Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Logistiek is meer dan een ondersteunend proces dat de rest van het bedrijf ondersteunt. Maar waarom hebben we er dan nooit een plan voor, zoals voor productie?
Woorden: Ágnes Antal, Lean Coach
In een productieomgeving is het vanzelfsprekend dat productieactiviteiten worden gepland. Meestal is er een maandelijks, wekelijks, dagelijks, shift- en zelfs uurlijks productieplan. Hierin wordt minutieus vastgelegd wat er geproduceerd wordt, wanneer en door welke machine, en wat de verwachte output is.
Maar hoe zit het met de logistiek? Binnenkomende zendingen zijn over het algemeen vrij gemakkelijk te voorspellen (tenzij er een file staat of een vrachtwagen het begeeft), maar het ophalen is bijna altijd onvoorspelbaar. Meestal weten we niet wat er moet worden opgehaald, hoeveel en voor wie. Plannen in dit soort omgevingen is moeilijk en daarom niet erg gebruikelijk.
Toch is een plan essentieel! Waarom? Omdat het hebben van een plan de enige manier is om afwijkingen te identificeren van, nou ja... het plan zelf. Het klinkt nogal paradoxaal, ik weet het. Maar in mijn ervaring is het hebben van een plan de basis van alle werkorganisatie.
Laten we een voorbeeld bekijken. Bij een van onze partnerbedrijven hebben we het verzamelen van kleine onderdelen met vergelijkbare parameters geobserveerd en bestudeerd. Het doel was om de efficiëntie te verhogen, met name de orderregels/uur-metriek.
Uit de analyse van de huidige situatie bleek dat, hoewel het aantal te verzamelen regels dagelijks varieerde, er een duidelijk patroon of trend was met betrekking tot de dagen van de week en de maand. Hierdoor was het grotendeels mogelijk om te weten wat we bijvoorbeeld op maandag of woensdag konden verwachten, evenals aan het begin, midden of einde van de maand.
De verzamellijsten werden onder de werknemers verdeeld op basis van “wie het eerst komt, het eerst maalt”, wat af en toe tot geschillen leidde. De werkorganisatie kende relatief grote buffers rond de voltooiing van taken en er werd een gemiddelde prestatie bepaald (ook al was bekend welke werknemers doorgaans sneller plukten en welke langzamer, wie precies was, enzovoort). Dit kon ertoe leiden dat werknemers hun werk in een bepaald tempo deden en de beschikbare tijd vulden.
Na talloze metingen en observaties slaagden we erin een plan op te stellen dat op basis van het aantal lijnen en de snelheid van de orderverzamelaars (rekening houdend met verschillende andere factoren) een nauwkeurige schatting maakte van de benodigde werktijd voor de verschillende picklijsten. Hierdoor wisten ploegleiders precies wanneer elke lijst klaar zou zijn (bijv. klaar voor verzending) en wanneer een medewerker aan de volgende taak kon beginnen.
Verrassend genoeg bleek uit de experimenten dat de dingen niet waren zoals ze leken (“Ik zei het toch!”). Natuurlijk zullen er altijd afwijkingen zijn. Geen twee lijsten hebben dezelfde werkinhoud, geen twee dagen zijn hetzelfde, geen twee mensen zijn hetzelfde. We zijn geen machines die met één druk op de knop werken. Maar het maakt veel uit of de afwijking een half uur of slechts vijf minuten bedraagt - een afwijking van een half uur geeft duidelijk aan dat er iets mis is.
Waarom is dit nuttig? Omdat dit betekent dat het team onmiddellijk kan reageren. Ze kunnen snel onderzoeken wat er is gebeurd. Had de medewerker een probleem? Moesten ze een probleem oplossen? Of was deze lijst gewoon anders, bijvoorbeeld met een grotere hoeveelheid per regel? Met korte reactietijden kunnen plannen worden aangepast en hulp worden geboden. De vertraging wordt niet pas uren later ontdekt - of erger nog, aan het einde van de dienst - en er kan onmiddellijk worden ingegrepen.
Door deze nieuwe zichtbaarheid werd het werk voorspelbaarder en de organisatie van het werk nauwkeuriger. De “overgebleven” halve of hele uren verdwenen niet langer. Als neveneffect verdwenen de vijandigheden, omdat de ploegleider de picklijsten nu van tevoren aan iedereen toewijst.
Het is belangrijk om te begrijpen dat logistiek ten dienste staat van productie, klanten en zelfs het hele bedrijf, maar dat het meer is dan een bijkomstig proces. Als je het zo bekijkt en alleen maar verwacht dat het levert, kan dat je pogingen om logistiek te plannen ernstig bemoeilijken.
Maar vrees niet, want het is altijd mogelijk. Er zijn altijd patronen en trends te herkennen. Als we die herkennen en er een plan omheen maken, kunnen we onze capaciteit optimaal benutten en onze reactietijd voor interventies tot een minimum beperken. Waarom is een plan dan ook essentieel in een logistieke omgeving? Omdat we er dan “veilig” van kunnen afwijken en in een mum van tijd weer op het juiste spoor zitten.
