Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Om consistentie te brengen in de dienstverlening aan klanten in hun netwerk van werkplaatsen, heeft dit Braziliaanse bedrijf zich gewend tot Lean Thinking. Gaandeweg vonden ze daarin een andere benadering van leiderschap.
Woorden van: Mariana Camilo de Oliveira
DPaschoal onderhoudt voertuigen en verkoopt banden en andere onderdelen via een netwerk van 125 winkels verspreid over negen regio's in Brazilië. Dit is onze kernactiviteit (in 2022 onderhielden we 318.000 voertuigen en 41.000 vrachtwagens), maar de groep heeft ook andere bedrijfsactiviteiten, waaronder een fazenda die koffie verbouwt, een technologisch bedrijf en een e-commerce portal.Onze mantra, die onze toewijding aan de klant weerspiegelt, is "meten en testen voordat je vervangt". Het klinkt voor de hand liggend, maar dat is het niet noodzakelijkerwijs: in Brazilië is het heel gebruikelijk dat autoservicebedrijven misbruik maken van het gebrek aan technisch inzicht van de klant om hen over te halen om perfect goede onderdelen te vervangen. Wij doen dat niet: als een klant komt opdagen om zijn banden te vervangen, maar we zien dat hij nog 5.000 km kan rijden voordat het nodig is, dan vertellen we hem dat. De reden dat we besloten Lean Thinking te introduceren was dat we ons realiseerden dat we geen standaard manier van werken hadden in ons netwerk van werkplaatsen en winkels. We wilden standaardiseren om klanten een snellere, consistentere service te kunnen bieden. Dat leidde tot het herontwerpen van onze serviceroutine, een project dat werd geleid door Bruno Gomes, onze toenmalige Operations Director, die al ervaring had met Lean. Kort nadat we begonnen, werd de reikwijdte van het project groter en besloten we om ook het tijdmanagement van de winkelmanagers te verbeteren. Toen zijn we gaan samenwerken met Lean Institute Brasil, in september 2021. Het team dat aan dit project werkte, bestond uit ongeveer 20 mensen, waaronder de operationeel directeur, regionale managers en supervisors, en de leiders van een aantal ondersteunende functies die we als strategisch beschouwden - marketing, IT, projectmanagement.
We begonnen met de serviceroutine. Met behulp van A3 Thinking analyseerden we de huidige status en het proces en vereenvoudigden we het. We bedachten twee aparte stromen, voor klanten die met een duidelijk probleem komen en voor klanten met problemen die onderzocht moeten worden. In werkelijkheid hebben we weinig veranderingen doorgevoerd: mensen realiseerden zich dat ze al deden wat ze moesten doen, maar zonder genoeg discipline om de standaard te volgen bij elke uitvoering. Van hun kant realiseerden shopmanagers zich dat ze in de buurt moesten zijn om mensen te helpen wanneer ze dat nodig hadden en om ervoor te zorgen dat de norm werd gevolgd. De rol van leidinggevenden is cruciaal om eerstelijnspersoneel te helpen begrijpen waarom bepaalde taken en acties, zoals het afdekken van de auto van de klant tijdens het onderhoud (om schade te voorkomen) of het tonen van het vervangen onderdeel aan de klant aan het einde van de service, belangrijk zijn. Naarmate de norm duidelijker werd, begonnen mensen meer obstakels voor de doorstroming van het werk te benadrukken - of het nu ging om de onbeschikbaarheid van een reserveonderdeel of het uniform dat mensen geacht werden te dragen, waardoor ze het te warm hadden om comfortabel te werken. Dit was niet het oorspronkelijke doel van het project, maar een welkom effect dat we ervoeren. Deze problemen waren al eerder bekend, maar we hadden geen gestructureerd systeem om ze aan te pakken. Net zo belangrijk was het standaardiseren van de dag van de managers - bijvoorbeeld het instellen van een dagelijkse vergadering van 15 minuten die de manager geacht wordt samen met zijn team te houden om op de hoogte te blijven van het werk, problemen te bespreken en dienovereenkomstig te plannen. Op dat moment ontdekten we de kracht van Daily Management, die de teams in elk van de drie proefprojecten die we hebben uitgevoerd, hebben gebruikt om de grootste problemen op te lossen. Deze projecten vonden plaats in onze winkels in Pouso Alegre, Minas Gerais, in Osasco, São Paulo, en in Itajaì, Santa Catarina. De projecten begonnen met de introductie van 5S, als een manier om de werkplek beter te organiseren en de taken te identificeren die niet gestandaardiseerd waren. Dit heeft deze winkels volledig veranderd, ze zijn nu schoon en goed georganiseerd (dit was niet in gebieden die onze klanten zien, maar het was erg belangrijk om dit te doen om onze cultuur vorm te geven en onze mensen betere werkomstandigheden te bieden). Alles wat niet nodig was, werd weggegooid. Dankzij deze veranderingen begonnen mensen meer aandacht te besteden aan hun gedrag en dat van hun collega's: ze begonnen elkaar uit te schelden als er iets niet op zijn plaats lag of niet schoon was. Karren werden ook gereorganiseerd en al het gereedschap dat niet nodig was, werd in een doos gedaan en ergens anders neergelegd. Dit hielp