Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Tijdens de pandemie kenden we een hausse in de vraag. Als iedereen thuis is met kinderen, komen tuinspeelhuisjesgoed van pas! Nu de beperkingen zo goed als opgeheven zijn, is het aantal bestellingen terug op een normaal niveau, maar de piek in de vraag van vorig jaar heeft ons veel geleerd over de tekortkomingen van het proces dat we hadden opgezet.
De Outdoor Life Group verwerkt meer dan 70 verschillende modules (in een speelhuisje kan dat bijvoorbeeld een toren of een brug zijn) in twee houtsoorten: grenen en Douglas. Dat zijn er 140, en het aantal losse onderdelen waaruit de modules bestaan is natuurlijk nog veel groter. Dat alleen al maakt het proces vrij ingewikkeld. Bovendien is elke bestelling uniek omdat onze DIY ontwerpen modulair zijn en 100% aanpasbaar.
In 2021, toen we moeite hadden om de bestellingen bij te houden, realiseerden we ons dat er enorme mogelijkhedenwaren om de manier waarop we het werk organiseerden te verbeteren. Toen hebben we contact gezocht met het Lean Management Instituut en hen gevraagd om ons te komen ondersteunen bij het transformeren van onze zaag- en orderpick werkzaamheden. Het team dat zich op dit project zou richten, bestond uit een supervisor, een orderpicker/zager en ikzelf.
Met de hulp van het Lean Management Instituut begonnen we met het in kaart brengen van onze klantvraag (die zeer variabel is, zowel wat betreft volumes als seizoensgebondenheid, in die zin dat we in een dalmaand drie orders per dag kunnen hebben, terwijl we in een piekmaand tot 120 orders per dag kunnen hebben). Het werd al snel duidelijk dat de beste configuratie voor onze site een U-vormige cel was. Voorheen hadden we twee lijnen - één voor dennenhout en één voor douglashout - terwijl we nu met de twee houtsoorten tegelijk kunnen werken. Met het nieuwe systeem kan een kar om de 1,20 minuten beginnen te picken (één kar staat voor één bestelling).
Vervolgens hebben we de cyclustijden voor het zagen en picken gemeten en het assemblageproces herschikt: vroeger zaagden we alle artikelen in een module op volgorde, legden ze op een bewegende tafel om ze naar de assemblage te brengen, tilden ze vervolgens op en legden ze op een andere tafel voor de eindassemblage. Het tillen van de eerste tafel naar de tweede was duidelijk een van de 7 verspillingen in Lean, dus hebben we die stap geëlimineerd en zijn we begonnen met het direct verzamelen van de items in de volgorde waarin ze moeten worden geassembleerd. Dat heeft de cyclustijd voor picking enassemblage met meer dan 20% verminderd: we begonnen met 20 minuten en eindigden met iets meer dan 15 minuten.
We hebben ook gestandaardiseerd werk ingevoerd om het orderverzamelen voor de orderverzamelaars te vergemakkelijken en we zijn nu bezig met het kleurcoderen van de onderdelen in de rekken. Het nieuwe systeem is zo gemakkelijk te begrijpen dat nieuwe medewerkers die tijdens het drukke seizoen bij ons komen werken, binnen een paar uur weten hoe ze het proces moeten doorlopen.
Op basis van de prognose van onze klant Jungle Gym (voor wie wij als fulfilment center fungeren) over welke artikelen zij het meest verkopen, hebben wij ook de artikelen op de orderpicklijn gereorganiseerd. We hebben ze ingedeeld in A-, B- en C-artikelen. A en B gaan snel (we hebben ze tot 60 keer per dag nodig) en werden daarom op de makkelijkste plaatsen gezet, terwijl C-artikelen (die minder vaak worden gebruikt) op hogere schappen werden gezet.
Wat het zagen betreft, deden we aan batching. We zaagden hout voor elke bestelling die binnenkwam, wat resulteerde in de verspilling te veel zaagtijd. Het Lean Management Instituut stelde voor om alleen de onderdelen te zagen die we de vorige dag hadden gebruikt om orders samen testellen. Op die manier werden de interne orders voor de zaagafdeling veel kleiner en kwamen ze op één dag binnen voor de volgende. In wezen gebruiken wede zagen nu alleen om onderdelen aan te vullen. Dit geeft ons controle over onze voorraad (we hebben minimaal twee dagen voorraad nodig op de site) en goede cyclustijden in zowel de assemblage als de zaagafdeling (de twee afdelingenzijn nu grotendeels onafhankelijk van elkaar en hoeven niet meer op elkaar te wachten zoals voorheen).
Met het nieuwe systeem hebben we onze orderafhandeling met 50% verhoogd binnen de normale werkuren.
Mensen zijn de sleutel tot procesverbetering, maar ze moeten eerst de voordelen van Lean zien voordat ze gemakkelijk kunnen instappen. Het is goed om te zien dat we nu langzamerhand beginnen te begrijpen waarom Lean een goed idee is en welke grote voordelen het ons oplevert - namelijk de kortere doorlooptijden en de mogelijkheid tot voorraadbeheersing. Het Lean Management Instituut heeft ons veel geleerd over procesverbetering, en we staan te popelen om het nieuwe systeem te testen zodra onze vraag weer piekt. Ik denk dat we dan pas echt de buy-in van de mensen zullen krijgen.
We zien veel potentieel voorverbetering in onze site en zijn enthousiast om te zien wat deze reis ons nog meer gaat brengen.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
