Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - In dit artikel bespreekt Michael de vier knoppen waaraan organisaties kunnen draaien om te gedijen in goede tijden... en slechte tijden.
Woorden: Michael Ballé
Nu we een nieuwe periode van onrustige wateren ingaan, is het belangrijk om te onthouden dat een crisis zowel gevaar als kansen inhoudt (volgens de westerse legende wordt “crisis” in het Chinees geschreven met de karakters voor beide woorden).
Maar hoe kunnen we omgaan met de stroomversnellingen en, inderdaad, de kansen vinden in het gevaar? Dit is een diepgaande vraag die leiders zichzelf stellen wanneer dingen misgaan.
De eerste stap is natuurlijk erkennen - vaak aan onszelf toegeven - dat we ons in een crisis bevinden. Heel vaak hebben we het gevoel dat als we ons hoofd naar beneden houden en doorgaan, de dingen vanzelf zullen veranderen. Om eerlijk te zijn, soms doen ze dat ook, maar in veel gevallen wordt het gevaar juist reëel omdat we in ontkenning zijn, of in beraad - niet weten wat we moeten doen als de tsunamigolf nadert. Een back-of-the-envelope raamwerk hiervoor is om de diepte van de crisis te visualiseren als de tijd die nodig is om te erkennen dat de prestaties (naar welke prestatie je ook kijkt) achteruitgaan en dat er iets zal moeten veranderen om de zaken te keren.
Om uit deze situatie te stappen heb je een solide probleembewustzijn en probleemoplossende vaardigheden nodig:
Als je je denkhoed op hebt, blijkt vaak dat het probleem duidelijk is, maar onsmakelijk. Er is een element in de manier waarop we zakendoen dat niet langer houdbaar is in de huidige marktomstandigheden. Als je bijvoorbeeld vijftien jaar lang een bedrijf hebt opgebouwd dat op de digitaliseringsgolf meelift en digitale systemen op maat ontwikkelt voor zakelijke klanten, kom je vroeg of laat op een plateau waar bedrijven alles hebben gedigitaliseerd wat ze dachten dat ze konden en tegelijkertijd de rente stijgt, de budgetten krimpen en “de rest kan wachten”. De markt is niet verdwenen, want mensen hebben nog steeds digitale systemen nodig (kunnen eigenlijk niet meer zonder) en deze systemen hebben zowel onderhoud als vervanging nodig, maar de urgentie is weg en elk project kan een jaar of twee worden uitgesteld zonder dat de klant het gevoel heeft dat hij de race aan het verliezen is. Het is vrij duidelijk dat je dan moet overschakelen van het verkopen van build naar het verkopen van run, en dat je de volgende golf van apparatuur, zoals Generative AI, moet opvangen. Beslissingen gaan in feite minder over de vraag of je naar rechts of naar links gaat (alsof je beide vrij zou kunnen doen) en meer over de keuze van het soort deals dat je kunt sluiten. In veranderende omstandigheden:
Specifieke beslissingen (wanneer, hoe) weerspiegelen diepere oriëntatiekeuzes: in welke richting gaan we de marktomstandigheden tegemoet en met wie? En hoe zorgen we ervoor dat nieuwe deals beklijven op een manier die iedereen ten goede komt, of het nu gaat om nieuwe deals met klanten (hoe garanderen we consistentie van kwaliteit en prijs in elk nieuw aanbod), met onze eigen mensen (hoe garanderen we stabiliteit van arbeidsvoorwaarden met nieuwe marktdruk), en partners (hoe garanderen we dat ze geld met ons verdienen in het nieuwe spel). De meeste beslissingen die we zullen moeten nemen gaan over lopende deals: welke deals verbeteren en moeten worden voortgezet? Welke deals verslechteren en wat moeten we daaraan doen? Welke deals moeten worden ingetrokken en vervangen door iets anders? Een veelgemaakte fout is te denken dat beslissingen uit hun verband kunnen worden gerukt en dat deals zich vanzelf aanpassen. Dat doen ze zelden. Als we naar moeilijke beslissingen kijken, moeten we ook kijken naar de impact die ze hebben, zowel op de deal als op de relatie.
Als we hebben uitgezocht wat er aan de hand is, kunnen we vervolgens naar onze processen kijken en zien hoe ze zijn aangepast aan de ontwikkelingen in de markt. Dit is meestal ontmoedigend, omdat leveringsprocessen zich meestal aanpassen aan een situatie en vervolgens vrij inflexibel worden. Bij processen zijn zowel systemen als mensen betrokken en als je de focus verandert, moet je mensen overtuigen en systemen herzien, wat intimiderend kan zijn. Dit is meestal wat mensen bedoelen met “transformatie”: verandering is nodig en moet zorgvuldig worden beheerd. Zoals we allemaal weten, slagen niet alle veranderingsinspanningen en we moeten onder ogen zien dat we diep van binnen allemaal Kodak zijn - we weten wat de verandering zou moeten zijn, maar het bedrijf zal er lang en hard tegen vechten om de status quo te behouden. Op dit punt zal de leider moeilijke beslissingen moeten nemen en deze aan de teams moeten verkopen.