onze monteurs om sneller te werken. We willen dat alle 2500 mensen die bij DPaschoal werken zich bewust zijn van het belang van een opgeruimde, efficiënte en goed georganiseerde werkplek, omdat we dit als een onderscheidende factor beschouwen. We willen zover komen dat al onze 123 winkels dezelfde normen hanteren. We hebben ook Daily Management geïntroduceerd, wat ons heeft geholpen om onze NPS en omzet te verbeteren. Deze aanpak creëert verantwoordelijkheid en maakt mensen verantwoordelijk voor het oplossen van problemen. Als onderdeel van de implementatie hebben we vergaderingen op verschillende niveaus geïntroduceerd om ervoor te zorgen dat de communicatie naadloos door de organisatie heen loopt, op en neer de verschillende managementlagen. Tijdens deze vergaderingen worden KPI's bijgehouden, prestaties beoordeeld en problemen besproken. Ongeveer 150 managers en supervisors zijn al getraind in het gebruik van Daily Management boards en in de cultuur erachter, terwijl we onze lean-vaardigheden blijven ontwikkelen. Op dit moment werken we aan het standaardiseren van het laagste niveau van vergaderingen, tussen managers en eerstelijnsteam, terwijl we proberen deze ideeën en praktijken naar andere gebieden van de organisatie te brengen, waaronder de administratie (waar we natuurlijk andere KPI's zullen gebruiken). De winkels gebruiken de tools en praktijken van lean om hun specifieke problemen aan te pakken. In de winkel in Pouso Alegre bijvoorbeeld is het team, om de NPS te verbeteren, begonnen om met de klant in gesprek te gaan voordat hij het pand verlaat en hem te vragen of hij goed geholpen is en of hij iets te klagen heeft. Als ze een klacht hebben, gaat het team meteen aan de slag om ervoor te zorgen dat de klant tevreden weggaat. Het is NPS vóór NPS, zullen we maar zeggen. Als het gaat om het oplossen van problemen, vertrouwen de winkels uitgebreid op probleem/oplossingbomen, die we koppelen aan 5 Whys-oefeningen. Elke KPI die we volgen in ons dagelijks management heeft zijn eigen boom, zodat mensen een reeks opties hebben om uit te kiezen als ze op zoek zijn naar manieren om een KPI te beïnvloeden. De bomen en 5 Whys zijn voor mensen makkelijker te begrijpen dan A3's, daarom worden die meestal bewaard voor centraal geleide projecten in plaats van voor projecten in de frontlinie. Aan de gemba staan, luisteren naar de pijn en problemen van mensen en hen helpen om die op te lossen, laat onze teams zien dat lean niet iets is dat we op het hoofdkantoor hebben bedacht, maar iets dat we samen met hen ter plekke willen blijven ontwikkelen. Het is de enige manier om ervoor te zorgen dat het de manier wordt waarop DPaschoal werkt.
Maar als we willen dat lean de mentaliteit van het bedrijf gaat bepalen, moeten we het hele team erbij betrekken, inclusief het leiderschap. Het is geweldig om te zien dat onze leiders hun rol in deze transformatie ontdekken. Het is niet genoeg om verandering te ondersteunen door eenmalig een routine in te voeren, misschien tijdens de oriëntatie, en dan te verwachten dat het vanzelf wel goed gaat: leiders moeten met mensen praten over de nieuwe manier van werken, ze uitdagen over normen en over wat ze zien op de gemba tijdens hun genchi genbutsu-oefeningen. Lean leert ons dat capaciteitsontwikkeling voortdurend en on-the-job moet gebeuren. We hebben ook geleerd hoe belangrijk het is om meer over processen dan over resultaten te praten, zodat onze mensen onze prioriteiten niet verkeerd interpreteren - een duidelijk recept voor een ramp, waarbij mensen de kantjes eraf gaan lopen om "de cijfers te halen".Een andere les voor ons was de "big picture"-visie die onze mensen zich eigen moeten maken. We vinden het superbelangrijk om hen te helpen begrijpen wat hun rol is in het genereren van waarde voor onze klanten, of hun functie nu klantgericht is of niet. Dit betekent dat we ieders rollen en verantwoordelijkheden moeten verduidelijken en daarvoor zijn standaarden opnieuw de sleutel. Eerder dit jaar hebben we projecten gelanceerd in nog drie winkels en in april hebben we Daily Management bedrijfsbreed gelanceerd, met het idee om het uit te rollen naar ons hele netwerk van winkels (en zelfs naar de andere bedrijven binnen de DPaschoal groep). Dit wordt onze grootste uitdaging. Om dit aan te pakken, zijn we van plan om mensen mee te nemen op benchmarkingbezoeken aan winkels die al goede resultaten hebben geboekt. Het lijdt geen twijfel dat we soms op weerstand zullen stuiten - dat is te verwachten in zo'n groot netwerk - maar we hopen dat we die kunnen overwinnen met de hulp van onze regionale leiders en zelfs van de operationeel directeur. Als leiders begrijpen ze allemaal dat ze ambassadeurs moeten zijn voor Lean Thinking binnen het bedrijf, door volledig betrokken te zijn bij de transformatie. Het is niet de eerste keer dat DPaschoal een veranderingsinitiatief neemt, maar deze keer, met de betrokkenheid van de leiders als het ingrediënt dat we eerder niet hadden, zullen we ons doel kunnen bereiken.
De auteur
