We spreken met de VP van Onderhoud en Engineering van Avianca om meer te weten te komen over de inspanningen die de luchtvaartmaatschappij levert om haar belofte aan passagiers na te komen.

Roberto Priolo: Kunt u ons iets vertellen over het werk van de Onderhouds- en Technische afdeling van Avianca?

Albert Pérez: Veiligheid is natuurlijk ons belangrijkste doel: met ons onderhoudsschema zorgen we ervoor dat alle componenten en motoren regelmatig worden geïnspecteerd en dat eventuele problemen snel worden aangepakt. Dit betekent onmiddellijk reageren op eventuele problemen die worden gesignaleerd, maar ook - steeds meer - proberen problemen te anticiperen met behulp van de enorme hoeveelheid gegevens die we verzamelen van elke vlucht.

We werken eraan om ervoor te zorgen dat vliegtuigen dag in, dag uit beschikbaar zijn voor onze passagiers. Dit maakt deel uit van onze inzet om hen veilig en op tijd naar hun bestemming te brengen. Dit is nu bijzonder belangrijk voor ons: de luchtvaartmaatschappij heeft een ambitieus uitbreidingsplan dat meer routes en frequentere verbindingen omvat.

RP: Avianca is een van de oudste continu opererende luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Hoe verander je een 104-jarig bedrijf en waarom denk je dat Lean-denken misschien wel de manier is om dat te doen?

AP: Zelfs vóór de Covid-19-pandemie, waarin alle luchtvaartmaatschappijen hebben geleden, hadden we ons gerealiseerd dat we een transformatie nodig hadden, en we zijn er al tweeënhalf jaar mee bezig: onze huidige focus is om vliegen toegankelijk te maken voor iedereen(iets waar Europeanen bijvoorbeeld meer aan gewend zijn, gezien de aanwezigheid van gevestigde low-cost carriers zoals Ryanair, Wizzair of Vueling). Mensen willen en moeten vliegen, en we transformeren onszelf om het mogelijk te maken dat ze dat doen.

Het veranderen van cultuur en gedrag in een legacy-organisatie van 14.000 mensen is natuurlijk niet eenvoudig, maar we geloven dat Lean-denken de perfecte aanpak is om ons te laten slagen. Er zijn twee belangrijke redenen voor. Ten eerste maakt het een cultuur van probleemoplossing mogelijk, door mensen aan te moedigen problemen aan te kaarten, erover te praten, ze te analyseren en ze eens en voor altijd op telossen. Ten tweede creëert Lean verantwoordelijkheid door mensen in staat te stellen het initiatief te nemen om problemen op te lossen, de status quo uit te dagen en hun werk te bezitten.

Deze twee ideeën waren niet wijdverspreid bij Avianca voordat Lean-denken in beeld kwam, en ik geloof dat ze de grootste bijdrage van de methodologie aan onze transformatie zijn. Het resultaat van ons diepgaande begrip van Lean betekent dat we sneller worden in het oplossen van problemen, ze aanvallen zodra ze opduiken, voordat ze te groot en kostbaar worden om te beheren.

Ik denk ook dat het moeilijk is voor mensen om hun manier van werken te veranderen zonder een referentie en Lean fungeert zeker als een baken voor ons in die zin.

RP: De Lean-reis van Avianca ging door een overgang van zichzelf, waardoor mensen zich steeds meer bewust werden van het belang van het transformeren van de cultuur - niet alleen het proces.

AP: We hebben altijd gesproken over cultuurverandering omdat we wisten dat de tools alleen het DNA van ons bedrijf niet konden transformeren. Het is echter waar dat de eerste fase van onze reis gericht was op het geven van mensen een basisbegrip van Lean-principes en-technieken. Wat we nu doen is proberen leiderschapsvaardigheden en -gedrag te ontwikkelen om ze naar een niveau te brengen waarop we de verandering die we bij Avianca willen zien effectief kunnen ondersteunen: we helpen onze leiders om hun gedrag zichtbaar te veranderen en nieuwe management gewoonten te ontwikkelen om het juiste voorbeeld te geven. Dit is de enige manier om Lean te laten wortelen.

RP: Welk soort dagelijks gedrag probeert u aan te moedigen, zowel aan de frontlinie als in het leiderschap?

