Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
UITTREKSEL VAN HET BOEK - In de inleiding van zijn nieuwe boek blikt Art Byrne terug op zijn lean-reis en legt hij uit waarom je je mindset moet veranderen om lean te begrijpen.
Woorden van: Art Byrne
Mijn reis naar lean begon in januari 1982. Ik was net algemeen manager geworden van de afdeling Hoge Intensiteit en Kwartslampen, een onderdeel van de Lighting Business Group van General Electric in Cleveland, Ohio. In de herfst van 1981 gingen mijn operationeel manager en de operationeel manager van een ander onderdeel van de Lighting Business Group, die mijn bedrijf van booglampen voorzag, een week naar Japan om het nieuwe "just-in-time" concept van Toyota Motors te ontdekken.
Deze reis verplichtte hen om binnen zes maanden een follow-up te doen van iets dat ze hadden waargenomen en daarover verslag uit te brengen aan de centrale productiemedewerkers van GE. Omdat het ene bedrijf een leverancier van het andere was, besloten ze een eenvoudig kanban-systeem te gebruiken. Mijn collega algemeen manager en ik vonden dit allebei een goed idee. In die tijd was het idee van just-in-time nieuw en we waren er allemaal nieuwsgierig naar. Ik had zelfs wat artikelen en een vroeg boek over het onderwerp gelezen, maar ik moet toegeven dat ik nog steeds niet veel wist.
Wat we deden was eenvoudig. We wilden zien of dit just-in-time systeem kon werken. We kochten een kleine vrachtwagen en maakten kanban-hoeveelheden en kanban-kaarten om elke tray met boogbuizen voor te stellen. Onze fabrieken lagen op ongeveer 45 minuten rijden van elkaar. Elke ochtend leverde de vrachtwagen een nieuwe partij buizen af in mijn fabriek en nam de kanban-kaarten mee die stonden voor de trays buizen die we de dag ervoor hadden gebruikt. De volgende ochtend zou de vrachtwagen de boogbuizen afleveren op basis van de kanban-kaarten die hij de dag ervoor had opgehaald en een nieuwe set kanban-kaarten meenemen. Dit was allemaal heel eenvoudig en werkte probleemloos.
De resultaten waren overweldigend. Binnen drie maanden ging mijn voorraad van 40 dagen naar 3, en de voorraad van mijn leverancier daalde van ongeveer 60 dagen (ze hadden een enorme kamer gevuld met niets anders dan mijn boogbuizen) naar nul. Dat was leuk, maar in die tijd draaide GE alleen maar om "de maand halen" en niemand gaf iets om voorraadvermindering, dus we kregen geen schouderklopjes voor dit succes. Wat we wel kregen, waren verrassende verbeteringen op elk ander gebied.
Onze klantenservice verbeterde bijvoorbeeld drastisch en onze doorlooptijden daalden met grote hoeveelheden. Terwijl we de inventaris verwijderden, werd onze werkvloer schoner en veiliger. Ons personeel was gelukkiger in de nieuwe omgeving en de productiviteit ging omhoog. Boogbuizen zijn uiterst breekbare voorwerpen en door de hoeveelheid te beperken, moesten mensen er voorzichtiger mee omgaan, waardoor onze uitval daalde en onze kwaliteit steeg. Dit was een openbaring voor mij. Ik ontdekte de enorme voordelen van just-in-time inventarisatie ten opzichte van onze eerdere "voor het geval dat"-aanpak. De overtollige just-in-case inventaris had niets anders gedaan dan de verspilling verbergen.
Op basis van deze ervaring besloot ik om meer te leren over deze aanpak en om just-in-time te gebruiken in elk bedrijf dat ik in de toekomst zou leiden.
Het bleek dat mijn latere rollen als groepsmanager bij de Danaher Corporation, CEO van de Wiremold Company, operationeel partner bij een private-equitybedrijf en in een paar vrijwilligersrollen, waarbij ik een vriend hielp of in een raad van bestuur zat, me in staat hebben gesteld om lean in verschillende bedrijfstakken te implementeren.
Tijdens dit werk leerde ik hoe lean in elke industrie kan werken als je begrijpt hoe je het moet implementeren en bereid bent om eraan vast te houden. Voor mij vond het echte leerproces plaats kort nadat ik GE had verlaten en groepsmanager werd bij de Danaher Corporation.
