Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
In een geavanceerde en hyperverbonden zakenwereld is zekerheid moeilijk te krijgen. Dit heeft op verschillende manieren gevolgen voor bedrijven, vooral voor het leiderschap van die organisaties die voortdurend moeten innoveren om zich te onderscheiden en succes te behalen en te behouden.
In deze context is het van strategisch belang om te begrijpen hoe je praktisch omgaat met mislukkingen, die een veelvoorkomend en natuurlijk verschijnsel zijn in het dagelijks leven van elk bedrijf.
Als het op falen aankomt, is tijd een belangrijke variabele. "Snel falen" betekent sneller leren. Dit komt omdat je door snel te herkennen dat je de verkeerde kant op gaat, het proces kunt stoppen, het genereren van afval kunt onderbreken en je energie, tijd, werk en middelen kunt heroriënteren om een nieuw, beter pad te zoeken. Een dergelijke ommezwaai kan de resultaten optimaliseren en zeer relevante lessen opleveren.
"Snel falen" moet worden aangemoedigd (en nooit bestraft) als het wordt gevolgd door koerscorrecties en lessen. Maar er is een voorbehoud: om dit echt te laten werken, moet het leiderschap het goede voorbeeld geven. Ze moeten de eersten zijn die het nemen van verantwoorde risico's niet erg vinden, en duidelijk maken dat het prima is om fouten te maken als ze "slimme mislukkingen" opleveren.
Om dit echt te laten werken, moet de relatie tussen leiders en volgers gebaseerd zijn op veel vertrouwen en wederzijds respect. Dit is niet zo eenvoudig te bereiken in de dagelijkse praktijk, die vaak vol stress en persoonlijke geschillen zit. Toch is het de enige manier om een omgeving te creëren waarin het blootleggen en oplossen van problemen vanzelfsprekend wordt - de basis van Lean Thinking. Omgekeerd, wanneer de omgeving wordt gekenmerkt door het aanwijzen van schuldigen, straffen en het toeschrijven van fouten aan mensen in plaats van aan processen, kan er geen vertrouwen worden bereikt en begint de organisatie een klimaat van angst te ervaren.
Een dergelijke overdreven focus op hiërarchie en command-and-control is een van de grootste fouten van bedrijven die het traditionele managementdenken volgen. Het zal ertoe leiden dat problemen onder het tapijt worden geveegd en dat werknemers psychologische veiligheid ontberen (die, in het model van Timothy Clark, bestaat uit vier elementen: zich opgenomen voelen, leren, bijdragen en de status-quo uitdagen).
Vanuit het perspectief van innovatie zal een traditionele, op angst gebaseerde organisatie niet in staat zijn om de vruchten te plukken van diversiteit, veiligheid en transparantie. De betrokkenheid van het team zal verloren gaan, hun volledige potentieel zal onbenut blijven en er zal "meer van hetzelfde" worden geproduceerd.
In het licht van dit alles geloven wij dat het nodig is om falen binnen organisaties opnieuw te bekijken. Het moet gezien worden als een reële en krachtige mogelijkheid om zowel individueel als collectief lering te trekken, verbeteringen aan te brengen en te innoveren. Dit is bijvoorbeeld de ervaring van Isao Yoshino (zoals verteld door Katie Anderson in haar boek Learning to Lead, Leading to Learn, onlangs in het Portugees gepubliceerd door Lean Institute Brasil): gedurende zijn 40 jaar bij Toyota werden zijn mislukkingen een bron van kennis en managementevolutie. Zoals Yoshino zegt, "mislukking is geen mislukking als je iets belangrijks leert dat je anders nooit had kunnen leren".
De praktijken van Toyota - die de fundamenten vormen van een Lean systeem - hebben zich altijd in deze richting bewogen. Bij Lean gelooft een leider dat niemand naar zijn werk gaat met het idee slecht werk te leveren (integendeel zelfs). Echter, processen (die mensen waarschijnlijk niet zelf hebben gecreëerd en weinig tot geen macht hebben om te veranderen) kunnen snel van goed naar problematisch gaan, van stabiel naar instabiel, en dit is wat mislukking genereert.
In hun dagelijkse praktijk zouden leiders vaker "waarom" moeten vragen dan "wie". Dit voorkomt niet alleen de gevaarlijke gewoonte om mensen de schuld te geven, maar het helpt het team ook om de onderliggende oorzaken te begrijpen van de problemen of fouten die het proces ontsieren. Een lean houding moedigt mensen aan om open te staan voor het signaleren en oplossen van problemen en bevordert het leren. Dit maakt op zijn beurt meer verbeteringen en meer innovatie mogelijk, waarbij geleidelijk steeds meer mensen betrokken worden. Het is wat organisaties die lean zijn in hun kern concurrerend maakt in hun respectieve markten.
Hoe is lean leiderschap dan anders? De mentaliteit van een lean leider is bijna als die van een leerling, in die zin dat het gebaseerd is op het idee van "weten dat ik niet alles weet". Daarom moedigt het hen inherent aan om te proberen problemen te begrijpen en oplossingen te vinden, om zich kwetsbaar op te stellen (ze falen net als iedereen) en om er altijd naar te streven van fouten te leren zonder mensen de schuld te geven.
Lean leiders zijn zowel leerlingen als leraren. Ze zijn verantwoordelijk voor het uitdagen van hun mensen om hun competenties te ontwikkelen door problemen op te lossen, ze daarbij te ondersteunen en hun potentieel aan te boren om hun werk voortdurend te verbeteren. Dit wordt gedaan door teams volledig inzicht te geven in hun doel, doelstellingen en doelen en door samenwerking en teamwerk te stimuleren.
De voorwaarde voor lean leiderschap is actief en enthousiast luisteren, altijd aanwezig zijn op de gemba en begrip ontwikkelen voor het werk.
Kortom, een lean leider "zet de toon en nodigt uit tot deelname", om de woorden van Amy Edmondson te gebruiken. Hun nederigheid (zichzelf in de positie van leerlingen plaatsen en hun eigen tekortkomingen erkennen) moedigt het team aan om bij te dragen, te durven en te leren, nieuwe wegen in te slaan bij het nastreven van steeds grotere uitdagingen en hogere doelen en uiteindelijk bij te dragen aan het succes van de organisatie.
In 2024 zullen structurele uitdagingen, net als in elk ander jaar, deel uitmaken van je dagelijkse leven op het werk. We moedigen je aan om tijdens de vakantie na te denken over je relatie met je mensen en hoe je die kunt verbeteren. Dit is jouw weg naar leidinggevend succes in de toekomst!
Flávio Battaglia is President van Lean Institute Brasil
Luciana Gomes is projectmanager bij Lean Institute Brasil
