Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - We zijn gewend om strategisch denken te benaderen alsof onze organisatie zich in een stabiele en dominante positie bevindt. Wat als we het gaan zien als het creëren van betere deals met alle betrokken partijen?
Woorden van: Micheal Ballé, Eivind Reke en Daryl Powell
We waren aanwezig bij een zeer duidelijke strategiepresentatie bij een bedrijf van de derde generatie. Er waren strategische doelen, belangrijke doelstellingen, gevechten die gewonnen moesten worden en actieplannen. Het volgde het klassieke strategische raamwerk gebaseerd op Drucker's management-by-objectives denken. Om te proberen ons begrip te verdiepen, bespraken we wat de verwachte winst was - welke voordelen het bedrijf verwachtte van deze gevechten en hoe groot de kans was dat het die zou behalen. Naarmate de discussie vorderde, werd het echter duidelijk dat de belangrijkste resultaten die ze nodig hadden in handen waren van andere spelers.
Stel je een levensmiddelenbedrijf voor dat eigendom is van een familie. Enkele van de belangrijkste factoren voor verkoop en winst zijn:
Toen we het doorspraken, werd het duidelijk dat de "OKR's", doelstellingen en belangrijkste resultaten, afhankelijk waren van mensen en processen waarover het bedrijf geen controle had. We begonnen te bespreken hoe de grootvader van de huidige eigenaar het bedrijf was begonnen en de verschillende deals die hij moest sluiten om van een ambachtelijke winkel een industriële onderneming te maken - sommige goed, sommige minder goed, sommige verschrikkelijk (vooral die met bankiers). Hij zou nooit hebben gedacht aan strategie als doelen, doelstellingen enzovoort. Hij zou het hebben opgevat in termen van deals. Het is dan ook niet verrassend dat dit precies is hoe de ondernemers denken die wij kennen en die hun eigen bedrijf zijn begonnen. Dus waarom zaten we daar te luisteren naar een presentatie die ervan uitging dat het bedrijf zijn eigen lot kon bepalen? Om dat te weten te komen, moeten we een kleine omweg maken naar de leertheorie.
Mentale modellen zijn ongelooflijk plakkerig. Het zijn de mentale kaarten van de wereld die we gebruiken om dingen te begrijpen, vooral onzichtbare dingen, zoals de toekomst of immateriële zaken zoals organisaties en relaties. Het meeste van wat we ervaren als leren is "single loop" leren: we zien de kloof tussen de werkelijkheid en onze verwachte visie daarop en proberen die te corrigeren. In feite proberen we het echte leven te veranderen om onze mentale status quo te verdedigen. We hebben onze gedachten gezet op een paar sturende variabelen die gerelateerd zijn aan wat we denken dat we willen en reageren dan op gebeurtenissen om ze zo stabiel mogelijk te houden.
Echt leren is echter "double loop" leren. Het treedt in werking wanneer we ons realiseren dat we, om het succes te bereiken dat ons hartje begeert, onze leidende variabelen moeten veranderen; en het is nodig om ons hele mentale model op zijn kop te zetten en anders te gaan denken en handelen. Wanneer we zien waar onze acties ons in de praktijk naartoe leiden in tegenstelling tot onze doelen, worden we - zelden - aangespoord om onze mentale modellen te veranderen en de variabelen van onze acties opnieuw te definiëren. Deze catharsische "a-ha-momenten" zijn zeldzaam en vaak moeilijk te beheersen, omdat ze inhouden dat we onze kaart van een situatie en ons begrip van de wereld moeten veranderen. In lean is een typisch voorbeeld het verschuiven van de sturende variabele van massaproductie - het maximaliseren van lokale output door grotere, snellere machines voor één product - naar die van lean productie - het maximaliseren van flexibiliteit om globale output te verbeteren door pull en flow. In plaats van te sturen door productie te pushen, verander je naar het verhogen van flexibiliteit en kwaliteit.
Als we teruggaan naar de presentatie waar we getuige van waren, dan impliceert het doelen -> doelstelling -> acties model dat we in actie zagen dat het bedrijf zich in een dominante positie bevindt - of op zoek is naar dominantie om macht te laten gelden. Dit is het Amerikaanse Porter-strategiemodel dat in MBA's wordt onderwezen. Het impliceert ook stabiliteit. Maar wat als je niet dominant bent en opereert in een onstabiele omgeving, zoals het bedrijf dat we bezochten (dat voor zijn verkoop volledig afhankelijk is van de toegang tot distributiekanalen en van het weer)?
