Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Elke Lean generatie heeft te maken gehad met uitdagingen, en het is essentieel dat we de context om ons heen begrijpen als we onze gemeenschap willen blijven laten groeien, zegt Jim Womack.
Alle ideeën worden geconfronteerd met generatie-uitdagingen omdat kennis toeneemt met ervaring en de buitenwereld verandert. Gewenningseffecten en verveling met ideeën zijn reëel. Het is dus noodzakelijk de boodschap in elke generatie nieuw leven in te blazen op basis van duurzame basisideeën. Lean Thinking is niet anders en wij worstelen vandaag met de volgende generatiewisseling, de vijfde in de lange geschiedenis van Lean gedurende bijna een eeuw.
De oprichtende generatie was een lange door het werk van een vader (Sakichi Toyoda, die in de jaren 1920 het idee van jidoka voor zijn textielweefgetouwen inbracht) en zijn zoon Kiichiro Toyoda (die in de jaren 1930 het idee van just-in-time inbracht om de materiaal- en informatiestroom van het begin van de productie tot het einde te beheren). Dit werden uiteindelijk de twee pijlers van het Toyota TPS-huis. Als gevolg van de chaos in de wereld - de Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog - vond de oprichtende generatie het echter moeilijk om verder te gaan dan de theorie en het huis daadwerkelijk te bouwen, alvorens de uitdaging van de uitvoering over te dragen aan de volgende generatie ten tijde van Toyota's financiële crisis in 1950. (Kiichiro trad toen terug als CEO om de schuld op zich te nemen voor de noodzaak een derde van het personeelsbestand te ontslaan om de plotselinge depressie in Japan te overleven).
Na de crisis van Toyota werden de ideeën door de tweede generatie opgepikt voor uitwerking en toepassing binnen Toyota - Taiichi Ohno (TPS in de productie), Kenya Nakamura (het product- en procesontwikkelingssysteem), Shotaro Kamiya (het distributie- en klantenondersteuningssysteem), en Eji Toyoda (het zichzelf wegcijferende genie dat achter de schermen werkte aan het lean managementsysteem). Zij creëerden een compleet bedrijfssysteem tegen het begin van de jaren 1970, toen Toyota's ideeën plots van belang werden voor de wereld door Toyota's superieure prestaties tijdens de energie- en economische schokken van dat tijdperk. Toyota begon een snelle wereldwijde expansie om uiteindelijk het grootste automobielbedrijf te worden.
De volgende generatie, die aan het eind van de jaren zestig begon, bedacht wat men de Toyota "missionary society" zou kunnen noemen in de vorm van de Operations Management Consulting Division, uiteindelijk geleid door Fujio Cho, om de ideeën van Toyota snel te verspreiden via de toeleveringsketen en de groeiende activiteiten over de hele wereld. (Dit werk gaat tot op de dag van vandaag door binnen Toyota in de Operations Management Development Division en extern via Toyota TSSC in Noord-Amerika en door organisatorische eenheden met andere namen in andere regio's).
En dan is er nog de lange vierde generatie van onafhankelijke missionarissen, te beginnen met de NPS (New Production System) en Shingijitsu consultants in de jaren tachtig, toen zij voortkwamen uit OMCD's Lean kruistocht binnen de bedrijven van de Toyota Group. Deze inspanningen gingen door tot in de jaren 2010 en breidden zich uit tot de educatieve initiatieven van het Lean Enterprise Institute (vanaf 1997) en de 30 andere aangesloten organisaties in het Lean Global Network.
In de vierde generatie werden Lean ideeën toegepast op praktisch elke activiteit (productie, product- en procesontwikkeling, leveranciersbeheer, klantenondersteuning, algemeen management) in praktisch elke industrie, in praktisch elk land, met buitengewone ijver en met vele dramatische voorbeelden van Lean sprongen naar een hoger prestatieniveau in specifieke activiteiten. Maar er werden geen nieuwe "Toyota's" gecreëerd, met een volledig slank bedrijfssysteem, en de resultaten van geïsoleerde sprongen waren moeilijk vol te houden. (Ik bezocht net een bedrijf in Europa dat bezig was een productieproces voor een complex industrieel onderdeel te cellulariseren dat het 30 jaar eerder, aan het eind van de jaren tachtig, met identieke Lean methoden had gecellulariseerd, alvorens de kennis volledig te verliezen en terug te keren naar traditionele massaproductie).
Deze lange keten van generaties omvat nu meer dan 90 jaar, en het is ontmoedigend te bedenken dat we nog maar net begonnen zijn. Bovendien is de wereld op belangrijke punten veranderd, waardoor nieuwe uitdagingen ontstaan nu de vierde generatie het einde nadert. Maar laten we niet weifelen: onze ideeën werken nog steeds! Ze zijn de beste bekende manier om meer waarde te creëren met minder middelen door stabiliteit te creëren en verspilling te verwijderen en tegelijkertijd bevredigend werk te creëren in gemeenschappen van slanke praktijken. Het is dus echt urgent om na te denken over het belangrijke werk van de vijfde generatie die nu in opkomst is, nu we verder kijken dan de pandemie.
