Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - Dankzij Lean Thinking was dit Spaanse bouwbedrijf in staat om een uitdagend project binnen een jaar op te leveren, ruim voor op schema. Dit is hoe ze het deden.
Woorden: Jorge Mercader, Lean Coach, en Marc Llopis, Productiemanager, Constraula
De afgelopen jaren zijn overal in de opkomende wijk Poblenou in Barcelona bouwplaatsen verrezen, waardoor de wijk onherkenbaar is veranderd. Een van deze bouwplaatsen heeft echter een mooi verhaal te vertellen. Een nieuw woongebouw van 7 verdiepingen is net opgeleverd. Het project wordt gefinancierd door het stadsbestuur en heeft als doel betaalbare huisvesting te bieden in een buurt waar de gemiddelde prijs van een appartement €4.500 per vierkante meter is.
Het project begon in oktober 2022. We hadden tot februari 2024 de tijd om het af te ronden, maar we waren eerder klaar dan gepland - een jaar nadat het van start was gegaan. Dit ondanks een paar haperingen in de eerste fasen, toen het stadhuis enkele wijzigingen aanbracht in het oorspronkelijke project.
Het bijzondere aan het gebouw is dat het van hout is gemaakt - niet gebruikelijk in dit deel van de wereld, maar wel een steeds populairdere oplossing. Constraula, het stadsonderhoud- en stadsdienstenbedrijf van de Sorigué Group, won de aanbesteding grotendeels omdat hun project het gebruik van dit materiaal inhield, verreweg het meest duurzame dat je in de bouw kunt gebruiken (het gebouw won dit jaar zelfs de Construmat duurzaamheidsprijs). Het was ons eerste project van dit soort, maar door onderzoek en een zorgvuldige selectie van leveranciers konden we goedmaken wat we niet wisten.
Dit was ook onze eerste lean ervaring. Vorig jaar besloten we een paar lean-trainingssessies te volgen (deze waren gebaseerd op de praktijk, met behulp van een constructiesimulatie met LEGO-blokjes). Die bevielen ons zo goed dat we besloten de aanpak uit te proberen. En wat is een betere manier om het te testen dan het te gebruiken in een binnenkort te lanceren project? Vanaf de eerste dag toonde het team veel enthousiasme en dat was uiteindelijk de reden voor ons succes.
Natuurlijk vertrouwden we sterk op Last Planner, het belangrijkste planningshulpmiddel in een bouwproject, dat samenwerking bevordert en het elimineren van verspilling vergemakkelijkt. Daar voegden we andere lean technieken aan toe, zoals 5S, dagelijks management en wetenschappelijke probleemoplossing.
Wat lean ons bracht was samenwerking tussen mensen en alle verschillende onderaannemers. Iedereen was betrokken bij de eerste planning van het bouwproject en was week na week aanwezig bij de vervolgvergaderingen. We kwamen er al snel achter dat je met lean problemen eerder kunt ontdekken en alle onderlinge afhankelijkheden kunt identificeren die - als ze worden genegeerd - kunnen leiden tot grote problemen en aanzienlijke vertragingen bij de oplevering van het project. Het mooie van een systematische aanpak voor het ontdekken, analyseren en oplossen van problemen was dat we, als we problemen tegenkwamen op de eerste verdieping, al wisten dat we ze waarschijnlijk ook op de andere verdiepingen zouden tegenkomen. Hierdoor waren we beter voorbereid om ermee om te gaan, omdat we kaizen gebruikten om alle nodige verbeteringen aan te brengen en te voorkomen dat problemen zich opnieuw zouden voordoen.
De plaats waar problemen aan de orde werden gesteld en besproken was onze wekelijkse vergadering, waarin we reflecteerden op wat er de vorige week was gebeurd, op de problemen die we tegenkwamen (en ook hoeveel taken wel en niet waren voltooid) en vooruitkeken naar de volgende week.
Onze gids bij dit alles was het Masterplan. Om het proces te ontwerpen en de juiste volgorde van activiteiten te bepalen, werkten we eerst samen met het kernteam van het project, waaronder de locatiemanager, supervisor en productiemanager. We maakten inschattingen op basis van onze ervaring en kennis van wat elk van deze processen zou inhouden. Daarna zetten we het plan op een groot bord en bespraken we het met onze industriële partners. Dit nam drie of vier sessies in beslag. Het is belangrijk om vooraf tijd te investeren in het uitzoeken van het proces en de volgorde, zodat je het niet "onderweg" hoeft te doen en waarschijnlijk tijdrovend en verspillend opnieuw moet plannen.
Naast ons Masterplan-bord hadden we vier andere - de "vooruitblik-borden" - die betrekking hadden op de komende vier weken. Ze benadrukten de belangrijkste taken die uitgevoerd moesten worden en gaven aan door welke handelaar/bedrijf en op welke datum ze voltooid moesten zijn. De look-ahead borden gaven ons een zeer duidelijke voorstelling van de volgorde van het werk, dag voor dag, en vertelden iedereen wat ze moesten doen en wanneer. Lean visueel management zorgde voor een zeer soepele communicatie tijdens het hele proces.
