CASE STUDY - Geconfronteerd met veiligheids- en kwaliteitsproblemen installeerde deze Braziliaanse fabriek een dojo, en de resultaten zijn veelbelovend.

Anderhalf jaar geleden had onze fabriek in Caxias do Sul, in het zuiden van Brazilië - die vijfde wielen voor vrachtwagens produceert, het onderdeel dat de trekker met de aanhanger verbindt - te maken met veiligheidsproblemen. JOST heeft duidelijke veiligheidsrichtlijnen, maar mensen hadden moeite om ze te volgen. Of het nu ging om het oversteken van de gangpaden met behulp van de veiligheidsoversteekplaats en het vasthouden aan de leuning bij het op- of afgaan van de trap, er was duidelijk een gebrek aan naleving van de veiligheidsnormen. Dit resulteerde in een aantal ongelukken die, in combinatie met verschillende kwaliteitsproblemen, er uiteindelijk toe leidden dat de organisatie haar aanpak van training en personeelsontwikkeling in twijfel trok.

Traditioneel bestond onze trainingsmethode eruit mensen naar een conferentieruimte te brengen, hen enkele dia’s te tonen en ervan uit te gaan dat dat voldoende zou zijn voor hen om de normen die ze in hun dagelijkse werk moesten volgen te begrijpen en te internaliseren. Natuurlijk werkte dat niet. Zelfs leiders slaagden er niet in de veiligheidsregels te volgen, ze gaven het verkeerde voorbeeld en kwamen hun verantwoordelijkheid tegenover de eerstelijnswerkers niet na.

Wat konden we doen om mensen deel van de oplossing te maken, hun gedrag te veranderen en onderweg een meer solide en effectieve benadering van training te ontwikkelen? De oplossing kwam in de vorm van een dojo - een gestructureerde leeromgeving waar medewerkers hun vaardigheden oefenen en ontwikkelen door middel van praktijkgerichte training en probleemoplossende activiteiten. Wetende dat Toyota, Embraer en andere uitstekende bedrijven dojo's gebruiken voor de ontwikkeling van hun mensen, zijn we een paar keer op bezoek gegaan en hebben we een benchmarkanalyse uitgevoerd. We realiseerden ons dat we de kennis die we nodig hadden om een dojo te ontwikkelen niet hadden, dus gingen we een partnerschap aan met Lean Institute Brasil.

LIB heeft een effectieve aanpak voor dit ontwikkeld die momenteel in veel organisaties wordt gebruikt. Het is gebaseerd op de sleutelelementen van drie leertheorieën - behaviorisme, constructivisme en cognitivisme - in combinatie met Training Within Industry praktijken.

De implementatie van de dojo, zoals ontworpen door LIB, volgt een duidelijke reeks stappen georganiseerd in drie hoofdfasen: projectstructurering, ontwikkeling van dojo-trainers en standaardmateriaal, en creatie van de daadwerkelijke dojo-ruimte (die zo veel mogelijk moet lijken op de echte omgeving op de gemba).

HOE WERKTE HET?

De eerste stap voor ons was het creëren van bewustzijn bij het leiderschap. We wisten dat het topmanagement het project moest sponsoren als het succesvol zou zijn. Zodra we die steun hadden veiliggesteld, waren we klaar om onze eerste pilot te draaien.

Deze richtte zich op de eerste drie modules (er zijn er in totaal 12): dojo-introductie; gezondheid, veiligheid en milieu; en operationele uitmuntendheid. Samen omvatten deze acht uur training, waarbij rollen en gedrag, veiligheid, standaardisatie, verspilling en hulpketen werden besproken.

Met de hulp van LIB ontwikkelen we voor elke module die we behandelen een processtudieblad en identificeren we de belangrijkste resultaten van elke module. Vervolgens beslissen we hoe we de dojo-ruimte voorbereiden om de best mogelijke training te geven en ervoor te zorgen dat mensen de concepten en praktijken echt internaliseren. Er wordt een document opgesteld met een draaiboek voor mensen terwijl ze elke module behandelen.

De dojo-ruimte (die per definitie flexibel is en zich aanpast aan de specifieke behoeften van elke organisatie) verandert afhankelijk van de omstandigheden, waarbij bepaalde simulaties of apparaten (zoals schermen voor quizzen die bedoeld zijn om het begrip van mensen van normen te testen) centraal staan.

