Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Verscheidenheid in de aanpak van sensei kan veel verwarring veroorzaken. De auteur werpt licht op dit onderwerp door de vijf manieren van interactie van een sensei met individuen en teams te beschrijven.
Woorden: Dan Prock
Een sensei is geen trainer, coach of consultant. Een sensei is een interventionist, een leraar die een groter bewustzijn over een bedrijfsproces oproept bij zowel managers als werknemers. Als leraar is er een grote variatie in de aanpak van elke individuele sensei. Dit korte artikel beschrijft de vijf gedragswijzen die een lean sensei gebruikt om mensen te betrekken en kennis over procesverbetering over te brengen. Deze manieren kunnen passen bij verschillende situaties of fases van continue verbetering en kunnen een deel van de variabiliteit verklaren die verwarring veroorzaakt bij waarnemers.
In onze cultuur leven de meesten van ons op het werk vaak in hun hoofd. De consequente aanpak van een sensei is om uit de academische modus en verre discussies in vergaderzalen te stappen en over te gaan op leren door te doen op de gemba - de “echte plek”. Dit begint meestal met het focussen op de gegevens en het in kaart brengen van de technische werkprocessen.
De eerste modus van de sensei is een ouderlijke modus, dat wil zeggen, medewerkers ervan weerhouden iets gevaarlijks of ernstig disfunctioneels te doen door het op te merken en benoemen. Dit is een “machtszet” die de ontvangers tot onmiddellijke verandering kan aanzetten. Een op regels gebaseerd voorbeeld van het “stopprotocol” van de sensei is het “stop de productielijn”-mandaat. Het kan een reactie zijn op iets dat fysiek gevaarlijk is, zoals het overtreden van een veiligheidsregel, of een defect in de kwaliteit of processtandaardisatie, zoals het overslaan van stappen om dingen te versnellen of het doen van ontwerpwerk of financiële berekeningen buiten de veilige systemen van een bedrijf. Een krachtig moment om te handelen op basis van dit mandaat is direct bij de start van een overeenkomst of evenement. Een vroeg verhaal bij Wiremold is bijvoorbeeld verteld door Art Byrne. Tijdens een eerste rondleiding door de fabriek stopte de Japanse consultant een paar stappen naar binnen, stuurde iedereen terug naar de vergaderzaal en schreef op een wit bord: “Alles is hier slecht”. Vervolgens vroeg hij: “Zijn jullie klaar om het te veranderen?”. De stopmodus kan soms worden toegepast op het gedrag van een manager. Zo confronteerde ik ooit een bedrijfseigenaar (tijdens een pauze) die net zijn personeel had uitgescholden voor hun onvermogen om resultaten te behalen. Ik zei: “Als je wilt dat ze beter worden, toon dan respect en stel goede vragen.” De eigenaar veranderde zijn gedrag, tenminste tijdens dat evenement. (Merk op dat een variatie op “stop” ook “pauze” kan zijn, dat is het vertragen van een haast om tot een oplossing of actie te komen).
De tweede modus van de sensei is gevoelig zijn en dingen zien die het personeel niet opmerkt of als vanzelfsprekend beschouwt, zonder meteen te proberen ze te veranderen (sommige van deze observaties kunnen later een rol gaan spelen). Werknemers werken vaak al zo lang in een bedrijf dat ze de verspilling niet meer zien, afwijkingen niet meer opmerken of zelfs geen vragen meer stellen. Dit is een modus voor alle doeleinden, een modus die geschikt is voor elke fase tijdens een continu verbeteringsengagement. Een op regels gebaseerde methode om deze modus te implementeren is de beroemde “sta in de cirkel” oefening van sensei Taiichi Ohno. Door minuten of uren stil te staan en alleen maar te observeren, vertraagt de geest, neemt hij meer waar, voegt het de logica van stappen samen en ziet en stelt het na verloop van tijd vragen die een probleem kunnen identificeren of een verspilling in het proces kunnen verduidelijken. Dit betekent dat je op de gemba een bewuste houding aanneemt en leidt met vragen. Het doel is om bij anderen een kaizen-geest te ontwikkelen, dat wil zeggen mindfulness gekoppeld aan creativiteit. Auteur Masaaki Imai zei altijd: “Kaizen is als de mazelen; je krijgt het door persoonlijk contact.” Als kaizen mind eenmaal wordt gedemonstreerd door informele leiders, zullen anderen zich erbij aansluiten en het zelf blijven gebruiken. Na een kaizen-evenement bouwde een medewerker van een naburige lijn bijvoorbeeld op eigen houtje een metalen plank naast zijn lijn, zodat zijn kwaliteitscontrole-instrumenten een visuele herinnering en klaar voor gebruik waren.
De derde modus van de sensei is het bewust uitdagen van de status quo en de werkmodellen met vragen, gegevens of kennis uit de directe ervaring van de werknemers in hun eigen werkproces. Uitdaging kan resulteren in betere technische methoden, innovaties in productontwerp, synchronisatie van productiewerk of projectwerk door updates en het confronteren van “gaten” in deliverables, planning of informatie. In deze modus kan het personeel worden opgedragen om analyse-instrumenten te gebruiken zoals takttijd-cyclustijdanalyse, kanban-systemen, sociale instrumenten zoals obeya-vergaderingen en value stream mapping-evenementen, of de coaching kata, en regelmatig te reflecteren op vooruitgang en obstakels, allemaal met het doel om de kaizen-geest op te roepen.
De vierde modus van de sensei is creativiteit stimuleren en de werkmodellen en gewoonten van het personeel uitdagen. Dit omvat visievorming, het in twijfel trekken van veronderstellingen over wat mogelijk is en het uitdagen van de werkmodellen en gewoonten van het personeel. Het doel is om een schok teweeg te brengen, vooral bij managers, om hen “buiten de gebaande paden” te laten denken. Tijdens evenementen over procesverbetering daag ik managers en teams bijvoorbeeld vaak uit om met zowel een “beter” als een “radicaal” procesherontwerp te komen. Vervolgens laat ik ze de beste onderdelen van beide combineren, quick wins implementeren en toestemming van hogerhand vragen om experimenten voor grote veranderingen op te zetten.
De vijfde modus van de sensei is de meest uitdagende en de leukste, tenminste voor mij. Het is het aangaan van een weinig begrepen probleem met veel onbekenden om een gebeurtenis open te stellen voor het risico van mislukking en te vertrouwen op de ontdekking van synchroniciteit. Om dit te kunnen doen, heb ik geleerd om aanwezig te blijven en een flow te vinden met mensen, zelfs als er problemen en conflicten ontstaan. Een leraar vervult een voorbeeldrol door op deze nieuwe manier leiding te geven, dat wil zeggen, erop te vertrouwen dat het collectieve bewustzijn zal overwinnen, zoals meestal het geval is. Maar, zoals ze in acteerlessen zeggen, je moet je inzetten! Rolmodellen kunnen anderen aanzetten om hetzelfde te doen, en het resultaat kan een synchroniciteit van denken zijn die eindigt met een verrassende oplossing of een reeks nieuwe stappen - dingen die niemand eerder had kunnen voorzien. De ontdekkingservaring roept het kaizen-denken op bij de betrokkenen.
"Wat is de waarde van het onderscheiden van de vijf manieren van de sensei? Als we ze leren, worden we zelf geen sensei, maar veranderingsleiders."
Auteur