Wat prestatie-indicatoren betreft, concentreerden we ons op de essentiële indicatoren en vermeden we onnodige complexiteit. We hielden er voornamelijk twee bij: de aanwezigheid van industriële partners bij onze vergaderingen en het voltooiingspercentage van de wekelijkse taken. Onze tracking tools waren eenvoudige Excel-spreadsheets. Elke week beoordeelden we het voltooiingspercentage van de geplande taken. Wanneer taken niet werden uitgevoerd, voerden we een gedetailleerde analyse uit van de hoofdoorzaken, zodat we deze konden aanpakken en het probleem konden oplossen.
Voor dit project hadden we 13 vakmensen - onze "leveranciers", bij wijze van spreken. Ze werkten natuurlijk niet allemaal tegelijk aan het gebouw, maar dat maakte de coördinatie er niet eenvoudiger op. Gelukkig hadden we ons lean systeem, waarmee we die coördinatie konden creëren en de juiste volgorde voorstelden waarin elke taak moest worden uitgevoerd, zodat de volgende onderaannemer binnen kon komen en zonder obstakels zijn deel kon doen. Om het werk van de onderaannemers verder te ondersteunen, hebben we ook 5S toegepast om de orde en netheid op de bouwplaats te handhaven: op die manier kon elke vakman in de best mogelijke omstandigheden werken.
Naast ons masterplan en onze wekelijkse planning moeten we ook onze dagelijkse activiteiten beheren. Telkens wanneer onvoorziene factoren, zoals het weer, opdoken en ons werk dreigden te belemmeren, waardoor we mogelijk achterliepen op ons schema, probeerden we creatief te denken en naar een snelle oplossing te zoeken. Bijvoorbeeld door middelen in te zetten voor een andere taak die, hoewel niet ideaal getimed, toch kon worden uitgevoerd zonder de algemene volgorde van het werk te verstoren.
Dit project herinnerde ons eraan hoe belangrijk goede planning en coördinatie zijn in de bouw. Het feit dat de communicatie naadloos verliep en dat we de voordelen inzagen van het werken met het werk van anderen in ons achterhoofd, maakte het mogelijk om vrijwel elk probleem dat we tegenkwamen op te lossen. Toen de onderaannemer die verantwoordelijk was voor de thermische isolatie van de gevel ons vertelde dat ze niet genoeg mensen beschikbaar zouden hebben om de klus op tijd te klaren, namen we meteen contact op met de architect en stelden we vast dat we toch de ramen konden installeren en de onderaannemer konden vragen om later te komen voor de afwerking. Deze tegenmaatregel is misschien niet de meest gebruikelijke manier van werken, maar het stelde ons in staat om het werk niet te onderbreken en op schema te blijven. Een ander voorbeeld van succesvolle coördinatie was het werk dat we deden om de levering van hout helemaal vanuit Oostenrijk te organiseren: we spraken vroeg met de leverancier en wisten precies in welke volgorde de vrachtwagens zouden aankomen en welke modules ze zouden vervoeren. Op basis van deze ervaring zullen we in de toekomst proberen om alleen samen te werken met onderaannemers en leveranciers die bereid zijn om zich aan te passen aan onze manier van werken.
Houten constructies zijn sneller in elkaar te zetten en stellen je in staat om verschillende taken tegelijk uit te voeren, en dat is zeker een van de redenen achter onze vroege oplevering. Maar we twijfelen er niet aan dat Lean Thinking de andere reden is: het liet ons zien hoe we het werk konden opdelen in kleine stukjes die makkelijker te overzien en te managen waren, en het stelde ons uiteindelijk in staat om met onderaannemers als één team samen te werken. Het was ongelooflijk om de synergiën te zien die ontstonden tijdens de wekelijkse vergaderingen, waarbij verschillende spelers hun ervaring gebruikten om elkaar te helpen en de beste weg voorwaarts te bespreken.
Als aanvulling op ons werk om processen te optimaliseren, hebben we ook veel nadruk gelegd op de mensen die deel uitmaken van het bredere projectteam. Vanaf de eerste dag zochten we naar overeenstemming tussen de verschillende spelers, stelden we duidelijke doelen en verwachtingen vast en definieerden we onze waarden, waarbij we bepaalden hoe we wilden werken en dingen wilden managen. Voor ons was het belangrijk om verantwoordelijkheid te creëren om ervoor te zorgen dat iedereen zich bewust was van hoe hun tijdigheid het werk van andere onderaannemers en de voortgang van het hele project positief beïnvloedde.
Voor ons is het duidelijk dat Lean denken voordelen heeft voor alle betrokkenen, en we denken dat onze onderaannemers zich dat ook realiseerden. Doordat ze precies wisten wat ze moesten doen en wanneer, konden ze hun middelen slim inzetten en werd ieders werk eenvoudiger - wat bewezen wordt door het feit dat er geen stress was op onze bouwplaats en we altijd het gevoel hadden dat we de situatie onder controle hadden. Dit spreekt boekdelen over de waarde van Lean Thinking in de bouw, iets wat voor ons zo duidelijk is dat we vastbesloten zijn om de methodologie in al onze toekomstige projecten te gebruiken. We zouden niet weten hoe we terug moeten naar hoe het was!
DE AUTEURS
