Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Valt er in een wereld van digitale apps en generatieve AI nog iets te leren van Toyota's leveranciersnetwerk in Japan? Dit is de vraag die wij (de auteurs) onderzochten toen we het geluk hadden om onderdelenfabrieken in de Nagoya-regio te bezoeken met sensei's en Toyota-veteranen Mr. Amezawa en Mr. Yoshino. Amezawa heeft 50 jaar Toyota-ervaring en is voormalig vice-president van zowel de Kyushu Lexus-fabriek als Toyota's Kentucky-fabriek. Yoshino heeft nauw samengewerkt aan het Toyota Hoshin Kanri programma vanaf het begin, aan het structureren van training in de NUMMI Californische fabriek en is co-auteur van Learning to Lead, Leading to Learn met Katie Anderson. Terwijl we door de fabrieken toerden en ons verwonderden over de precisie van de jidoka en just-in-time systemen die we zagen, probeerden ze ons het onderliggende menselijke systeem uit te leggen dat dit alles mogelijk maakte.
Is er iets van dit alles van toepassing op het ecosysteem van een startup, waar de platte organisatiestructuur wordt aanbeden en digital native ontwikkelaars flexibel werk zoeken? Bezoek na bezoek was de boodschap van de sensei's zowel eenvoudig als complex: "Maak het werk van de gemba mensen gemakkelijker." Hoe maak je het leven van de mensen die daadwerkelijk waarde creëren voortdurend gemakkelijker? En wat voor soort management heb je daarvoor nodig, om je te oriënteren op kwaliteit en levering aan klanten, om processen te verbeteren en, nog dieper, om de juiste omstandigheden te creëren zodat bestaande processen vlekkeloos werken? Toen iemand de heer Amezawa vroeg wat de beste Toyota-fabriek was, grapte hij meteen dat het "Lexus Kyushu was, natuurlijk" - zijn voormalige fabriek - en aarzelde toen. Hij dacht er wat langer over na en vertelde ons dat het de fabriek was waar de gemba-mensen de beste houding hadden, zowel wat betreft het nemen van verantwoordelijkheid voor het werk en hun team als wat betreft zelfontplooiing op het gebied van technische vaardigheden.
Dit zette ons aan het denken. Als je het perspectief inneemt van de "gemba-mensen", van een operator of zelfs een codeontwikkelaar, wat zou je dan verwachten van je management om het gevoel te hebben dat ze verantwoordelijk zijn voor je eigen levering en ontwikkeling? Er is natuurlijk geen definitief antwoord op zo'n brede vraag, maar door de gesprekken van de sensei's en wat we in de fabriek zagen samen te voegen, hebben we geprobeerd hypotheses te formuleren die we nu zullen delen:
In de fabrieken die we bezochten, was het heel duidelijk dat elke "gemba-persoon" deel uitmaakte van een afgebakend team van vijf tot tien mensen, met een vastgestelde teamleider (vaak met een ander gekleurd petje op) die rapporteerde aan een groepsleider, vervolgens assistent-manager en regiomanager. Binnen het jidoka-perspectief is de commandostructuur net zo goed een hulpketen als een doorgeefluik van instructies en de menselijke structuur van de productie in deze fabrieken helpt om duidelijk te maken wie te hulp schiet als een operator een probleem signaleert, hoe het wordt opgelost (vaak met onmiddellijke ondersteuning en daarna training) en hoe de follow-up van de probleemoplossing wordt georganiseerd om te controleren of het probleem zich niet opnieuw voordoet. Opvallend is de duidelijkheid van de team/teamleiderstructuur en de gemba-ondersteunende rol van de teamleider (binnen een minuut ingrijpen).
Het "wat" van het werk is ook heel duidelijk. Taken worden gevisualiseerd en zowel kwaliteitscriteria als leveringsdoelen worden visueel gespecificeerd en regelmatig gecontroleerd door groepsleiders. Op verschillende borden is te zien hoeveel onderdelen er binnen de shift geproduceerd moeten worden (en hoe effectief de shift is in termen van realtime % gerealiseerd versus plan) en wat op elk moment de kwaliteitsstatus is. Deze visualisatie zorgt ervoor dat de eisen van de hiërarchie redelijk blijven: als het team achterop raakt, is het de verantwoordelijkheid van het management om de juiste omstandigheden te creëren om het weer binnen de doelstelling te krijgen (of de doelstelling aan te passen). Dit gebeurt vooral bij een nieuw product of een wijziging in de takttijd. Engineering implementeert de noodzakelijke verandering en vervolgens ondersteunt de gemba hiërarchie het kaizen werk om deze verandering werkbaar te maken voor gemba mensen door middel van meedogenloos kaizen totdat het nieuwe werk weer gemakkelijk is. Moeilijkheden in het werk worden niet aan teamleden gegeven om op te lossen op de typische "ik verwacht resultaten, het kan me niet schelen hoe" manier van Westers management. In dit systeem zijn individuele moeilijkheden de verantwoordelijkheid van het management.
