Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
INTERVIEW - Nu hun boek over dagelijks management in het Engels wordt uitgebracht in de VS, praten we met de auteurs over de ideeën achter het boek en de lessen die ze hebben geleerd sinds de lancering in Brazilië drie jaar geleden.
Interviewer: Alexandre Possendoro
Geïnterviewden: José Roberto Ferro en Robson Gouveia
Dit interview wordt mede gepubliceerd door Planet Lean en de Lean Post
Alexandre Possendoro: Wat motiveerde ieder van jullie om Daily Management to Execute Strategy te schrijven en te publiceren?
José Roberto Ferro: Na het oprichten van Lean Institute Brasil (LIB) en vele jaren werken met verschillende organisaties in verschillende managementaspecten, realiseerde ik me dat een van de meest voorkomende problemen van bedrijven met hun strategie het onvermogen was om deze te implementeren en operationeel te maken. Strategie was vaak gebaseerd op intenties, wensen en verlangens, soms vergezeld door een overweldigend aantal metrieken en een zeer onsamenhangend en ongeorganiseerd proces. Daarom vroeg ik me af hoe ik bedrijven kon helpen om hun strategie beter te implementeren, uit te voeren en te monitoren in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Robson Gouveia: Ik had praktische implementatie-ervaring, omdat ik begin jaren 2000 binnen Alcoa, een reus in de aluminiumsector, Daily Management (DM) had meegemaakt. Ik merkte dat we met DM meer succes hadden in het uitvoeren van de strategie en het betrekken van mensen op alle niveaus. Toen ik bij LIB kwam, realiseerde ik me dat deze praktijk niet gebruikelijk was in andere bedrijven.
Toen zagen professor Ferro en ik een kans om deze kennis te verspreiden onder onze uitgebreide gemeenschap. Wetende hoe groot de uitdaging is om strategieën uit te voeren in organisaties (gebaseerd op mijn ervaring bij Alcoa en de observaties van Prof. Ferro op dit gebied), publiceerden we, nog voor we begonnen na te denken over een boek, een artikel op Planet Lean over DM en strategie.
JRF: Tot onze verrassing was het artikel een groot succes. Meer dan twee jaar lang was het het meest gelezen artikel op Planet Lean. We dachten dat DM een marginaal onderwerp was in het Lean discours en waren verrast om zoveel interesse te zien vanuit de wereldwijde Lean gemeenschap. We besloten dat we moesten voortbouwen op het succes van het artikel, om meer en meer bedrijven te helpen een proces toe te passen dat uitstekende resultaten kan opleveren maar vaak wordt genegeerd.
RG: Voordat we aan het boek begonnen te werken, hebben we natuurlijk uitgebreid onderzoek gedaan om te begrijpen wat er al bestond over het onderwerp DM. En we vonden niets bijzonder bruikbaars of praktisch. Op dat moment wisten we dat we een belangrijke bijdrage konden leveren.
JFR: We besloten toen om dit boek op een zeer praktische manier te schrijven, in de geest van LIB en andere Lean Global Network filialen over de hele wereld, met als doel om deze concepten op een eenvoudige manier te communiceren zodat bedrijven ze kunnen gebruiken. Daarom is dit boek niet “academisch”; het gebruikt eerder verschillende voorbeelden en probeert de concepten van Daily Management te vertalen op een manier die ze gemakkelijk toepasbaar maakt voor bedrijven.
AP: Wat zijn de belangrijkste bijdragen van het boek aan organisaties?
JRF: We zijn erin geslaagd om verschillende tools en benaderingen met betrekking tot Lean transformaties samen te brengen en ze te organiseren in drie grote blokken van Dagelijks Management. Ten eerste hebben we duidelijk gemaakt dat goede DM inzet vereist. Waarom doen we het? Wat zijn de uitdagingen, doelstellingen en doelen? Wie neemt deel en wanneer? Hoe wordt deze vergadering georganiseerd?
Het tweede blok bestaat uit wat wij controlevariabelen noemen. Dit zijn de variabelen die bedrijven dagelijks controleren om te weten of datgene wat gepland was ook wordt geleverd zoals verwacht. Als er iets niet klopt of niet haalbaar is, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat mensen dit opmerken en snel handelen om te voorkomen dat afwijkingen grotere problemen worden?
Het derde blok binnen DM is het oplossen van problemen die niet onmiddellijk of op dezelfde dag konden worden opgelost. Het helpt bedrijven om zichzelf te organiseren en acties op de juiste manier te prioriteren.