Een van de bedrijven waarvoor ik daar verantwoordelijk was, Jacobs Engine Brake (of "Jake Brake"), had het erg moeilijk. President George Koenigsaecker en ik waren de enige twee mensen in Danaher met just-in-time ervaring, dus besloten we om het met die aanpak op te lossen. Tegen die tijd, 1986-87, begonnen we deze aanpak "TPS" of het Toyota Productie Systeem te noemen. De term "lean" werd pas echt gebruikt in 1996 met de publicatie van het boek Lean Thinking van Jim Womack en Dan Jones. Toch zijn ze allemaal hetzelfde.
We boekten al vroeg goede vooruitgang en zetten een paar productiecellen op. Ze waren niet erg goed, maar wel veel beter dan voorheen. Toen, begin 1987, hadden we geluk. We hadden het boek Kaizen van Masaaki Imai gelezen en ontdekten dat hij een just-in-time seminar van een week hield in Hartford, Connecticut, vlakbij Jake Brake. George schreef ons in en nam ongeveer vijf van zijn mensen en mijzelf mee (mijn kantoor was in het Jake Brake gebouw).
Het seminar werd gegeven door de Shingijutsu consultants - drie voormalige Toyota executives die rechtstreeks hadden gewerkt voor Taiichi Ohno, de vader van het Toyota Productie Systeem, die TPS onderwees aan Toyota's eersterangs leveranciers. George en ik dachten, "wow, dit zijn de jongens die ons echt zouden kunnen helpen," en George viel ze de hele week lastig. Op een avond trakteerde hij ze op een etentje en nam ze daarna mee naar de fabriek. Ze kwamen later in de week nog een keer, toen ik er kon zijn, en we hadden nog een vergadering op zaterdagochtend voordat ze vertrokken. We smeekten ze eigenlijk om ons te komen helpen. Ze zeiden: "We zijn te oud, we spreken geen Engels en het is te ver weg." Wij zeiden: "Maar we hebben geweldige steaks en kreeft en veel golf." Ik denk dat golf het argument won.
We begonnen dit werk bij Jake Brake en een zusterbedrijf, Jacobs Chuck (ook een van mijn groepsbedrijven). George K en Jake Brake namen het voortouw. De Shingijutsu-mannen zeiden tegen ons: "Alles hier deugt niet, wat willen jullie eraan doen?" Het waren geen normale consultants. Geen PowerPoint presentaties. Eigenlijk helemaal geen presentaties. We werkten gewoon op de werkvloer om verspilling te vinden en te elimineren. Ze gaven ons enige training in de principes van het Toyota Productiesysteem, maar het meeste werk bestond uit het laten zien hoe je een kaizen opzet en uitvoert.
Bij Lean draait alles om leren door te doen, en bij Shingijutsu waren we constant aan het doen en leren. We werkten de hele dag met ze op de werkvloer en namen ze dan elke avond mee uit eten om ze meer informatie te geven. In het weekend voor een kaizen-week namen we ze mee golfen en, natuurlijk, pompten we ze voor meer informatie. We hoorden geweldige verhalen over Taiichi Ohno en hoe hij te werk ging. Hij maakte iedereen blijkbaar doodsbang omdat hij erg hard was, maar tegelijkertijd vereerden ze hem omdat hij hen pushte om beter te worden.
We leerden hoe we de opstellingen konden verkleinen, hoe we flow en standaardwerk konden creëren en vooral hoe we de verspilling konden zien die we eerder niet zagen. De implicaties van al dit leren waren nogal verbijsterend als je bedenkt wat het betekende voor het hele bedrijf. George K en ik hadden allebei enige strategische planningstaken in onze achtergrond, en al snel zagen we TPS/lean als het grootste strategische wapen dat we ooit hadden gezien. Op een dag tijdens de lunch vertelden we dit aan Iwata, de president van Shingijutsu. "Iwata, TPS is het grootste strategische wapen dat we ooit hebben gezien. Hoe kan Toyota jullie toestaan om het aan anderen te leren?" Hij keek ons aan en lachte. "Ik kan jullie over TPS vertellen," zei hij, "ik kan jullie zelfs meenemen en het jullie laten zien, maar ik durf te wedden dat jullie niet naar huis kunnen gaan om het te doen."
Nou, na al die jaren heeft Iwata's voorspelling standgehouden en bewezen waar te zijn. Maar waarom? De lean grondbeginselen van werk naar takt tijd, one-piece flow, standaard werk, en pull-systeem zijn allemaal vrij eenvoudig te begrijpen. Wat moeilijk is, is dat lean meer een manier van denken is, een filosofie zou je kunnen zeggen, over hoe je naar werk moet kijken, mensen moet managen en een bedrijf moet runnen. Als je de manier waarop mensen denken en dingen zien niet kunt veranderen, zul je niet succesvol zijn.