Zowel de heer Amezawa als de heer Yoshino waren er onvermurwbaar van overtuigd dat als je iemand een instructie geeft, je zowel hun verantwoordelijkheid als hun vermogen om te leren wegneemt. Bij het uitleggen van de mislukkingen van Toyota in het verleden, zeiden ze dat het bedrijf op de harde manier had geleerd dat als je mensen dwingt om dingen op jouw manier te doen, ze ofwel weerstand zullen bieden of gedachteloos zullen gehoorzamen - en zonder resultaat. Het idee is om het mensen gemakkelijk te maken zich te engageren en te leren door hen het doel uit te leggen - het waarom, niet het hoe. Vervolgens verduidelijk je samen met hen de huidige situatie en visualiseer je de kloof om het doel te bereiken. Tot slot help je hen om hun eigen route te vinden, hun eigen manier te bedenken om daar te komen en hen daarbij te ondersteunen. Het expliciete doel van het management is om gemba's aan te moedigen zelf na te denken en vrijwillig deel te nemen aan verbeteractiviteiten om meer te leren over hun processen. Voor Yoshino zijn de twee belangrijkste rollen van managers ten eerste het creëren van een omgeving waarin mensen de bedrijfsstrategie kunnen volgen en ten tweede het helpen van mensen om voortdurend te groeien.
Een van ons had 10 jaar geleden verschillende van deze fabrieken bezocht en daarna nog een keer. Het was opvallend om te zien hoe de algemene structuur van de fabrieken weinig was veranderd en toch was alles veranderd op het gebied van onderdelen, processen en zelfs technologieën. In de hypercompetitieve context van de auto-industrie is verandering permanent, maar om het de gemba mensen gemakkelijker te maken, streeft het management naar stabiliteit. Toen we deze tegenstrijdigheid met de sensei onderzochten, zagen we kaizen in een ander licht. Engineering verandert onophoudelijk, grotendeels gedreven door de vraag van klanten naar nieuwe producten, nieuwe processen of nieuwe technologieën - dat is een gegeven. De belangrijkste taak van de manager is echter om samen te werken met de mensen op de gemba om deze veranderingen over te nemen, te stabiliseren en te verbeteren door middel van een proces van kaizen. Elke verandering creëert moeilijkheden voor iedereen. De rol van de hiërarchie op de werkvloer is om de omstandigheden terug te brengen naar het punt waar het werk gemakkelijk is door de ideeën van de gemba mensen aan te moedigen en te implementeren - kaizen. In de praktijk waren veel van de werkvloertechnieken die we zagen gebaseerd op "henkaten": voorbereiden op veranderingen, trainen en verbeteren.
Een ander, minder zichtbaar onderdeel van het systeem is de voortdurende aandacht voor groepscohesie. Vanaf de teamleider wordt van het management verwacht dat ze mensen helpen met hun persoonlijke problemen en dat ze omgaan met conflicten binnen het team en tussen personen om de groepsgeest en -cohesie te behouden. Dit vereist een moeilijk evenwicht tussen het toestaan van speciale gevallen voor mensen met specifieke problemen en het eerlijk houden van de manier waarop iedereen wordt behandeld. Managers leren om te luisteren naar de zorgen van werknemers en deze op te volgen. In die zin worden ze niet verondersteld iemand te zijn tegen wie werknemers opkijken, maar facilitators die hen het gevoel geven dat hun stem wordt gehoord en dat hun zorgen worden aangepakt door zich te richten op het beter nadenken over het probleem en het bereiken van een compromis tussen wat het bedrijf kan doen en wat de persoon zelf kan doen om het op te lossen.
Het expliciete doel is een cultuur van openhartige en hart-tot-hart communicatie. Zoals men zich kan voorstellen, is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een verrassend onderdeel van het creëren van zo'n cultuur is het aanmoedigen van werknemers om hun voorkeuren voor hun volgende carrièrestap kenbaar te maken. In één bedrijf kregen we bijvoorbeeld een persoonlijk hoshin kanri-formaat te zien waarbij iedereen op één vel papier moest schrijven:
Het bedrijf probeerde dan zo goed mogelijk aan deze wensen tegemoet te komen. Het is uiteraard onmogelijk om te beoordelen in welke mate het management flexibel is en openstaat voor dergelijke verzoeken, maar de intentie was duidelijk om een compromis te bereiken tussen beschikbare functies en verzoeken van werknemers, waarbij in veel gevallen ad-hocfuncties werden gecreëerd wanneer dat zinvol was. Dit is heel anders dan de gebruikelijke westerse managementaanpak waarbij mensen een functie "krijgen aangeboden" op basis van een beoordeling van hun capaciteiten door het management en ongeacht hun eigen voorkeuren of ontwikkelingspotentieel.
