Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Cleveland Clinic is al een paar jaar bezig met Lean. In dit interview praten hun Chief Improvement Officer en Chief Nursing Officer over voortdurende verbetering, maatstaven en duurzame resultaten.
Geïnterviewden: Lisa Yerian en Meredith Foxx.
In 2006 hebben we het eerste procesverbeteringsteam opgericht. Ze gebruikten een verscheidenheid aan hulpmiddelen en benaderingen, waaronder Lean, Six Sigma en projectmanagement, en richtten zich grotendeels op discrete projecten en een paar hulpmiddelen. In 2012 besloten we een cultuur van verbetering op te bouwen. Ik nam contact op met Mark Reich van het Lean Enterprise Institute voor advies over hoe te beginnen, en hij zei me: "Klinkt alsof je daar een A3 van moet maken!" Ik had er nog nooit een gemaakt, maar ik kreeg John Shook's Managing to Learn, bestudeerde de A3 voorbeelden erin, en ging aan de slag met mijn allereerste A3 - "Hoe veranderen we onze cultuur in een cultuur van verbetering?". De manier waarop we die cultuur wilden opbouwen was vanaf het begin diep geworteld in lean methodes - inclusief A3 Thinking.
In 2013 bouwden we ons eerste modelgebied in Financiën, waarna we uitbreidden naar Verpleegkunde, Apotheek en andere gebieden. Van daaruit heeft Lean zich verder verspreid over de hele organisatie.
Na de eerste experimenten in onze modelgebieden groeide de betrokkenheid, omdat steeds meer mensen geïnteresseerd raakten in deelname aan het Lean werk. In 2014 werkten we met een groeiend aantal teams en beseften we dat we wat duidelijker en concreter moesten zijn over wat we eigenlijk deden om een Lean cultuur op te bouwen. Dus vroeg ik het team om onze aanpak op papier te zetten. Het resultaat was de eerste versie van het Cleveland Clinic Continuous Improvement Model (CCIM).
Ons model kwam voort uit de behoeften van de zorgverleners in onze organisatie. We waren begonnen met probleemoplossing, waarbij we A3-denken gebruikten om echte problemen op te lossen waarmee elk team in zijn werk werd geconfronteerd. Toen die eerste A3-inspanningen resultaten begonnen op te leveren, uitten area managers hun bezorgdheid dat we "overal" nieuwe A3's voor zouden beginnen. Het werd duidelijk dat we een systeem nodig hadden om vast te stellen op welke problemen we ons moesten richten en om prioriteiten te stellen. Dat werd ons probleemoplossingssysteem. Maar toen begonnen de managers te vragen hoe ze zouden weten welke problemen prioriteit moesten krijgen. Dat leidde tot het besef dat we geen duidelijke strategie of hoshin hadden om ons verbeterwerk te sturen, en uiteindelijk tot de invoering van een systeem voor organisatorische afstemming. We hebben dus geleidelijk de verschillende onderdelen van het model opgebouwd door te luisteren naar de ervaringen en behoeften van onze teams.
Terwijl we van team tot team gingen, realiseerden we ons dat de kernvragen die teams moesten beantwoorden om een verbetercultuur op te bouwen vrij consistent waren: Alignment ("wat is het belangrijkst?"), Visual Management ("hoe doen we het vandaag?"), Problem solving ("wat staat er in de weg?") en Standardization ("doen we het altijd op de bekendste manier?"). Rond die vragen hebben we de CCIM gebouwd, en die zijn niet veranderd. (Ons model sluit trouwens zeer goed aan bij het Lean Transformatie Model).
We waren absoluut early adopters. Mijn huidige verpleegkundige leider begon het verbetermodel te gebruiken om al haar teamleden hun eigen A3's te laten maken rond een probleem dat de afdeling probeerde op te lossen. Wij richten ons op het gebruik van de CCIM en de standaardinstrumenten om de belangrijkste zaken aan te pakken - dit is een continu proces met ons eigen team en wordt vervolgens doorgegeven aan de verpleegteams.
Tot op de dag van vandaag is de CCIM het model dat onze verbeteringsbeslissingen bepaalt. We houden maandelijkse operationele evaluaties die gericht zijn op de OKR's - wat het belangrijkst is - waarbij iedereen rapporteert over wat hij probeert te verbeteren en de belangrijkste resultaten. Van de mensen wordt verwacht dat zij de methodologie gebruiken om hun resultaten te bereiken.
Verpleegkundigen houden van fixen! Als ze de patiëntenzorg efficiënter kunnen maken en problemen kunnen oplossen, dan doen ze dat. Ze zien graag een evolutie en een verbetering van de zorgverlening.
Sommige van de problemen waar we ons de laatste tijd op hebben gericht zijn interdisciplinair en vereisen een teamaanpak. Als je dichter bij de oorzaak van een probleem komt, ontdek je meestal dat er andere afdelingen of groepen zorgverleners (medewerkers) bij betrokken zijn. Dat is ons signaal om meer mensen bij ons probleemoplossend werk te betrekken, om de reikwijdte en het bereik van onze projecten - waarvan de meeste nog steeds in teamverband worden uitgevoerd - te vergroten.
Ons doel bij Cleveland Clinic is duidelijk. We willen de beste plaats zijn om zorg te ontvangen en de beste om te werken in de gezondheidszorg, en we willen altijd de hoogste kwaliteit en de veiligste zorg leveren. Er zijn nationale benchmarks voor gezondheidszorgorganisaties en er wordt van ons verwacht dat we onze prestaties beoordelen op basis van die maatstaven. Zodra we de statistieken waar we mee worstelen aan het licht brengen, weten we meteen wat onze volgende prioriteit is.
Onze doelstellingen zijn gericht op vier zorgprioriteiten: zorg voor patiënten, zorg voor zorgverleners, zorg voor de gemeenschap en zorg voor de organisatie. Deze vier elementen bepalen de manier waarop we over onze doelstellingen praten, wat zelfs tot uiting komt in de structuur van onze dagelijkse bijeenkomsten. Deze aanpak geeft ons een manier om in te zoomen op elke strategische dimensie van ons werk en de problemen te identificeren die we vervolgens moeten aanpakken.
Het eerste dat me te binnen schiet is onze verbetering van sepsis. Sepsis is een levensbedreigende aandoening die een hoge mortaliteit in ziekenhuizen veroorzaakt. We analyseerden het probleem grondig, keken naar de onderliggende oorzaken en kwamen met een reeks tegenmaatregelen die uiteindelijk deze kwaliteits- en veiligheidsmeter jaar na jaar aanzienlijk veranderden. Een ander project waar we trots op zijn, betrof heropnames (terugkeren naar het ziekenhuis om dezelfde reden in een kort tijdsbestek), met name die in verband met hartfalen. Ook dat criterium is elk jaar aanzienlijk verbeterd en voldoet nu aan of overtreft de nationale benchmark.
We bepalen ook de financiële impact van ons verbeteringswerk. De gecombineerde impact van ons verbeteringswerk over de afgelopen vijf jaar bedroeg $159 miljoen.
We hebben er goed aan gedaan de Lean cultuur te integreren in onze dagelijkse standaard werkzaamheden. Het is interessant om te zien hoe, zelfs tijdens de pandemie, in de gebieden waar lean diep geworteld is, de dagelijkse praktijken waarop we vertrouwen om een hoge kwaliteit en veilige zorg te garanderen, geen moment zijn overgeslagen. We weten nu dat we onze manier van werken ook in moeilijke tijden kunnen volhouden, en ik denk dat dat komt omdat de mensen de waarde van lean voor hun werk inzien.
De geïnterviewden