Hier komt cultuur om de hoek kijken. Sommige culturen staan open voor verandering, andere niet. Sommigen zijn gericht op de klant, anderen zijn geobsedeerd door het proces. Sommigen zijn erop gericht om problemen aan te pakken en het werk van het personeel gemakkelijker te maken; anderen zijn erop gericht om de bazen tevreden te houden. Sommigen zijn een “ik kan het” cultuur, anderen een “nee” cultuur. Bij sommigen gaat het om competentie, bij anderen om naleving. Terwijl beslissingen kunnen worden uitgedrukt in rationele termen, waarbij doelen en opties worden geschetst en kosten/baten of voordelen/risico's worden geëvalueerd, en processen in kaart kunnen worden gebracht en ontworpen zoals ingenieurs een machine tekenen, is cultuur een ander beest. Cultuur is veel ongrijpbaarder en er zijn maar weinig mensen die getraind zijn om ermee om te gaan. Cultuur kan niet worden gemanaged, maar wel gevormd en gestuurd. Cultuur draait niet om processen, systemen en hulpmiddelen, maar om interpretatie, overdracht en een gevoel van saamhorigheid. Typisch zal een cultuur worden aangepakt door:
Het is geen raketwetenschap, maar het moet geleerd en geoefend worden; en het is niet zo gemakkelijk omdat de actie/effect koppelingen nooit echt duidelijk zijn. Toch is dit een essentieel element van hoe processen door mensen worden geïnterpreteerd en toegepast. In Lean komt het niet zelden voor dat hulpmiddelen die zijn ingesteld om werkomstandigheden te stabiliseren, zoals heijunka-borden en kanbans, door sommige managers worden gebruikt als drukmiddel om mensen te laten zien dat ze achterlopen en hen te straffen in plaats van te helpen. In het laatste heijunka-bord dat ik zag, had het nieuwe management bijvoorbeeld besloten om er “echte vraag”-kaarten in te stoppen die door de trein van de lijn getrokken moesten worden. Iedereen weet dat deze kaarten niet kunnen worden geserveerd omdat de onderdelen niet zijn ingekocht vanwege de gebruikelijke problemen met de toeleveringsketen, dus het bord zal vol liggen met rode “niet geserveerde” kaarten en mensen zullen hun schouders ophalen. Dit is niet één rode kaart om als andon te fungeren (het product had in de winkelvoorraad moeten zijn, maar ik was verrast het daar niet aan te treffen); dit is managementdruk om tegen iedereen te schreeuwen hoe laat de productie is met leveren (wat kan ik doen aan al deze rode kaarten, ik had nooit verwacht dat de producten in de winkelvoorraad zouden zijn omdat ik weet dat we de componenten niet in voorraad hebben). De ene is ondersteuning - we hebben een onverwacht probleem, laten we aan de lijn gaan kijken wat er aan de hand is en hoe we kunnen helpen - terwijl de andere druk is - harder werken of anders. De hulpmiddelen - heijunka-bord, kanban-kaarten, trein, winkelvoorraad - zijn hetzelfde, maar de bedoeling is heel anders.
Het laatste kritische element is nog vager. Laten we het bij gebrek aan een beter woord “aura” noemen. Een cultuur wordt in grote mate beïnvloed door hoe de leiders worden waargenomen en dit is erg lastig omdat het twee kanten op werkt: aura beïnvloedt cultuur, maar cultuur vormt ook aura. Het halo-effect is een bekende menselijke bias waarbij een positieve eigenschap van een persoon beïnvloedt hoe we zijn andere eigenschappen waarnemen. Een briljante vernieuwer als Steve Jobs zal vergeven worden voor zijn driftbuien en gebreken waar jij en ik dat niet zouden zijn. Eén opvallende eigenschap beïnvloedt positief hoe we de hele persoon of het hele bedrijf beoordelen. We reduceren mensen gemakkelijk tot wat ze het beste doen - of slechter. De aura van een leider is haar vermogen om haar beste eigenschappen zichtbaar over te brengen en mensen voor haar zaak te werven. Het is moeilijk om het klinisch te beschrijven omdat het meestal een mix is van aanwezigheid, visie, geloofwaardigheid, empathie, charisma en vooral zichtbaarheid. De meeste leiders voelen zich er ongemakkelijk bij, maar het is een essentiële mix om de bal aan het rollen te krijgen, vooral in tijden van crisis en verandering.
Het gevaar onder ogen zien en de kans grijpen vereist zowel geluk als vaardigheid. Aan geluk kun je niet veel doen, behalve bidden en optimisme, maar aan de vaardigheden van leiderschap in een moeilijke situatie kun je werken:
De marktomstandigheden zijn wat ze zijn - daar kunnen we niet veel aan veranderen. De vraag is: hoe kunnen we ons aanpassen? Aan welke knoppen kunnen we draaien om te reageren op de uitdagingen die de markt ons biedt? Onze eerste stap op weg naar aanpassing is om de huidige deals die onze zakelijke positie bepalen onder de loep te nemen en uit te zoeken hoe deze moeten veranderen en welke beslissingen er moeten worden genomen. Dit brengt ons tot het besef dat onze processen zijn opgezet om specifieke deals te sluiten, worden ondersteund door ingesleten systemen en zullen moeten worden veranderd - en die verandering zal zorgvuldig moeten worden beheerd als je wilt voorkomen dat het speeltje helemaal kapot gaat. Dit brengt ons bij het belang van cultuur en het belang van investeren in een positieve, groeimindset, “can do” verbetering en een wendbare cultuur wanneer de dingen goed gaan - wat je echt nodig zult hebben wanneer het tij plotseling keert en alles misgaat. Onderschat tot slot nooit het belang van de aura van leiderschap (hoe moeilijk het ook te omschrijven is) om het schip te doen keren. Het is essentieel om de juiste mensen naar je toe te trekken en invloed uit te oefenen op situaties waar je geen controle over hebt.
Beslissingen en deals, processen, cultuur, aura - aan deze vier knoppen kan worden gedraaid in goede en slechte tijden, om te reageren op snel veranderende marktomstandigheden en om duurzaam en winstgevend te blijven groeien in goed en slecht weer.
