Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
CASE STUDY - De auteurs bespreken hoe VELUX, producent van dakramen, Lean Thinking en Industry 4.0 inzette om werknemers op de werkvloer meer macht te geven, nadat ze de kaizen-gedachte hadden herontdekt na een digitaliseringsinitiatief dat niet succesvol was.
Woorden: Henrik Saabye en Daryl Powell
Industrie 4.0 belooft een transformerende efficiëntie door de toepassing van technologieën zoals het Industrial Internet of Things (IIoT), big data analytics en automatisering. Met name IIoT stelt fabrikanten in staat om real-time gegevens van onderling verbonden systemen te verzamelen en te analyseren, wat inzicht geeft in de productie-efficiëntie, onderhoudsbehoeften en nog veel meer. Maar ondanks het potentieel leveren veel implementaties niet het verwachte rendement op.
VELUX, een fabrikant van dakramen in Denemarken, heeft dit aan den lijve ondervonden. Het bedrijf introduceerde IIoT-systemen in een belangrijke productieruimte, waardoor werknemers toegang kregen tot gegevens over de prestaties van apparatuur en stilstand. De verwachting was dat deze real-time transparantie werknemers in staat zou stellen om inefficiënties te identificeren en onmiddellijk actie te ondernemen. Zes maanden na de start van het initiatief waren er echter geen noemenswaardige prestatieverbeteringen. De werknemers op de werkvloer gingen niet aan de slag met de IIoT-tools en de productiviteit bleef stagneren.
Onderzoek bracht verschillende onderliggende problemen aan het licht. Werknemers hadden de neiging om het IIoT-systeem te zien als een dwangmiddel dat was ontworpen voor toezicht door het management in plaats van als een hulpmiddel dat ze zelf konden gebruiken. Bovendien was er geen gestructureerde aanpak voor het gebruik van de gegevens voor het oplossen van problemen of het nemen van beslissingen, en de teams waren niet verantwoordelijk voor het identificeren van problemen en vertrouwden op managers en technici om problemen aan te pakken.
VELUX realiseerde zich dat het probleem niet de technologie zelf was, maar het ontbreken van een ondersteunende leeromgeving. Zonder werknemers in staat te stellen de gegevens te interpreteren en ernaar te handelen, bleef het potentieel van IIoT onbenut. Zo stuitte het bedrijf op een belangrijke ontbrekende schakel - en een onbetaalbare kans om zijn bedrijfsbrede lean-programma nieuw leven in te blazen. Dit keerpunt leidde tot een ommezwaai naar een meer geïntegreerde aanpak, waarbij lean en action learning werden gecombineerd met realtime gegevens om een cultuur van continu leren en verbeteren op te bouwen.
De kern van de transformatie van VELUX was het concept van “leren leren”. Dit raamwerk benadrukte het belang van het uitrusten van werknemers op de werkvloer met de vaardigheden en mentaliteit die ze nodig hebben om gegevens te interpreteren, problemen op te lossen en processen voortdurend te verbeteren. Om dit te bereiken introduceerde het bedrijf een aanpak in drie stappen.
Stap 1: Problemen leren kaderen met behulp van gegevens - Van gegevens naar inzichten
Problem framing wordt vaak over het hoofd gezien in productieomgevingen, waar reactieve probleemoplossing - of “brandbestrijding” - de norm is. De eerste uitdaging voor VELUX was om deze denkwijze te veranderen door werknemers te leren hoe ze problemen kunnen identificeren en verwoorden met behulp van gegevens.
In de beginfase maakten de werknemers kennis met IIoT-dashboards die meetgegevens weergeven, zoals de algehele effectiviteit van de apparatuur (OEE) en stilstandpatronen. Terwijl deze gegevens voorheen alleen toegankelijk waren voor managers, werden ze nu beschikbaar gemaakt op de werkplekken. Werknemers werden aangemoedigd om trends te analyseren en vragen te stellen als “Waarom heeft deze machine meer stilstand dan andere?” of “Welke patronen komen naar voren in stilstand over een week of maand?”.
Op de productieafdeling voor bekleding bijvoorbeeld, ontdekten werknemers dankzij IIoT-gegevens dat ongeplande stilstand vaak voorkwam tijdens productwissels. Door verder onderzoek ontdekten ze inconsistenties in instellingsroutines, die ze documenteerden als een belangrijk probleem om aan te pakken.
Dit proces bevorderde het gevoel van betrokkenheid bij de werknemers. In plaats van te wachten op managers of specialisten om problemen op te lossen, begonnen teams proactieve stappen te ondernemen om problemen te definiëren en prioriteit te geven aan het oplossen ervan.
Stap 2: Experimenteren met de wetenschappelijke methode - Van aannames naar probleemoplossing op basis van feiten
Zodra de problemen duidelijk waren afgebakend, werden de medewerkers begeleid om ze aan te pakken met behulp van de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus van Lean. Deze gestructureerde aanpak moedigde teams aan om kleine, stapsgewijze veranderingen te testen, de resultaten te evalueren en op basis van hun bevindingen iteraties uit te voeren.
Voorheen sloegen werknemers vaak kritieke stappen over in hun probleemoplossende activiteiten en sprongen ze direct naar oplossingen op basis van intuïtie. Het nieuwe systeem benadrukte het belang van experimenteren. Werknemers werden getraind om:
Op de productielijn voor ruiten stelden de arbeiders bijvoorbeeld vast dat bepaalde machines vaak kortstondig stilstonden. Door middel van kleine experimenten testten ze aanpassingen aan de toevoermechanismen en de werkprocessen van de operators. Na verloop van tijd leidden deze iteratieve veranderingen tot een verbetering van de productiviteit met 8% en een merkbare vermindering van de frustratie bij de operators.
Managers speelden een centrale rol in deze fase. In plaats van oplossingen aan te sturen, traden ze op als coaches, stelden ze inzichtelijke vragen en moedigden ze aan om na te denken - een verschuiving die niet alleen de werknemers meer macht gaf, maar managers ook hielp om sterkere leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.
Stap 3: Anderen leren - Een rimpeleffect creëren
Om de resultaten van de eerste fasen te behouden, introduceerde VELUX een hiërarchische coachingstructuur. Senior werknemers, die hadden laten zien dat ze bekwaam waren in het gebruik van gegevens en het oplossen van problemen, werden opgeleid om hun collega's te begeleiden.
Het coachingmodel had verschillende voordelen:
Op de afdeling knipproductie bijvoorbeeld, gaven senior werknemers trainingssessies over het gebruik van IIoT-dashboards om ongeplande stops te monitoren. Het resultaat was dat zelfs minder ervaren werknemers zich op hun gemak voelden bij het analyseren van gegevens en het aandragen van oplossingen.
Deze aanpak versterkte ook de cultuur van verantwoordelijkheid. Werknemers begonnen elkaar verantwoordelijk te houden voor het opvolgen van verbeterinitiatieven, waardoor een zichzelf onderhoudende cyclus van leren en groei ontstond.
De impact van het initiatief van VELUX was voelbaar in zowel de bedrijfsactiviteiten als in de bedrijfscultuur.
In drie actiecycli behaalde het bedrijf aanzienlijke verbeteringen in de operationele prestaties, waaronder een afname van 50% van ongeplande stilstand in sommige gebieden, een productiviteitsverbetering van wel 12% in belangrijke afdelingen en meetbare verlagingen van doorlooptijden en stilstand.
Deze resultaten bevestigden de hypothese dat het combineren van IIoT met Lean principes eerder onbenut potentieel zou kunnen ontsluiten.
Misschien nog wel ingrijpender was de culturele transformatie die plaatsvond op de werkvloer. Werknemers die zichzelf eerst als passieve deelnemers zagen, omarmden nu hun rol als actieve probleemoplossers. Samenwerking bloeide op, teams werkten samen om problemen te identificeren en aan te pakken.
Zoals een werknemer het verwoordde: “Voorheen wachtten we op instructies van onze manager. Nu analyseren we de gegevens zelf, bespreken we ze als team en beslissen we over de volgende stappen. Dat geeft kracht."
De reis van VELUX biedt waardevolle inzichten voor fabrikanten die Lean en Industrie 4.0 willen integreren:
1. Leiderschap als facilitator
Managers moeten veranderen van directieve leiders naar bevorderaars van leren. Door vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven, kunnen ze een omgeving creëren waarin werknemers zich gesterkt voelen om te experimenteren en te leren.
2. Gestructureerde routines voor probleemoplossing
Dagelijkse routines zoals problem-framing sessies en coaching cycli verankeren continue verbetering in de dagelijkse activiteiten van werknemers en zorgen ervoor dat leren een gewoonte wordt in plaats van een incidenteel initiatief.
3. Werknemers machtigen met technologie
IIoT-systemen moeten worden ontworpen om werknemers te dienen, niet om hen te controleren. Gegevens toegankelijk en bruikbaar maken is de sleutel tot het bevorderen van betrokkenheid en eigenaarschap.
4. Collegiale coaching
Het opleiden van senior werknemers om hun collega's te begeleiden creëert een domino-effect, verspreidt kennis en versterkt een cultuur van samenwerking.
5. Geduld en focus op de lange termijn
Het opzetten van een ondersteunende leeromgeving kost tijd. Door prioriteit te geven aan lange termijn ontwikkeling boven korte termijn efficiëntie, heeft VELUX ervoor gezorgd dat de verbeteringen zowel zinvol als duurzaam waren.
De ervaring van VELUX toont aan dat de ware kracht van technologie ligt in het vermogen om menselijk leren en vindingrijkheid te versterken. Door te investeren in mensen, processen en leren heeft het bedrijf met succes de kloof tussen Lean en Industrie 4.0 overbrugd en voordelen behaald die veel verder gingen dan alleen operationele prestaties.
Als andere fabrikanten hun digitale transformatie reizen beginnen, dient het verhaal van VELUX als een blauwdruk en een herinnering: transformatie gaat niet over het vervangen van mensen door technologie, maar over hen uitrusten met de tools en vaardigheden om te gedijen in een digitale wereld.
Door deze mensgerichte aanpak te omarmen, kunnen fabrikanten werkplekken creëren die niet alleen efficiënter zijn, maar ook aantrekkelijker, krachtiger en weerbaarder.
