Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Vooruitlopend op zijn presentatie op de Lean Global Connection van volgende week, legt Jim Womack uit waarom Lean gemaakt is voor een wereld in onrust, maar hij dringt er bij ons op aan om een evenwicht te vinden tussen onmiddellijke reactie en grondig begrip van het probleem.
Woorden: Jim Womack, senior adviseur, Lean Enterprise Institute
De wereld is duidelijk aan het veranderen en lean denkers vragen zich terecht af hoe Lean zich zal moeten aanpassen. Het goede nieuws - dat ik zal uitleggen in mijn presentatie bij de start van de Lean Global Connection dit jaar - is dat we geen fundamentele uitvinding nodig hebben. Onze belangrijkste ideeën en methoden zijn toereikend voor de situatie. We moeten wel onze oriëntatie veranderen, van een stabiele wereld waarin we organisaties lieten zien hoe ze continu konden verbeteren naar een chaotische wereld waarin kaikaku (dramatische verandering door de inzet van hoshin), kaizen (door A3-analyse) en, ja, dagelijks management (om te voorkomen dat processen die nog steeds voldoen aan de behoeften van het moment verslechteren) allemaal worden ingezet om Lean organisaties te laten overleven en bloeien.
Laat me dit uitpakken. Lean organisaties hebben zich altijd gericht op verandering omdat verbetering (waarvoor verandering nodig is) altijd nodig en mogelijk is. Deze organisaties zijn van nature adaptief. De vraag is nu waaraan ze zich moeten aanpassen. We bevinden ons in een omgeving waar de regels van de economische concurrentie veranderen, het geopolitieke systeem verandert, fundamentele technologieën veranderen en het klimaat verandert. Wauw. Dat vereist veel aanpassing.
We zijn gewend om hoshin kanri te zien als een rustig proces in een jaarlijkse cyclus gericht op een Poolster drie of zelfs vijf jaar vooruit. Maar in een tijd van dramatische veranderingen kunnen en moeten we de klok versnellen. Op dezelfde manier is het oplossen van problemen voor bestaande processen zeer geschikt voor A3-analyses die zich over een langere periode uitstrekken. Maar in een tijd waarin nieuwe problemen plotseling en dramatisch kunnen opduiken, moeten we opnieuw de klok versnellen.
Wat nodig is, is een balans tussen onmiddellijk reageren en de noodzaak om het probleem echt te begrijpen. En dit moet worden bereikt door een hoofdingenieur die verantwoordelijk is voor elke kans en/of probleem en die weet dat heroïsche sprongen naar oplossingen - hoe bevredigend ook in een crisis - inferieur zijn aan het nastreven van een portfolio van tegenmaatregelen door middel van snelle prototyping en experimenten. De recente ervaring van Toyota met de ontwikkeling van voertuigen zonder of met een lage CO2-uitstoot is leerzaam. Terwijl de hele wereldwijde auto-industrie als eerste op puur elektrische auto's met accu's sprong, bleef Toyota zich richten op de ontwikkeling van vele alternatieven - BEV's, plug-in hybrides, hybrides, voertuigen met verbrandingsmotoren op waterstof en voertuigen met brandstofcellen op waterstof. En nu is de hele industrie op zijn retour, zonder veel ervaring met alternatieven om uit te putten, omdat pure EV's met bewezen batterijtechnologieën te duur blijken om op massamarkten te verkopen.
De wereld heeft ons dus nog steeds nodig. En wij hebben de ideeën en methoden die organisaties nodig hebben om te overleven en zelfs te bloeien in snel veranderende omstandigheden. Maar we moeten, zoals altijd, de wereld overtuigen met overtuigende voorbeelden van succes. Laten we aan de slag gaan, met het Lean Global Network en de Lean Global Connection als onze megafoons!
