Roberto Priolo: Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen een Chief Engineer systeem en een traditionele benadering van nieuwe productontwikkeling?

Allison Weber: Onze ervaring bij TechnipFMC is dat de focus van traditionele nieuwe productontwikkeling ligt op het gevalideerd krijgen van de technologie, maar niet op het geheel van de processen die de creatie van het eindproduct ondersteunen. Je voert bijvoorbeeld geen diepgaande analyse uit van hoe haalbaar de productie van het product is of, zoals in ons geval, je valideert de toeleveringsketen niet op dezelfde manier als de ontwikkeling van de technologie. Omgekeerd wil je in een Chief Engineer of LPPD systeem dat je ontwikkeling zoveel mogelijk elementen van het proces valideert, wat de beste manier is om problemen snel te vinden en ervan te leren.

Het andere verschil ligt in de set-gebaseerde gelijktijdige engineering aanpak waar LPPD bekend om staat. Bij traditionele NPD gebruik je concepten om je ontwerp te selecteren - in wezen moet je je beslissing baseren op "wat er op papier het beste uitziet". Helaas verschijnen er onvermijdelijk uitdagingen naarmate je de eindstreep nadert en je je gaat verdiepen in de details van het engineeringproces. Niet met LPPD. Alan Labes, voormalig hoofdarchitect voor ons Subsea 2.0 product, liet ons alle mogelijke ontwerpen uitwerken en zelfs prototypen maken om te zien hoe maakbaar ze werkelijk waren. Ik kan me geen enkel ontwerp herinneren dat hetzelfde bleef nadat we dat hadden gedaan (meestal combineerden we de beste elementen uit de prototypes die we produceerden in de uiteindelijke oplossing). Deze manier van werken duurt langer en het voelt alsof het meer kost, maar het is eigenlijk sneller, omdat het fouten, mislukkingen en het wegsnijden van hoeken voorkomt.

‍

Roberto Priolo: Interessant genoeg heeft een Chief Engineer de verantwoordelijkheid voor een product, maar niet noodzakelijk de autoriteit over het team. Wat betekent dat voor zijn of haar dagelijkse interacties? Denkt u dat een lean cultuur, het creëren van een plattere organisatie waar voortdurend open gesprekken plaatsvinden, het gemakkelijker maakt om met een Chief Engineer systeem te werken?

Allison Weber: Absoluut. In een non-lean cultuur is hiërarchie alles. Leidinggeven zonder autoriteit is mogelijk als je visie en je kennis zo diepgaand zijn dat mensen eraan mee willen doen, maar dat is niet altijd het geval.

Toen we LPPD invoerden in het Engineering team (het was 2016), werkten onze Chief Engineers vanaf de eerste dag nauw samen met onze sponsor, een Vice President, die een paar managementniveaus oversloeg om dicht bij het ontwikkelingswerk te zijn. Dat viel niet altijd in goede aarde bij de mensen, maar vijf jaar later is iedereen gewend aan dat soort gedrag, omdat ze weten dat het de beste manier is om informatie te krijgen. Leidinggeven zonder autoriteit is dus zeker niet gemakkelijk, maar je kunt je er wel doorheen slaan.

‍

Roberto Priolo: Wat heeft LPPD voor de organisatie betekend vanuit het oogpunt van resultaten?

Allison Weber: We hebben de ontwikkeling in twee scopes opgesplitst - product en proces. Vanuit het perspectief van productontwikkeling, dat door Alan werd geleid, was onze strategie om het Subsea 2.0 systeem sneller, goedkoper en beter dan 1.0 te ontwikkelen. Er was een aanzienlijke productontwikkeling nodig om dat te bereiken en Alan besloot - terecht - om kosten en doorlooptijd niet te vertalen naar technische deliverables. In plaats daarvan gebruikten we als KPI's het aantal onderdelen, het gewicht en de grootte: we wilden half zoveel onderdelen, half zoveel gewicht en half zoveel grootte, en we wilden precies dezelfde markt veroveren. Dat maakte de conceptfase naadloos.

Vergeleken met de totale assemblage van het hele portfolio in 1.0, hebben we het aantal onderdelen met meer dan 75% verminderd, de omvang van de onderdelen met 45% en het gewicht met slechts 30%. De belangrijkste reden waarom we worstelden met de gewichtsdoelstelling, zo erg zelfs dat we het uiteindelijk gedeprioriteerd hebben, is dat mensen het op de verkeerde manier gebruikten en dingen probeerden te doen die extra kosten met zich meebrachten omwille van gewichtsbesparing.

Toen we bij de proceskant van ontwikkeling kwamen, toen we een nieuw configure-to-order proces ontwikkelden, begonnen we meer cross-functionele doelen te implementeren: doorlooptijd 12 maanden en kosten 25% lager. We keken naar de kloof waar we tegenaan liepen voor elk onderdeel van het product en begonnen specifiek uit te zoeken welke onderdelen we het eerst wilden aanpakken, met als resultaat dat onze doorlooptijd daalde van 24 maanden naar 13 maanden.

‍

Roberto Priolo: Wat zijn de grootste uitdagingen bij de introductie van een dergelijk systeem?

Allison Weber: Een grote uitdaging is governance. Toen we het einde van de productontwikkeling naderden, toen er onderdelen werden vrijgegeven en het project werd afgesloten, kregen we veel tegenwerking van andere onderdelen van de organisatie die verwachtten dat ze de governance van het product op zich zouden nemen. Traditioneel zouden we dat hebben gedaan, maar we wilden het dicht bij het product en binnen het team houden, omdat we wisten dat daar de kennis van het product leeft. Het team kan problemen oplossen om te bepalen hoe de klantwaarde kan worden bereikt zonder onze vaste en flexibele parameters in de war te sturen.

Dezelfde uitdaging bestond aan de proceskant, waar het team bijvoorbeeld hun beslissingen rond de productie in de toeleveringsketen moest beschermen.

‍

Roberto Priolo: Wat heb je de afgelopen zeven jaar het meeste geleerd over LPPD?

Allison Weber: Alles wat we doen draait om het ontwikkelen en veilig houden van mensen. Als je in staat bent om je product stabiel te houden, kan de productiestroom van jou en je leveranciers ook stabiel zijn, en dat betekent op zijn beurt dat je de kans hebt om dingen te perfectioneren en het werk makkelijker te maken voor mensen, wat leidt tot verbeteringen in het werk (en tot mensen die verantwoordelijk zijn voor die verbeteringen). Het verband tussen productontwerp en de mensen die het werk doen wordt soms uit het oog verloren - het is tenslotte twintig stappen in het proces - maar voor mij is dat waar het allemaal om draait. Zonder stabiliteit kan er geen bedrijfscultuur ontstaan die gebaseerd is op verantwoordelijkheid. Natuurlijk kan het jaren duren voordat je zover bent, dus doorzettingsvermogen is essentieel.

‍

THE INTERVIEWEE