Het eerste element in A3 denken over een probleem is het begrijpen van de huidige situatie, dus laat me het eerste vakje linksboven van een A3 (getiteld "Moving Lean Forward") invullen door de situatie te beschrijven zoals ik die zie aan het begin van het volgende tijdperk van Lean denken.
Misschien wel de belangrijkste achtergrondvoorwaarde is dat terwijl onze gemeenschap bezig was om Lean Thinking te promoten, het moderne management - volledig ontwikkeld in de jaren 1920 bij General Motors voordat Toyota echt van start ging en uitgewerkt in het tijdperk van Jack Welch bij General Electric - opmerkelijk robuust bleek. Het is een winterharde vaste plant, die traditionele managementsystemen vervangt die teruggaan tot de farao's, die gemakkelijk te planten is en vele pogingen tot uitroeiing kan overleven - Theory Y, Total Quality Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, team-based management - evenals oorlogen, depressies en pandemieën! En het wordt vandaag, meestal impliciet, onderwezen in business schools en ontwikkelingsprogramma's voor werknemers in bedrijven over de hele wereld. Een frontale aanval uitvoeren, zoals veel Lean beoefenaars in eerdere generaties probeerden, is uiterst moeilijk gebleken. Wij hebben een aantal leiders van moderne managementorganisaties gevonden die in staat waren hun fundamentele denk- en managementstijlen te veranderen om Lean management in te voeren, maar het was moeilijk om hun succes vol te houden wanneer het leiderschap werd overgedragen aan de volgende CEO of wanneer het bedrijf werd verkocht.
Een deel van het financiële succes van het moderne management in de afgelopen decennia was de bereidheid om de huidige werknemers te negeren en een groeiend deel van de waarde creatie uit te besteden of te offshoren naar lagelonen gebieden om de groeiende kostenconcurrentie het hoofd te bieden. (Deze praktijken werden in de hand gewerkt door financiële systemen die nauw omschreven kostenbesparingen verwarden met lagere totale kosten). De noodzaak werd dus kleiner om serieus na te denken over nieuwe managementmethoden die meer waarde konden creëren in bestaande organisaties en de bekwaamheid van elke werknemer konden ontwikkelen. (Vergeet niet dat Toyota altijd het standpunt heeft ingenomen dat het de carrièrepaden van zijn vaste werknemers gedurende een arbeidsleven van 30 jaar zal verdedigen. Het bedrijf had dus geen andere keuze dan voortdurend nieuwe capaciteiten te creëren in zijn bestaande werknemers door middel van Lean Thinking. Dit werkt altijd de stabiliteit binnen organisaties in de hand die deze aanpak mogelijk en effectief maakt).
Bovendien heeft de gestage komst van nieuwe proces- en informatietechnologieën de hoop gewekt op productiviteits- en kwaliteitsverbeteringen waarvoor werkgevers hun werknemers niet op een andere manier hoeven te managen. Industrie 4.0 is nog steeds grotendeels een slogan zonder aangetoonde voordelen, maar het vooruitzicht ervan doet managers aarzelen om te proberen fundamentele werkprocessen en managementmethoden te veranderen.
Ten slotte is de perceptie van waarde creërend werk in de wereld veranderd. Toen Lean Thinking in de jaren 1920 zijn intrede deed, was de prototypische menselijke activiteit de productielijn met strak gekoppelde werksequenties van zeer repetitieve taken in enorme faciliteiten. Vandaag, na jaren van vooruitgang in informatietechnologieën en een verschuiving van een industriële naar een diensteneconomie, is de prototypische activiteit het schijnbaar zelfsturende werkteam geworden dat een softwaremodule ontwikkelt in virtuele omgevingen, vaak ter vervanging van traditionele handenarbeid in andere activiteiten. Hoewel de oorspronkelijke ideeën voor scrum en agile rechtstreeks zijn afgeleid van Lean Thinking, gaat dit feit vaak verloren in de postindustriële economie waar managers van kenniswerk vaak niet weten wat ze niet weten.
Aan de andere kant zijn deze middelen nu grotendeels uitgeput. De mondiale pool van goedkope arbeidskrachten groeit niet langer, maar de politieke weerstand tegen grensoverschrijdende arbeidsarbitrage wel. Een groot deel van de politieke onrust van de laatste jaren in de ontwikkelde economieën is immers terug te voeren op loonstagnatie of zelfs -daling bij de eerstelijns waardecreanten die streven naar een betere verdeling van de buit en meer respect voor hun werk. Werkgevers zullen gedwongen zijn rekening te houden met deze trends.
Bovendien blijkt het in het informatietijdperk gereorganiseerde werk verre van bevredigend te zijn voor de meeste werknemers, die het verlies van de gemeenschap en het gevoel van wederzijdse verplichting voelen die centraal staan in het Lean Thinking. Vandaar de grote gelatenheid en de algemene malaise over het werk in de wereld.
Als ik vooruit kijk, geloof ik dat er in de volgende generatie echte kansen zullen zijn om de zaak van Lean Thinking te bevorderen om deze uitdagingen aan te pakken. Lean is ook een winterharde vaste plant! Maar deze kansen zullen actief moeten worden aangegrepen, wil de vijfde generatie Lean denkers niet de laatste zijn. Dit is het collectieve werk van de Lean Community om de rest van de A3 in te vullen en te handelen.
