Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Voorafgaand aan zijn presentatie op de Lean Global Connection, deelt Huibert-Jan den Hartog, Vice-President en Transformational Leader bij E.ON, zijn gedachten over de huidige energiecrisis en bespreekt hij hoe lean E.ON helpt om deze te doorstaan.
Er zijn twee belangrijke uitdagingen. Ten eerste een grote push naar duurzame energie, die we al een tijdje meemaken, en de adoptie van nieuwe technologieën in de consumentenmarkt. Dit betekent dat we onze netten opnieuw moeten ontwerpen en het energiesysteem moeten omvormen van een top-down, gecentraliseerd model naar een vlak veld. Ten tweede maken we als gevolg van de oorlog in Oekraïne natuurlijk een energiecrisis door, waarbij de consument steeds meer op zijn energieverbruik gaat letten en de oninbare vorderingen sterk toenemen. De situatie is sterk in beweging en niemand weet echt hoe de energiemarkt er in de toekomst uit zal zien.
We zijn er al lang mee bezig, dat is waar. Maar ik zou zeggen dat Lean het afgelopen jaar een nieuwe impuls heeft gekregen bij E.ON, onder de paraplu van het zogenaamde E.ON Business System. Wij zien dit als een belangrijke beslissing, vooral na de voltooiing van onze fusie met Innogy twee jaar geleden (waardoor wij een van de grootste energienetwerken en infrastructuurbeheerders van Europa werden, met 50 miljoen klanten en 75.000 werknemers). Wij hervatten nu onze transformatie als één geïntegreerde organisatie.
Het E.ON Business System-kader, dat voortkomt uit ons streven naar continu leren en verbeteren, biedt onze bedrijven instrumenten en technieken om hun prestaties te verbeteren. Daarnaast hebben we de Performance Heartbeat, een reeks meetgegevens die we belangrijk vinden voor het bedrijf en die we voortdurend volgen en verbeteren.
Digitale technologieën zijn momenteel een ander belangrijk aandachtspunt voor ons (net als voor veel andere bedrijven), omdat wij proberen uit te zoeken hoe zij onze lean-verbeteringen kunnen ondersteunen. We onderzoeken ook het raakvlak tussen Lean en Agile, en we vinden veel grote synergieën tussen de twee.
Ja! Ook al is ons kader in de loop der tijd enigszins veranderd, veel van onze mensen zijn al opgeleid in de basisprincipes van Lean Thinking. We hebben veel beoefenaars, wat betekent dat we een sterke basis hebben om onze verbeteringsinspanningen op te bouwen. Het Business System is agnostisch voor elk type omgeving waarin het wordt gebruikt en brengt een gemeenschappelijke taal die mensen begrijpen - of ze nu werken in het opladen van elektrische voertuigen, zonnepanelen of een ander gebied van het bedrijf.
Men zegt dat cultuur de strategie als ontbijt eet, en zonder de juiste mentaliteit is er geen kans dat je je plannen tot uitvoering kunt brengen. Ik geloof dat Lean een krachtig kader vormt waarover wij beschikken om onze cultuur te veranderen en zo onze strategie uit te voeren.
Inderdaad. Het komt erop neer dat je je bedrijf onder controle hebt en de parameters kent die het aansturen. Lean geeft ons dat (in ons geval bijvoorbeeld met onze Performance Heartbeat), waardoor wij ons beter kunnen aanpassen aan de ongunstige omstandigheden op de markt. Dankzij Lean weten we, gegeven een bepaalde situatie of een bepaald probleem, wat we moeten doen en wie we moeten mobiliseren. De huidige situatie heeft natuurlijk invloed op ons en stelt ons bijna dagelijks voor verrassingen, maar Lean stelt ons in staat deze te beheersen en een zekere mate van dynamiek te behouden.
Een van onze projecten was gericht op de slimme meters, die moeten worden uitgerold naar alle consumenten in Duitsland. We hebben monteurs in het veld om ze bij de mensen thuis te installeren. Als onderdeel van dit Lean project volgen we de succesvolle installatie van meters. Op een gegeven moment daalde het percentage plotseling van 80-90% naar minder dan 30%. Het team wist niet wat het moest doen. Dus namen we een diepgaand onderzoek naar het probleem, waarbij we alle partijen die bij het proces betrokken waren inschakelden. Binnen een paar weken waren de cijfers weer omhoog, waar ze eerder waren (wat belangrijk is omdat we een boete krijgen van de regelgever als we onze doelstelling niet halen). Het bleek dat de belangrijkste problemen te maken hadden met variatie in onze software (omdat we verschillende leveranciers hebben) en het delen van kennis (meer ervaren installateurs kenden trucs om een succesvolle installatie te garanderen die derde leveranciers of jongere installateurs niet kenden).
Tijdens mijn presentatie zal ik bijzonderheden geven over ons model en delen wat wij doen op het gebied van Lean improvement. Onze benadering van bedrijfsverandering is volledig holistisch en niet uitsluitend van toepassing op een energiebedrijf, dus ik weet zeker dat iedereen ervan kan leren.
Huibert-Jan zal tijdens de Lean Global Connection van volgende maand meer details delen over de transformatie bij E.ON. Registreer vandaag nog GRATIS!