In onze ogen zijn dit de drie elementen die Daily Management kenmerken. Hoewel ze binnen bedrijven vaak los van elkaar staan, geloven wij dat organisaties ze met DM kunnen gaan zien als onderdelen van een geïntegreerd proces.
Met dit in gedachten, denk ik dat een belangrijke bijdrage was om bedrijven te helpen identificeren welke variabelen echt relevant zijn. Te vaak hebben organisaties nietszeggende variabelen en metrieken, en dat komt vaak omdat ze niet de tijd nemen om mensen te vragen wat het meest relevant is voor hun dagelijkse werk.
Een andere belangrijke bijdrage was het verdiepen van probleemoplossing, een onderwerp waar alle bedrijven over praten maar dat over het algemeen volledig losstaat van de dagelijkse praktijk. Vaker wel dan niet is het ofwel verspreid over het bedrijf in “eilandjes van verbetering” of gedegradeerd tot een specifieke kwaliteits- of verbeterafdeling. In ons boek leggen we uit waarom het zo belangrijk is om probleemoplossing in de dagelijkse praktijk te brengen.
We waarschuwen lezers ook tegen het proberen te implementeren van Daily Management in een omgeving waar psychologische veiligheid en de juiste leiderschapsstijl ontbreken. Zonder deze twee elementen zal DM simpelweg uitsterven. Hoe kunnen we verwachten dat mensen problemen aankaarten als ze zich niet veilig voelen?
RG: Wanneer mensen verbonden zijn met het doel van het bedrijf en begrijpen hoe ze daaraan kunnen bijdragen, verandert de dynamiek volledig. Mensen zijn veel meer bereid en enthousiast om bij te dragen. Leiders moeten begrijpen dat elke dag een vergadering van 15 tot 30 minuten de beste “school” is die ze hun werknemers kunnen bieden. Daar leren ze. Psychologische veiligheid maakt het mogelijk om een leeromgeving te creëren die gericht is op het oplossen van de echte problemen van het gebied. Dat is wat zinvol is voor de werknemers.
Het gaat verder dan dat. Omdat Dagelijks Management steeds verfijnder kan en moet worden, presenteren we in het boek de ideeën van Operationele DM en Manageriële DM. Operationele DM houdt in dat je de eerstelijnsmedewerkers bij elkaar brengt en ondersteunt, zodat ze elkaar kunnen ontmoeten en problemen kunnen bespreken en aanpakken. Wanneer ze een probleem niet kunnen oplossen op het operationele niveau, kan er een “escalatie” plaatsvinden die een hulpketen in gang zet, waarbij het managementniveau (dat naar het geheel kijkt) hulp kan bieden. Daily Management verbindt operaties en management, waardoor een goed gedefinieerde hulpketen ontstaat, met goed gedefinieerde ondersteuningsmechanismen. Dit noemen we een managementsysteem, dat de kern vormt van het Lean Transformation Framework (LTF).
JRF: Meteen in het eerste hoofdstuk van het boek benadrukken we ook de essentiële rol van DM in het snel oplossen - of op zijn minst identificeren - van problemen. Hoewel het aanpakken ervan vaak complex is en de betrokkenheid van meerdere afdelingen en cross-functioneel management vereist, is er zelfs alleen al veel waarde in het snel aan het licht brengen van problemen. Elke dag abnormale situaties signaleren betekent het systeem waarschuwen en voorkomen dat een probleem te groot wordt of te laat wordt aangepakt.
RG: Ik denk dat een andere bijdrage van het boek het bestrijden van de “heldencultuur” is, die suggereert dat de persoon die problemen oplost altijd een specifieke manager of expert moet zijn. In plaats daarvan willen we een managementsysteem creëren waarin iedereen op alle niveaus problemen kan oplossen. Een ander belangrijk punt waar bedrijven zich steeds meer zorgen over maken, is het benadrukken van mensen op een collectieve en collaboratieve manier. In bedrijven die DM toepassen, voelen mensen zich collectief verantwoordelijk, omdat ze hun rol in het uitvoeren van de strategie begrijpen en omdat ze de autonomie hebben om elke dag problemen op te lossen.
AP: Is dit boek meer geschikt voor bedrijven die al met een DM-proces zijn begonnen en dit moeten verbeteren? Of kan en moet het ook gebruikt worden door bedrijven die er helemaal nieuw in zijn?