Dat is makkelijk gezegd, maar moeilijk te rijmen met het feit dat lean bijna alles ziet op de tegenovergestelde manier van hoe de meeste mensen zijn opgeleid. Als je hele bedrijfservaring, je succes en je beloningen voortkomen uit iets op een bepaalde manier doen, hoe zou je dan reageren als ik binnenkom en je uitdaag door te zeggen: "Kijk, dit is allemaal niet goed?". Waarschijnlijk niet al te best. Laten we een paar voorbeelden nemen om het punt te illustreren.
Tientallen jaren lang was de geaccepteerde wijsheid in de auto-industrie dat wat er ook gebeurde, je de regel "stop de lijn niet" volgde. Er werd zonder meer van uitgegaan dat het veel goedkoper was om defecten achteraf te verhelpen. Nadat Shingijutsu Porsche was gaan helpen, werd ik gevraagd om daar een lezing te geven en tijdens een rondleiding door de fabriek werd me verteld dat "Porsche de eerste 60 jaar nooit een auto zonder defect heeft gemaakt". Maar toen kwam Toyota met een "stop de lijn" aanpak die superieure kwaliteit en veel lagere kosten opleverde. De controle werd aan de operators gegeven door middel van een koord waaraan ze konden trekken om de lijn te stoppen als er een probleem was. Porsche paste zich aan zodat problemen ter plekke werden aangepakt en opgelost en beetje bij beetje voorgoed werden geëlimineerd.
Een vergelijkbaar voorbeeld is het contrast tussen serieproductie en one-piece flow productie. De traditionele opvatting is dat serieproductie de laagste kosten met zich meebrengt. Gedeeltelijk komt dit omdat "kosten" nauw gedefinieerd is en een reeks systeemkosten over het hoofd ziet. Deze losse term houdt geen rekening met de overtollige ruimte, de overtollige voorraad, het extra verplaatsen en opslaan, de langere doorlooptijden en zeker niet met de afschrijvingen die plaatsvinden wanneer een batch slecht is en moet worden afgedankt. Als dit allemaal wordt meegerekend, levert een stukstroom in bijna alle gevallen lagere kosten op - ook al kan de traditionele manager dit niet accepteren.
Gezien het bovenstaande is het moeilijk om de traditionele "maak de maand" mentaliteit die in de meeste bedrijven bestaat te veranderen en om managers en leiders te overtuigen om de lean aanpak te omarmen, waarbij verspilling in uw eigen activiteiten wordt geëlimineerd om meer toegevoegde waarde aan uw klanten te leveren. De overstap maken vereist sterk leiderschap met kennis van de voordelen die lean kan opleveren voor al uw belanghebbenden: de klant, de werknemer, de gemeenschap en uw aandeelhouders. De eerste stap is om de leiders de lean kennis bij te brengen die ze nodig hebben om de rest van de organisatie te begeleiden.
Boeken zijn een goede plek om te beginnen, en er zijn veel boeken over lean die een inleiding kunnen geven; Lean Thinking van Womack/Jones, De Toyota Way van Jeff Liker, en Leren Zien van John Shook en Mike Rother zijn allemaal uitstekend. Het bezoeken van bedrijven die lean zijn geworden is ook een goede manier om dit te doen. De volgende stap is het inhuren van een lean consultant die kan helpen bij het organiseren en uitvoeren van kaizen-evenementen in je bedrijf. Ik nam 15-20 mensen per jaar mee voor een reis van een week naar Japan, zodat ze lean in actie konden zien in veel verschillende bedrijven. Dit is de manier waarop ik het heb geleerd, en hetzelfde geldt voor de meeste succesvolle lean leiders.
Het doel van mijn nieuwe boek is om wat hulp te bieden bij je lean reis. Mijn vorige twee boeken, The Lean Turnaround en The Lean Turnaround Action Guide (die een Shingo Prize won), werden beide goed ontvangen. Ik heb ook 100 artikelen over lean geschreven voor het Lean Enterprise Institute, LEI, onder de noemer "Ask Art". Hopelijk hebben deze artikelen mensen geholpen om verschillende aspecten van lean beter te begrijpen. Dit boek brengt deze artikelen samen op een manier die het mogelijk maakt om je te concentreren op de aspecten van lean die het meest relevant zijn voor jouw huidige situatie. Ga gewoon naar het Ask Art-artikel dat uw huidige probleem behandelt. Natuurlijk, als u alle artikelen leest, zult u een uitstekende kennis hebben van wat lean is en hoe u het kunt implementeren en beheren. Ik hoop dat u voor deze aanpak kiest.
Auteur
