Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De zin “Alle modellen zijn fout” is een veelgebruikt statistisch aforisme dat George E.P. Box veranderde in het populaire gezegde “Alle modellen zijn fout, maar sommige zijn nuttig”. Dit aforisme erkent dat modellen, of ze nu conceptueel of statistisch zijn, altijd tekortschieten in het volledig weergeven van de complexiteit van de werkelijkheid, maar nog steeds nuttig kunnen zijn. Misschien was het daarom dat Taiichi Ohno, een van de sleutelfiguren achter de ontwikkeling van het Toyota Productiesysteem (TPS), aanvankelijk bedenkingen had bij het documenteren van het systeem. Er wordt gezegd dat hij geloofde dat het documenteren van elk detail van TPS de flexibiliteit zou beperken en continue verbetering in de weg zou staan. Desondanks zal de bedrijfswereld voor altijd dankbaar zijn dat het TPS-model werd vastgelegd, waardoor veel organisaties ervan konden leren en het konden gebruiken om hun eigen systemen te ontwikkelen.
Toyota formuleerde dit TPS House-model op een moment dat het probeerde het TPS-denken te verspreiden, zowel binnen het bedrijf als naar zijn leveranciers, door het topmanagement te laten zien hoe het paste in hun uitgebreide just-in-time toeleveringsketen. Het succespercentage van bedrijven die TPS of Lean Thinking implementeren, kan sterk variëren afhankelijk van verschillende factoren, zoals de inzet van het leiderschap, de culturele bereidheid van de organisatie, de mate van betrokkenheid van de werknemers en de specifieke implementatiestrategieën die worden toegepast. Het is een uitdaging om een exact percentage te geven van het succespercentage van bedrijven, maar op basis van studies en ervaringen uit de sector is dit een ruwe schatting:
De bedrijven met veel succes ervaren aanzienlijke verbeteringen in productiviteit, kwaliteit, kostenreductie en klanttevredenheid. Ze behouden de voordelen op lange termijn en worden vaak marktleiders in operationele uitmuntendheid. Ze verankeren Lean Thinking in hun organisatiecultuur, processen en managementsystemen. Ze streven voortdurend naar verbetering en passen hun werkwijzen aan veranderende uitdagingen aan. Middelmatig succesvolle bedrijven bereiken misschien niet hetzelfde niveau als zeer succesvolle bedrijven, maar ze halen nog steeds tastbare voordelen uit TPS of Lean Thinking.
Als we naar het TPS-huis kijken, zien we dat het vooral de tools en praktijken laat zien om operationele uitmuntendheid te bereiken. Het simpelweg kopiëren van TPS-praktijken zonder de onderliggende filosofie te begrijpen, is echter de voornaamste reden voor mislukkingen en suboptimale resultaten. Dit bracht het Lean Enterprise Institute ertoe een model te ontwikkelen om veranderingen te begeleiden en te introduceren in organisaties die de lean transform reis willen ondernemen. Bovendien kan dit model worden gebruikt om systematisch problemen op te lossen op elk niveau van een organisatie, van de strategie op directieniveau tot de frontlinie.
Een ander belangrijk aspect van dit model is de erkenning dat het transformatietraject van elke organisatie situationeel zal zijn en moet beginnen met het begrijpen van het probleem of de problemen die de organisatie probeert op te lossen. Daarom richt het model zich niet op het geven van antwoorden en het inzetten van hulpmiddelen, maar op het stellen van vragen op basis van principes. De belangrijkste vragen of dimensies van dit model zijn:
Gebaseerd op gemeenschappelijke observaties en discussies binnen de lean gemeenschap, is de dimensie die vaak minder aandacht krijgt dan de andere dimensies het basisdenken en de denkwijzen. Het doel van dit artikel is om wat perspectief en input toe te voegen aan deze dimensie. Kijken naar de positie van deze dimensie als fundament waarop het transformatiehuis is gebouwd, zou het belang ervan moeten benadrukken. Voor deze reflectie hebben we een ander model nodig dat afkomstig is van Systems Thinking, genaamd Het ijsbergmodel (Vier niveaus van denken).
Het denkmodel op vier niveaus toont de diepte van het denken dat we toepassen op gebeurtenissen en helpt ons te begrijpen hoe verschillende aspecten (gebeurtenissen, patronen, systemische structuren en mentale modellen) onze waarneming en probleemoplossing beïnvloeden. Het wordt de “ijsberg” genoemd omdat het grootste deel van de complexiteit van een zichtbare gebeurtenis onder de oppervlakte ligt.
In organisaties zonder Lean Thinking zullen de meeste managers er waarschijnlijk de voorkeur aan geven om problemen aan te pakken op het niveau van de gebeurtenissen, omdat ze zichtbaar zijn. Het niveau van gebeurtenissen denken is echter het oppervlakkigst en acties gebaseerd op gebeurtenissen denken zijn reactief en kunnen slechts tijdelijk symptomen bestrijden. De afwezigheid van diepgaand denken in een organisatie suggereert dat als een werknemer een fout maakt, de eerste reactie zal zijn om hem de schuld te geven. De herhaling van dergelijke gebeurtenissen impliceert dat het vertrouwen tussen management en werknemers waarschijnlijk minimaal is. Als het vertrouwen zwak is, zullen zaken als investeren in de ontwikkeling van mensen niet gebeuren, wat het vertrouwen in top-down benaderingen versterkt... wat de mentale modellen van geen vertrouwen verder versterkt.
Een lean organisatie erkent de noodzaak om diepe denkniveaus in haar mensen te ontwikkelen. Zowel het management als het personeel worden getraind en uitgerust om een oorzakenanalyse uit te voeren en de structuren te identificeren die verantwoordelijk zijn voor het ongewenste oorzaak-gevolg. Daarnaast zijn het opbouwen van vertrouwen en het investeren in de ontwikkeling van mensen ingebakken in de mentaliteit van een slanke organisatie. Daarom is de belangrijkste overweging voor de Basic Thinking dimensie van het Lean Transformation Framework om stil te staan bij onze erkenning van het belang om systemisch en wetenschappelijk denken in mensen te ontwikkelen en vertrouwen op te bouwen tussen medewerkers en management. Zonder deze mindset zal het moeilijk zijn om de andere elementen van het Lean Transformation Framework overeind te houden.
Als u het LTF hebt gebruikt, willen we dat graag van u horen. Hoe heeft het u geholpen en wat zijn enkele van de uitdagingen waarmee u wordt geconfronteerd in uw transformatietraject? Hoe heeft u de Basic Thinking dimensie benaderd en ermee gewerkt? Is het trouwens toeval dat de voorgestelde Basic Thinking overwegingen overeenkomen met de pijlers van de Toyota Way (een set van principes die de organisatiecultuur van Toyota Motor Corporation definiëren, geformaliseerd in 2001 na decennia van academisch onderzoek naar het Toyota Productie Systeem)?
Auteur