In een context van lage dominantie en lage stabiliteit kunnen we onze mentale modellen veranderen en strategie zien als deals met de partijen waar we volledig afhankelijk van zijn. Deze deals worden beter, blijven stabiel, of worden slechter. In feite kunnen we naar elke deal kijken in de lean termen van Masaaki Imaï:
Als we kijken naar elke kritieke deal die ons bedrijf ondersteunt, kunnen we denken in termen van:
Als we deze gedachtegang voortzetten, kunnen we de Toyota-visie overnemen en kijken naar een waardenetwerk in plaats van een supply chain. De supply chain is een construct dat impliceert dat we allemaal zoals Apple zijn. Dat onze organisatie zich in een positie van marktstabiliteit en volledige dominantie bevindt, waarbij elke andere speler in de toeleveringsketen volledig van ons afhankelijk is. Dit is echter niet het geval voor de meeste bedrijven. Maar als we een waardenetwerkperspectief aannemen en dit combineren met Imai, kunnen we ons een raamwerk als dit voorstellen:
Dit eenvoudige raamwerk herdefinieert onze strategische visie volledig, evenals de belangrijkste vaardigheden die we nodig hebben om te ontwikkelen en te slagen. Het brengt bijvoorbeeld overtuigende communicatie, onderhandelen en conflicthantering op de voorgrond van managementvaardigheden - geen verrassing als je erover nadenkt, maar hoeveel leidinggevenden ontwikkelen formeel hun competentie op deze gebieden in tegenstelling tot calculeren, organiseren en controleren (de vaardigheden die ze meestal nodig hebben in een dominante omgeving)? Denken in termen van deals verandert onze kijk op de situaties waarmee we geconfronteerd worden volledig. In plaats van ons de ideale toekomstige staat voor te stellen (voor ons) en het implementatietraject om die te bereiken (ongeacht wat iedereen zegt), moeten we de dingen anders bekijken:
Lean-beoefenaars zullen vertrouwd zijn met deze elementen (die een essentieel onderdeel vormen van elke mensgerichte aanpak), maar ze worden zelden expliciet bekeken als hulpmiddelen om betere resultaten te behalen. Denken in termen van deals betekent dat we onze visie moeten veranderen van "wie doet wat om dingen gedaan te krijgen" naar "wie praat met wie om dingen vooruit te helpen?
Als we dit tot de logische conclusie doortrekken, kan management worden gezien als het constructief organiseren van oplossingen voor inherente conflicten tussen spelers, wat, zo blijkt, de definitie is die Herbert Simon en James March in de jaren 1950 gaven van organisaties: "Organisaties zijn systemen voor gecoördineerde actie tussen individuen en groepen waarvan de voorkeuren, informatie, belangen of kennis verschillen. De organisatietheorie beschrijft de delicate omzetting van conflict in samenwerking, de mobilisatie van middelen en de coördinatie van inspanningen die het samen overleven van een organisatie en haar leden vergemakkelijkt." (Uit het boek Organizations uit 1958)
Zodra men dominantie als een bepalende variabele loslaat (wie van ons is dominant tenzij je voor een multinational werkt?), kunnen we geheel nieuwe en effectievere manieren ontdekken om over strategie na te denken - en inderdaad, lean strategie - in termen van het creëren van een communicatiestructuur die kaizen ondersteunt en mensen leert om problemen beter gezamenlijk op te lossen.
Onze geesten geloven wat ze begrijpen, dit is een eigenschap, geen bug. Iets dat gemakkelijk te begrijpen is, is gemakkelijk te geloven. Daarom is het zo moeilijk om nieuwe denkwijzen te verkennen. Ons brein eist dat we terugkeren naar het oude denken waar we ons comfortabel bij voelen, hoe fout het ook lijkt in termen van fit-to-fact. Elk klein bedrijf dat we kennen heeft de strategie van dominante multinationals overgenomen:
Maar dit denken heeft diep verborgen veronderstellingen zoals:
Als deze verborgen veronderstellingen worden toegelicht, ziet de prachtig klinkende strategie er toch niet zo veelbelovend uit - meestal bevinden bedrijven zich in de situatie dat ze weinig controle hebben over de markten, weinig weten over hoe operaties winst opleveren, zowel goede als slechte beslissingen nemen en managers hebben met weinig macht en gemiddelde vaardigheden. Geen bemoedigend beeld dus.
Als we Lean Thinking toepassen op het strategische raamwerk, kunnen we met een alternatieve kijk op strategie komen:
Zo kunnen we succes bouwen op de strategische kansen die ontstaan als mensen samen nadenken en samen zoeken naar mogelijkheden (en samen obstakels overwinnen) - net zoals de oprichter van het voedingsbedrijf ooit deed om een pad naar succes te openen.
Hij bouwde het bedrijf niet op met actieplannen, maar met deals waardoor hij zijn producten kon verkopen, grondstoffen en machines geleverd kreeg van leveranciers en verkopers, mensen voor hem konden komen werken en banken zijn bedrijf konden financieren. Nadat de deals waren gesloten, werden ze onderhouden en verbeterd, generatie na generatie. De huidige eigenaar en CEO verbetert en onderhoudt deze deals om het voortbestaan van het bedrijf te garanderen zodat het kan worden doorgegeven aan de volgende generatie.
We zeggen allemaal dat lean een mensgerichte oplossing is, maar als puntje bij paaltje komt, maken we allemaal de fout om te kijken naar het mechanisme van het werk door normen als regels toe te passen, of naar het mechanisme van de materiaalstroom door regels toe te passen op logistiek. Maar mensen maken afspraken; zij passen geen regels toe. People-centric lean betekent kijken naar strategie als deals die verbeteren of verslechteren. Omdat elke deal conflicten heeft en elke persoon zijn behoeften en wensen heeft, passen we PDCA toe als de kern van de manier om deals te verbeteren door samen problemen op te lossen en gebruiken we visueel management om de gebieden te creëren waar we de gesprekken kunnen voeren die ons in staat stellen om die deals te maken en conflicten op te lossen. Dus denk er eens over na, welke verborgen veronderstellingen zijn impliciet in uw strategisch denken en welke deals verzuimt u te onderhouden, aarzelt u om opnieuw te onderhandelen of maakt u niet?