JRF: Meer volwassen bedrijven hebben al een aantal tools en technieken, waarschijnlijk een zekere mate van visueel management en een soort mechanisme om te vergaderen - of ze het nu een 'huddle', een 'stand-up meeting' of iets anders noemen. Maar wat vaak ontbreekt, is de verbinding met de strategie (de vertaling van het doel van een specifiek gebied in deliverables en concrete acties), controlevariabelen en probleemoplossing in een geschikte omgeving. Dit betekent dat volwassen bedrijven veel baat kunnen hebben bij de aanpak van DM waarover we schrijven, ook al lijkt het misschien alsof ze het allemaal al weten.
Voor bedrijven die net beginnen, biedt het boek een uitstekende gelegenheid om op de juiste manier te beginnen - verbinding maken met de strategie en het doel, en eerstelijnsmensen ontwikkelen en de processen verbeteren die echt waarde toevoegen aan de klanten. Op de juiste manier beginnen met DM is de sleutel tot een Lean transformatie.
AP: Welke obstakels ziet u gewoonlijk bij de verspreiding, het begrip en de praktische uitvoering van de leer van dit boek?
JRF: In de afgelopen jaren hebben we projecten uitgevoerd in verschillende soorten bedrijven en ondernemingen, van verschillende groottes, sectoren en landen. Veel van deze implementaties van DM zijn zeer succesvol geweest, maar we zijn ook enkele moeilijkheden tegengekomen.
Met betrekking tot het eerste blok (Commitment) hebben we bijvoorbeeld gemerkt dat bedrijven vaak geen goed geformuleerde strategie hebben en moeite hebben om hun ware noorden te bepalen. Dit maakt het erg moeilijk om het doel van elk specifiek gebied te identificeren. Daarom hebben we geprobeerd om organisaties te helpen om hun strategische planning van onderaf op te bouwen, ook al duurt het creëren en operationaliseren van het Dagelijks Management misschien iets langer.
RG: Een andere moeilijkheid die we hebben opgemerkt in bedrijven is het creëren en onderhouden van de routines die nodig zijn voor Dagelijks Management. Het klinkt eenvoudig genoeg, maar soms is het moeilijk om je te houden aan vergaderschema's, de teams te verzamelen die moeten deelnemen en echte bijdragen van elk team te bevorderen. Het creëren van een dergelijke discipline is vaak een grote uitdaging, maar alleen als mensen het ritueel en de kadans van het oplossen van problemen elke dag en op elk niveau omarmen, zal de organisatie echt wendbaar worden (en zal het aantal vergaderingen en e-mails navenant dalen, trouwens).
Het tweede en derde blok creëren ook uitdagingen voor organisaties. Het kan voor hen bijvoorbeeld heel moeilijk zijn om indicatoren te definiëren en ermee te werken. Wanneer het aankomt op het structureren van de controlevariabelen van DM, verschijnt er meestal een overweldigend aantal indicatoren, en de belangrijkste zijn er soms niet eens. Bedrijven worstelen ook met het structureren van hun probleemoplossingssysteem door de vele methoden en technieken die ze gebruiken te begrijpen. Dit resulteert meestal in een verward en onsamenhangend probleemoplossingssysteem dat grotendeels “onzichtbaar” blijft voor mensen, en dat is wat we met DM willen vermijden.
JRF: Daar ben ik het mee eens. Het structureren van het probleemoplossingsproces is altijd een grote uitdaging en veel daarvan heeft te maken met de sociale dimensie van Lean Thinking. Managers denken vaak dat het hun rol is om bevelen te geven en taken toe te wijzen maar uiteindelijk zelf problemen op te lossen, terwijl ze in werkelijkheid moeten begrijpen dat ze de mensen in de frontlinie moeten helpen om dat te doen. Zij zijn tenslotte degenen die op de gemba werken, waar afwijkingen optreden. In een Lean organisatie is het de rol van het management om de voorwaarden te scheppen waaronder mensen kunnen slagen. Dit gaat hand in hand met het bevorderen van standaardisatie, waarvan traditionele organisaties vaak denken dat ze die niet nodig hebben omdat de leider in staat is om “alles op te lossen”.
AP: Wat hoop je met dit boek te bereiken?
RG: Er zijn een aantal succesvolle projecten, maar we beseffen dat het bouwen van een DM niet zo intuïtief is als we zouden willen. Mijn hoop is dat mensen het boek kunnen lezen en tegen de week daarna de drie blokken kunnen implementeren en een DM-systeem kunnen opstarten. Maar zo is het niet. We moeten de blokken stap voor stap opbouwen. Dit kost tijd en vereist volwassenheid.
