Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
FEATURE - Niemand begrijpt mensen zo goed als mensen, en Jidoka is de sleutel tot het leren kennen van je klanten en het creëren van steeds betere producten en diensten.
Woorden: Michael Ballé
Waarom doe je aan lean? Is het om steeds betere producten te maken? Of is het om de doorstroming te verbeteren om de verwerkingscapaciteit te verhogen?
Kras de meeste lean programma's door en je zult Goldratt's The Goal-denken vinden: als we de doorstroming verbeteren (door knelpunten te verwijderen), verhogen we de doorvoer en verminderen we de middelen om zo meer geld te verdienen (wat, zo stelt hij, HET doel is van elk bedrijf).
Sakichi Toyoda keek naar de menselijke moeilijkheden bij het produceren van katoen toen hij zowel defecten (uitdagingen in het menselijk gebruik) als ontberingen (moeilijkheden bij het uitvoeren van het werk) wilde verminderen. In die tijd mechaniseerde hij het weefgetouw, vond een automatische shuttlewissel uit en kwam met zijn beroemde jidokaconcept van dunne metalen strips die de spanning van de katoendraad testten en de machine stopten als de draad brak. Hij loste menselijke problemen op met automatische apparaten. Zijn doel was om steeds betere weefgetouwen te maken, net zoals later Kiichiro Toyoda's doel zou zijn om steeds betere auto's te maken.
Wat betekent dat concreet?
Onze maatschappij is gebouwd op het creëren van levensstijlveranderende mechanische apparaten die menselijke arbeid kunnen vervangen in activiteiten variërend van transport (treinen) tot textielproductie (naaimachines, maar ook spinmachines) en landbouw (de tractor). Het doel van zulke producten is om je autonoom te maken - je hoeft het werk niet langer direct zelf te doen of iemand anders te vragen het voor je te doen. Denk maar aan die espressomachines die nu alomtegenwoordig zijn in kantoren over de hele wereld: terwijl je vroeger naar een koffieshop moest om een expresso te halen, kun je er met deze machines en capsules zelf een maken, zonder hulp. Hetzelfde geldt voor wasmachines, vaatwassers, tekstverwerkers, enz.
Toch zijn er bij elk apparaat twee menselijke dimensies:
Autonomie vereist bij elk apparaat een vaardigheidsniveau dat evenredig is met de moeilijkheidsgraad van wat je met het apparaat probeert te doen. De meeste producten kunnen, na de initiële en altijd onaangename "opstartfase" (de meesten van ons redden zich wel met het lezen van de handleiding), in eenvoudige gevallen met minimale vaardigheden worden gebruikt, maar vereisen veel meer kennis in complexere gebruikssituaties. Op dit punt heeft de klant de keuze tussen het werk zelf leren - misschien niet haar favoriete manier om tijd te investeren - of iemand krijgen die het voor haar doet en haar laat zien hoe het moet.
OpEx-geobsedeerde managers denken dat het doel van automatisering het elimineren van personeelskosten is. Ze dromen van geautomatiseerde systemen die hun klanten kunnen gebruiken zonder dat ze ooit met iemand hoeven te praten. Ze begrijpen dan niet waarom klanten hun aanbod in diskrediet brengen, op zoek gaan naar alternatieven en hun merk zo snel mogelijk in de steek laten. Klanten zijn niet per se op zoek naar een product, ze zijn op zoek naar een coole oplossing voor hun problemen. Ze willen niet zomaar een expresso - ze willen een expresso die makkelijk te maken is, die goed smaakt en uit een mooie machine komt die makkelijk te gebruiken is met hun vrienden, en ze willen makkelijk toegang tot een oplossing als er iets fout gaat.
Het diepe inzicht van jidoka is dat mechanische apparaten gewoon mechanisch zijn. Omdat ze geen menselijk oordeel hebben, zullen ze dat ook doen:
Alle geproduceerde apparatuur heeft ook een servicecomponent. Hiervoor is iemand nodig die de gebruiker helpt:
Jidoka gaat over het ontwikkelen van het menselijke deel van een product. We hebben geen mensen nodig om op machines te letten; we hebben ze nodig om op problemen van klanten te letten en deze vriendelijk en efficiënt op te lossen. Het hebben van automatische kassa's voor een warenhuis is een slim idee, als je begrijpt dat er nog steeds iemand aanwezig moet zijn en getraind moet zijn in service (eerste indruk, beschikbaarheid, toon, probleemoplossing, etiquette, enz.
