen met iedereen dat inzicht te geven in het werk op de lijn. We koppelden dat aan een basistraining over gestandaardiseerd werk voor iedereen in het team, zodat we gesprekken konden voeren over de meer technische aspecten van Lean.

Van daaruit was het een iteratief proces van kijken naar de lay-out vanuit het oogpunt van apparatuur en werk. We hadden het geluk dat zeven van onze teamleiders, die deel uitmaakten van ons uurloonpersoneel, de teamleiders zouden zijn op de nieuwe assemblagelijn toen die van start ging. Ongeveer anderhalf jaar van tevoren hadden wij hen in het programma opgenomen en zij waren verantwoordelijk voor het inzicht in hoe het werk op de lijn zou worden ingedeeld. Dat konden we dan koppelen aan de indeling van de apparatuur. Het was een voortdurend iteratief proces om een gemeenschappelijke oplossing te vinden waarbij we een goede indeling van de apparatuur en een goede werkstructuur voor de werknemers hadden.

Bij Lean Product & Process Development denken de meeste mensen aan productontwikkeling. Maar er is nog een ander deel, namelijk het ontwerp van het proces. Wat zijn volgens uw ervaring de uitdagingen van het procesontwikkelingsgedeelte?

Als het proces nieuw is, weet je niet wat je niet weet, en dat kan gevaarlijk zijn. Voor dit vaatwasserproject bouwden we een nagebouwde assemblagelijn (we noemden het onze dojo), met verschillende transportbanden die we in en uit konden bewegen om verschillende delen van de lijn te simuleren. We konden ze versnellen en vertragen. We maakten soms armaturen van piepschuim. Eigenlijk probeerden we dingen uit (dingen kunnen er goed uitzien op papier of in je hoofd, maar totdat je ze uitprobeert weet je het niet). Met die experimenten hebben we harde lessen geleerd. Als een configuratie niet werkte, moesten we teruggaan en het opnieuw proberen. Het belangrijkste was om te leren wat niet werkte toen we piepschuim en 3D-geprinte onderdelen gebruikten, in tegenstelling tot toen we staal op de vloer hadden en onderdelen van productiegereedschappen. We probeerden in een vroeg stadium problemen te vinden. Dit is echt het belangrijkste voordeel van Lean Product & Process Development ten opzichte van traditionele productie en procesontwikkeling: je zult de problemen uiteindelijk vinden, maar het is veel beter om ze te vinden wanneer ze je niet een hoop herwerk en geld kosten.

‍U hebt de lopende band geconfigureerd als een visgraat. Kunt u uitleggen hoe dat eruit ziet?

De verschillende botten vertegenwoordigden verschillende onderdelen van het product - de kuip, het deurrek, enzovoort - en zij voedden het hoofdproces, voorgesteld door de ruggengraat van de vis. We structureerden de teams rond deze "botten", zodat ze autonomie hadden over veel afwegingen binnen hun visgraatgebied, zolang het niet oversloeg naar een andere groep.

Welke Lean Product & Process Development technieken en hulpmiddelen bleken in dit project het nuttigst?

We hadden er nogal wat. Ik noemde al de mock-ups, die heel belangrijk waren bij het ontwerpen van het nieuwe proces. We hadden ook een Obeya, een superbelangrijk puzzelstuk voor het team. Alle relevante informatie hing aan de muren en iedereen kon er altijd bij. Onze programmaleiding zat ook in de Obeya, waardoor ze altijd beschikbaar waren voor het team. Echt, de Obeya was cruciaal in het verbinden van alle andere Lean Product & Process Development praktijken waar we op vertrouwden.

We hadden een dagelijkse stand-up meeting met het hele programmateam, van 30 minuten of minder. Dit bepaalde echt de verwachtingen voor de dag. Op maandag bekeken we de planning, met behulp van een muur die werkte als een to-do lijst voor ons team, waarop stond wat er wanneer moest gebeuren en wie er verantwoordelijk voor was (het was ook in kleur gecodeerd, waardoor het zeer visueel was).

Op woensdag deden we PDCA met onze visgraatteams. Voor elk probleem dat werd gesignaleerd, vroegen we mensen een oplossing voor te stellen. Tijdens de vergadering spraken de teams om de beurt over de grote punten waaraan zij werkten of de problemen die zij probeerden op te lossen, en vroegen om hulp wanneer dat nodig was.

Ten slotte namen we op vrijdag beslissingen met ons systeem van "beslissingsdiamanten". Een paar maanden na de start van het programma realiseerden we ons dat we goed waren in het bijhouden van individuele taken, maar dat we moeite hadden om te weten of we op schema lagen of niet. We namen dus een stap terug en begonnen na te denken over de cruciale beslissingen die we moesten nemen om vooruit te komen. Het aantal te nemen beslissingen nam af naarmate we verder gingen en de uitvoeringsfase ingingen, maar in het begin was het verrassend hoeveel we er moesten nemen (vooral omdat de pandemie ons voortdurend voor nieuwe uitdagingen stelde).

Op dinsdag en donderdag veranderden de onderwerpen van de vergadering, afhankelijk van waar we ons in de programmacyclus bevonden.

‍Welke resultaten hebben jullie kunnen bereiken?

Ten eerste bleven we binnen de planning, zelfs met de pandemie, wat verbazingwekkend is (voor de apparatenindustrie is het ongelooflijk belangrijk om producten vóór Black Friday uit te brengen). We hebben onze doelstellingen inzake productkosten gehaald, maar ook onze verkoopdoelstellingen in termen van de prijs waarvoor we het product wilden verkopen. Met onze investeringen bleven we binnen ons budget van 80 miljoen dollar. We hebben ook een verbetering gezien in onze sterrenbeoordelingen, die de ervaring van de klant met het product weergeven. Tot slot hadden we een uitverkochte assemblagelijn, nadat we met één ploeg waren begonnen en er sindsdien nog twee bij waren gekomen.

Dit was een heel project. Het lijdt geen twijfel dat de Lean Product & Process Development principes en de structuur die we hadden voordat de pandemie toesloeg, een succesvolle lancering mogelijk maakten.

De geinterviewde: