Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - We zien elke dag de tekortkomingen van strategieën die alleen gebaseerd zijn op financiële statistieken. De auteur bespreekt hoe Lean denken een alternatief biedt dat leidt tot betere en duurzamere resultaten.
Door: Tshepo Thobejane
De recente verschrikkingen en ongelukkige gebeurtenissen bij Boeing hebben me aan het denken gezet over de impact van metingen en hoe ze gedrag sturen. Toen ik hier onderzoek naar deed, kwam ik een aantal artikelen tegen die de beroemde uitspraak van Deming corrigeren: “Als je het niet kunt meten, kun je het niet managen.” Het volledige en correcte citaat dat te vinden is op pagina 35 van het boek The New Economics van W. Edwards Deming stelt dat: “Het is verkeerd om te veronderstellen dat als je het niet kunt meten, je het ook niet kunt managen - een dure mythe.” Het is verbazingwekkend hoe het weglaten van een paar woorden en het uit de contexthalen van een citaat ertoe kan leiden dat mensen onbewust een boodschap verspreiden die in strijd is met het origineel.
Er zijn honderden, zo niet duizenden artikelen die de problemen bij Boeing beschrijven, maar een artikel dat mij bijzonder aansprak is geschreven door een Improvement Practitioner die van 1989 tot 1999bij Boeing werkte. Op zijn website, The Lean Thinker, deelde Mark Rosenthal zijn persoonlijke verhaal over zijn vroegere ervaringen als industrieel ingenieur bij een bedrijf dat geplaagd werd door leveringsproblemen, inefficiënte productiemethoden en kostenoverschrijdingen. Vervolgens vertelt hij over de tijd dat Boeing besloot om over te stappen van een op engineering gerichte organisatie naar een procesgerichte organisatie gericht op het voldoen aan de behoeften van de klant. Deze reis omvatte het trainen van personeel, het houden van kaizen-evenementen en leidde uiteindelijk tot het introduceren van flow productie in de vorm van een bewegende assemblagelijn. Al deze veranderingen leidden tot kwaliteitsverbeteringen en de tijdige levering van de eerste Boeing 777, na de lancering van het ontwerpprogramma.
Het artikel van Mark vertelt ons dat een grote verandering begon in 1999 toen de focus van het management van de organisatie verschoof naar het prioriteren van financiële maatstaven. Het managementteam werd opgedragen om “aandeelhouderswaarde” te gebruiken als de primaire overweging voor beslissingen. Onder aandeelhouderswaarde werd verstaan het handhaven van een hoge aandelenkoers en het focussen op financiële ratio's zoals Return on Net Assets (RONA). Eli Goldratt zei graag: “Vertel me hoe je me meet, en ik zal je vertellen hoe ik me zal gedragen. Als je me op een onlogische manier meet... klaag dan niet over onlogisch gedrag.” In het geval van Boeing, toen RONA de belangrijkste maatstaf werd voor het bepalen van prestaties en beloningen, gebruikte het managementteam korte termijn benaderingen om de maatstaf op te drijven (het uitbesteden van bedrijfsonderdelen om de balansratio's te verbeteren). Deze verandering maakte alle winst ongedaan die was geboekt tijdens het tijdperk van voortdurende verbetering en leidde tot een daling van de kwaliteitsfocus en -prestaties.
Financiële statistieken zijn op zichzelf geenprobleem. Het probleem is wanneer we vergeten dat financiële resultatenresultaten zijn van een proces en niet de middelen om een resultaat te bereiken. In The New Economics vermaant Deming ons om ons niet te richten op numerieke doelen omdat dit leidt tot vervorming en faken, vooral wanneer het systeem niet in staat is om het doel te halen. Hij adviseert ons in plaats daarvan te werken aan methoden om het proces te verbeteren. Een andere uitdaging bij het alleen focussen op financiële ratio's (het verlagen van tellers om de ratio te verbeteren) is dat we vergeten te erkennen dat organisaties levende en sociale systemen zijn. De geregistreerde cijfers onthullen niet noodzakelijk de waarde van alle sociale interacties in de organisatie.
In zijn Informal Sociology uit 1963 :A Casual Introduction to Sociological Thinking, schreef William Bruce Cameron: “Het zou mooi zijn als alle gegevens die sociologen nodig hebben geteld konden worden, want dan zouden we ze door IBM-machines kunnen halen en grafieken kunnen tekenen zoals economen dat doen. Maar niet alles wat geteld kan worden telt, en niet alles wat telt kan geteld worden.” Als we structureel moeten bezuinigen op basis van getallen en ratio's, dan is het in ons belang om ervoor te zorgen dat we begrijpen wat er achter elk getal zit. We moeten naar de Gemba gaan en vragen stellen om de potentiële risico's van dergelijke acties te begrijpen. Zonder dit kunnen we zelfs kritisch institutioneel geheugenverliezen.
Hoe kunnen we metingen dan gebruiken als betrouwbare hulpmiddelen voor het beheren van bedrijfsprestaties? Hiervoor moeten we beginnen met een paar woorden over wat Lean is. De definitie die mij altijd is bijgebleven, werd gegeven door John Shook in een van zijn presentaties over het Lean Transformation Framework. John heeft het over Lean Thinking and Practice als een managementbenadering om “mensen systematisch te ontwikkelen en processen continu te verbeteren om waarde en welvaart te creëren met een minimum aan middelen”. Als we naar deze definitie kijken, kunnen we zien hoe de verschillende elementen van de Balanced Scorecard samenwerken.
Het concept van de Balanced Scorecard werd in 1992 geïntroduceerd door David Norton en Robert Kaplan, die eerdere metrische prestatiemaatstaven namen en deze aanpasten om er niet-financiële informatie in op te nemen. Het woord “balanced” geeft aan dat zij erkenden dat financiële maatstaven op zich niet voldoende waren om de prestaties van een organisatiegoed te beheren. Op basis van de bovenstaande definitie van Lean Thinking and Practice en het concept van de Balanced Scorecard, kunnen we zien dat het gebruik van statistieken om resultaten te bereiken een geïntegreerde processtructuurmoet volgen.
In dit proces beginnen we met ervoor te zorgen dat we de juiste vaardigheden hebben en volgen we de plannen voor het ontwikkelen van de capaciteiten van onze mensen. Ze worden ontwikkeld om de processen en methoden te verbeteren die worden gebruikt om producten en diensten te leveren. We volgen het aantal verbeteractiviteiten op verschillende niveaus van de organisatie. De verbetering moet afgestemd zijn op onze strategische focus in de markt en daarom resulteren in een hogere klanttevredenheid en meer verkoop. Naast meer verkoop moet procesverbetering leiden tot kostenverlaging en het gecombineerde resultaat is een hogere winstgevendheid voor de aandeelhouders. Dit proces vergt meer inspanning en tijd om RONA te verbeteren, maar aan de andere kant zorgt het voor toekomstige duurzaamheid van de organisatie. Het inzetten van strategie - Hoshin Kanri -kan een organisatie helpen om ervoor te zorgen dat we tot evenwichtige statistieken komen met afstemming over de bedrijfsfuncties heen. Doelen stellenis slechts een deel van het proces. We moeten het PDCA-proces toepassen om afwijkingen op te sporen en erop te reageren terwijl we werken om de gewenste resultaten te bereiken.
Hieruit volgt natuurlijk dat leiders korterewegen zullen nemen als de raden van bestuur hun leidinggevenden alleen belonen op basis van financiële resultaten op korte termijn. In het geval van Boeing hadden we niet verbaasd moeten zijn toen we hoorden dat de voormalige CEO, Dave Calhoun, een salarisverhoging van 45% kreeg terwijl zijn organisatietekortkomingen vertoonde op het gebied van kwaliteits- en veiligheidscontroles. Elk managementteam moet ervoor zorgen dat een langetermijnvisie en evenwichtige meetmethoden worden gebruikt om beslissingen te nemen.
Kom voor meer informatie over Lean Thinking naarde Lean Global Connection 2024 - het grootste online Lean-evenement ter wereld! Registreer u hier gratis.
Auteur