Als deze persoon getraind is in jidoka, zal hij ook in staat zijn om alle problemen met het geautomatiseerde systeem te herkennen en samen te werken met ingenieurs om de volgende generatie te verbeteren. Dit is het startpunt voor waardeanalyse (dingen repareren in machines die al in productie zijn) en waarde-engineering (dingen verbeteren in de volgende generatie producten).
Vanuit Sakichi's perspectief was het doel van een bedrijf niet om geld te verdienen, maar om de maatschappij te helpen door mensen te helpen autonoom dingen te doen met steeds betere producten. Streven naar een betere doorstroming en verwerkingscapaciteit door doorlooptijden te verkorten is een geweldige manier om problemen met productieplanning en logistiek aan het licht te brengen, maar het draagt niet bij aan het maken van steeds betere producten. Daar hebben we jidoka voor nodig: het vermogen om defecten of slijtage te detecteren, begrijpen waar het proces afwijkt van het normale werk, de lijn stoppen in plaats van het probleem te laten verergeren, het management snel laten reageren om het probleem te analyseren en op te lossen, en de oplossing opnemen in de workflow en vervolgens in de volgende generatie machines.
Jidoka is meer dan een manier om productielijnen soepel te laten lopen en de kosten van defecten in de stroom te verlagen. Het is een fundamentele manier om mensen te leren over producten en apparatuur, zodat ze de relatie tussen automatisering en menselijk contact en probleemoplossing beter begrijpen. Jidoka gaat over het begrijpen van de juiste plaats van mensen (gebruik nooit een mens om machine-achtig werk te doen) en machines (geef zelfbeoordeling aan machines) en de interactie tussen hen (leer mensen om problemen op te lossen en betere machines te ontwikkelen).
In het tijdperk van Kunstmatige Intelligentie, waarin we intellectuele taken automatiseren waarvan we voorheen dachten dat ze specifiek voor mensen waren, zullen we jidokavaardigheden hard nodig hebben om de juiste plaats voor mensenwerk en machinewerk opnieuw te definiëren. Toch, zelfs als je ChatGPT gebruikt om al je code te schrijven (of je essay), zul je nog steeds problemen tegenkomen in termen van hoe je klanten het resulterende systeem gebruiken (of de leraar het werkstuk beoordeelt), hoe AI onzin genereert of de context mist, en hoe je het beoordelingsvermogen kunt verbeteren in het ontwerp van wat je doet.
In dit tijdperk van arbeidsdeling is het gemakkelijk om lean te reduceren tot "dat productieding" en om lean technieken te gebruiken om de doorstroming te verbeteren om meer doorvoer te hebben en - misschien - wat middelen te besparen in het proces. Het echte doel van Lean Thinking is echter om steeds betere producten te maken tegen een betaalbare prijs en lagere productiekosten. Zeker, just-in-time maakt daar deel van uit, maar het richt zich vooral op het plannen, organiseren en verplaatsen van dingen - niet op het ontwerp ervan. Jidoka, zowel de elementen van probleemherkenning als het scheiden van menselijk werk en machinewerk, is de belangrijkste pijler om te leren over de interface tussen product en dienst en om op organische wijze betere en volledigere aanbiedingen van betere producten en betere diensten te ontwikkelen voor een grotere klanttevredenheid.
Zonder jidoka is lean een uitgebreide vorm van Fordisme - af en toe nuttig, maar niet transformatief. Vraag jezelf opnieuw af: "Waarom doe ik aan lean?" Hoe ga je het bedrijf helpen om steeds betere producten te maken? Het antwoord ligt evenzeer in dienstverlening als in productie en ontwerp - machines zullen nooit de gemengde gevoelens en complexe afwegingen begrijpen waar mensen van nature dagelijks mee omgaan. Alleen mensen kunnen begrijpen wat mensen echt zoeken, welke problemen mensen ervaren en wat voor coole oplossingen mensen zoeken.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