De eerste training die we in de nieuwe ruimte gaven was voor managers en het leiderschapsteam om ervoor te zorgen dat ze duidelijk waren over de vijf gouden regels. Daarna gingen we op volle snelheid vooruit. Sinds de lancering van het initiatief in juli 2023 hebben maar liefst 400 mensen de dojo-training gevolgd. Deze ongelooflijke verspreiding van kennis was de verantwoordelijkheid van vier dojo-instructeurs (om hen te ontwikkelen, bood LIB een training van 16 uur; eerdere ervaring met de processen was ook een voorwaarde), ondersteund door een team van vermenigvuldigers. Naarmate onze implementatie vorderde, begonnen we dieper in te gaan op activiteiten - zoals lassen - die specifieke kwaliteitsproblemen veroorzaakten.

De vier dojo-instructeurs werden geselecteerd op basis van de vaardigheden die we hadden geïdentificeerd als noodzakelijk tijdens onze benchmarkoefening. We keken naar hoe ze communiceren, welke ervaring ze hebben op de werkvloer, enzovoort. We proberen die posities te geven aan interne mensen: een van onze instructeurs werkt bijvoorbeeld al 10 jaar in het proces. Dat soort ervaring is van onschatbare waarde!

Alle nieuwe medewerkers gaan nu door de dojo als ze bij het bedrijf komen. Ik kreeg onlangs een bericht van een van onze teamleiders, die me vertelde dat een pas aangenomen persoon klaagde dat een document dat op zijn werkstation moest worden weergegeven, zoals vermeld in de dojo, er niet was. Dat is een teken dat de dojo echt werkt. Inderdaad, het inwerken is veel gemakkelijker geworden: we hebben de afgelopen maanden een hoog personeelsverloop gehad, en het hebben van een systeem om mensen snel en effectief in te werken is zeer nuttig gebleken.

DE RESULTATEN

Wij zijn de eerste klant waarbij LIB deze aanpak heeft gebruikt, en de resultaten zijn zo indrukwekkend dat we momenteel andere afdelingen introduceren in het gebruik van de dojo. Veiligheidsongevallen zijn verdwenen, de naleving van de vijf gouden regels neemt toe (iets dat moeilijk te meten is, maar vandaag bij JOST onmogelijk te negeren is), en het aantal kwaliteitsdefecten is begonnen te dalen nog voordat het team formeel begon met het aanpakken van kwaliteit. In het laatste trimester van 2023, vergeleken met dezelfde tijd het vorige jaar, daalde het aantal klachten van klanten van 24 naar 9. Zo krachtig kan gedragsverandering zijn! Bijvoorbeeld, aan het einde van 2022 zei 83% van de ondervraagde medewerkers dat ze de leuning niet gebruikten bij het op- of afgaan van de trap, terwijl zes maanden na de implementatie van de dojo 93% verklaarde dat ze deze altijd gebruiken! Interessant is dat het aantal onzekere omstandigheden dat door teamleden werd vastgelegd met 110% toenam, een bewijs dat hun begrip van wat een risico vormt, is toegenomen.

In de afgelopen maanden hebben verhalen over het succes van onze dojo zich verspreid en hebben andere bedrijven in de JOST-groep ons in Caxias do Sul bezocht om te zien wat we hebben gedaan. Twee van die bedrijven zijn nu begonnen met het implementeren van hun eigen dojo’s. Onze Duitse COO heeft ons ook bezocht en er wordt nu gesproken over het toepassen van de dojo op de hele JOST-groep, wereldwijd.

Over het algemeen verminderen we de tijd die het kost om een teamlid tot volwassenheid te brengen als het gaat om hun begrip van normen. We merken ook dat onze mensen beginnen vragen te stellen over het werk, een teken dat de bedrijfscultuur aan het veranderen is. Dit is waar we op hoopten. De dojo is een veilige ruimte om problemen te bespreken, een fundamenteel onderdeel van dat “respect tonen” principe dat zo cruciaal is in Lean Thinking.

Als we vooruitkijken, zijn onze volgende stappen duidelijk. We zullen doorgaan met het aanpakken van de modules van de dojo, geleidelijk aan bezig met onderhoud, ergonomie en lassen. Tegen het einde van het jaar plannen we de 12 stappen van de routekaart te voltooien. We zijn ook van plan om nauwer samen te werken met het leiderschap, de boodschap te versterken zodat we hun gedrag echt kunnen veranderen.

Mensen gaan er vaak van uit dat de dojo een plek is die werkt aan de handen van mensen, hun praktische vaardigheden, maar dat is slechts een deel ervan. Het is in hun gedachten dat we de grootste verandering zien!

^Auteurs