Toen we nadachten over deze complexe boodschappen, realiseerden we ons dat we naar een typisch Toyota-model 'maar' keken: een reeks tegenstrijdigheden die men zo goed mogelijk in evenwicht probeert te brengen om de juiste omstandigheden te creëren voor "gemba-mensen":
Duidelijke hiërarchie maar milde eisen
Sterk leiderschap op doel en ontwikkeling maar weinig autoriteit
Frequente veranderingen maar stabilisatie met kaizen
Individuele verantwoordelijkheid maar samenwerking en teamwerk
Persoonlijke kwesties faciliteren maar groepscohesie
De vraag bleef: wat zou dit alles betekenen voor een softwarebedrijf met millennial managers? Om precies te zijn, wat voor soort persoon zouden we moeten leren herkennen en bevorderen om een cultuur te creëren die geobsedeerd is door het in evenwicht brengen van de behoeften van kwaliteit en levering voor klanten en een drang om het leven van ontwikkelaars gemakkelijker te maken? Onze eigen zelfevaluatie in vergelijking met wat we in Japan zagen, leidde ertoe dat ons managementsysteem vaak leidde tot onredelijke eisen en willekeurige instructies aan de ene kant en just-for-show managementrituelen waarbij niets werd opgelost aan de andere kant. Managers zijn niet in staat om de juiste balans te vinden tussen het zijn van micromanagers en mensen zelf laten worstelen. Dat leidt vaak tot situaties waarin ze ofwel de neiging hebben om aan microplanning te doen en micro-instructies te geven, vaak zonder uit te leggen waarom en zonder het team te laten bijdragen, ofwel hun houvast verliezen en niet in staat zijn om in het gemba-probleem te springen om het te analyseren vanuit een systeemdenkenperspectief. In beide gevallen is succes moeilijk en kost het zowel managers als gemba mensen veel energie.
Toen we ons meer verdiepten in typische opstartprojecten, zagen we vaak gevallen waarin:
Wat we normaal gesproken van onze managers verwachten is dat ze het beheersen:
We denken nu dat we meer specifiek moeten zoeken naar twee dimensies in de mensen die we overwegen voor een managementfunctie: de eigen inzet van de persoon voor zowel technische als leiderschapscompetentie en hun gevoel van verantwoordelijkheid voor zowel resultaten als teamcohesie.
Inzet voor competentie is de sleutel om proactief te zijn over iemands eigen leercurves en om de kloof te blijven visualiseren tussen waar ze zouden moeten zijn en waar ze zijn - wat wil je bereiken? Wat doe je al? Wat zou je nog meer kunnen doen? Wat zou het eerste zijn dat je moet leren om dat te doen? Op de tweede dimensie leidt betrokkenheid bij verantwoordelijkheid tot eigenaarschap en een focus op het stabiliseren van zowel de mensen als de resultaten. Het is een evenwichtsoefening waarbij we "geen compromis" zoeken tussen de tevredenheid van het team en de resultaten. Te veel focus op resultaten en te weinig focus op teamcohesie creëert een giftige omgeving als sensemaking (collectieve doelen) betekenisgeving (wat zit er voor mij in) overheerst net zoals, omgekeerd, te veel focus op de gevoelens van de teams en te weinig op resultaten leidt tot even slechte werkomgevingen waar te veel betekenisgeving sensemaking overschaduwt.
Als we terugkijken op de studiereis, vinden we het over het algemeen opvallend dat om een duidelijk doel na te streven, zoals het werk gemakkelijker maken voor gemba-mensen, leiders op zoek gaan naar een balans tussen tegengestelde krachten in plaats van, zoals wij geneigd zijn te doen, een proces te kiezen en ons daar in alle gevallen aan te houden. Ze houden het doel voor ogen en kijken dan naar de balancerende delen onderweg - wat ook de focus op dieper denken verklaart. Omdat ze op zoek zijn naar een moeilijke balans, zullen ze zichzelf keer op keer dezelfde vragen stellen in plaats van, zoals wij geneigd zijn te doen, te reageren op een situatie en weer verder te gaan. Vraag inderdaad vijf keer 'waarom?
Elke generatieve AI kan je de consensus geven over de belangrijkste dimensies om naar te kijken in een bepaalde situatie. Wat het je niet kan leren of voor je kan doen, is tegenstrijdige dimensies tegen elkaar afwegen om betere uitkomsten te zoeken. Dit kun je alleen leren door trial-and-error in de fysieke wereld van mensen en machines, van klanten en processen, van situaties en systemen. Het voortdurend zoeken naar dit evenwicht door middel van verandermanagement en kaizen is waar het Toyota toeleveringsnetwerk opvallend goed in is en elk bezoek aan Japan herinnert ons aan de impact van deze evenwichtsvaardigheid op de algehele prestaties. ChatGPT biedt geen echte hands-on kennis, maar het gevoel van kennis - de valse voldoening van onze zorgen hobbel zonder de echte discipline van het leren. Zoals de sensei keer op keer zou zeggen: "Gemba is je beste leraar."
THE AUTHORS