AP: Ik kan je vertellen wat we doen met onze technici. We hebben er ongeveer 1.000 in onze faciliteiten in Bogotá en Medellin en nog eens 1.000 verspreid over verschillende andere locaties. Het is hun werk dat echt het verschil maakt! De grootste verandering in onze manier van omgaan met hen is dat we nu dagelijks communiceren wat er van hen wordt verwacht. Wat zijn hun doelstellingen? Wat betekent het om het werk goed te doen? In het verleden spraken we over strategische doelstellingen, en ze worstelden om te begrijpen hoe hun werk die mogelijk kon beïnvloeden. Dus we zijn onlangs begonnen met het vertalen van die bedrijfsdoelstellingen naar zinvolle indicatoren en doelen waar ze echt achter kunnen staan.

Dit werd mogelijk gemaakt door de introductie van Daily Management. Nu hebben we aan het einde van elke dienst een debriefing waarin indicatoren worden bijgehouden en besproken. Wanneer een kloof wordt geïdentificeerd, wordt iemand verantwoordelijk gemaakt voor de oplossing ervan, om opvolging te garanderen.

Een van de indicatoren die we met hen volgen, zijn vertragingen. Vliegtuigen zullen af en toe “technische problemen” hebben - een defecte externe lamp, bijvoorbeeld - maar dat betekent niet dat het vliegtuig later dan gepland moet vertrekken. Tijdens de briefings bespreken we met technici wat we kunnen doen om ervoor te zorgen dat we het probleem snel oplossen en het getroffen vliegtuig toch op tijd laten vertrekken. We kunnen bijvoorbeeld normen instellen om het probleem direct te corrigeren door gebruikte maken van de effectieve communicatiestroom die we nu in onze operaties hebben gevestigd.

Wat we nog missen is het begrip dat het oplossen van problemen deel uitmaakt van het dagelijkse werk, geen overlast of een extra baan. Het is onze verantwoordelijkheid om het onderhoudsschema uit te voeren, maar ook om zo snel mogelijk om te gaan met eventuele onvoorziene omstandigheden. Dat is de “stap terug” die we nemen als leiders, om de kloof in het begrip dat mensen hebben van wat hun werk inhoudt, te dichten. Er is meer: als leiders is het onze rol om ook af en toe problemen te creëren, het zij omdat we de norm willen verbeteren of innoveren.

RP: Met mensen verspreid over verschillende locaties, hoe zorg je ervoor dat dezelfde boodschap iedereen bereikt?

AP: Het is niet eenvoudig, omdat de meest directe en effectieve manier om een cultuur te veranderen is dat leiders direct betrokken zijn. Het is aan hen om het voorbeeld te geven met hun gedrag. Als VP van het gebied, moet ik ervoor zorgen dat de 15-20 leiders waarmee ik direct en constant interactie heb, perfect op één lijn liggen met onze strategie om te veranderen en dat hun dagelijkse gedrag en acties anderen zullen helpen om die overgang ook te voltooien.

We hebben ook een verbeterteam dat deelneemt aan alle dagelijkse managementteams en het werk van leiders ondersteunt door hen te coachen en hen feedback te geven. Die leiders zullen dan elke dag naar de gemba gaan om ervoor te zorgen dat het werk wordt gedaan zoals het hoort en om mensen te helpen met welk probleem ze ook tegenkomen. Dit is onze aanpak om Lean bij iedereen op de afdeling te brengen.

RP: Hoe is uw dag als leider veranderd? Wat heeft u geleerd sinds het begin van deze reis?

AP: Ik ben tweeënhalf jaar geleden bij Avianca gekomen. Een van de eerste dingen die ik deed was informatie verzamelen over hoe we dingen deden, hoe we problemen oplosten. We hadden vroeger 's ochtends vroeg een vergadering met ongeveer 150-200 mensen om te bespreken wat er de dag ervoor was gebeurd en wat we de huidige dag konden verwachten. Deze vergaderingen waren vaak gericht op de verkeerde dingen. Dus, met behulp van Daily Management, hebben we de manier waarop we vergaderen veranderd: we hebben een gelaagde structuur van kleinere vergaderingen, waar indicatoren worden bijgehouden en hiaten worden aangepakt. De vergadering van 7 uur 's ochtends vindt nu plaats om 9:30 uur, wat ons de tijd geeft om een begrip te ontwikkelen van de problemen die we ervaren, alle informatie die we nodig hebben te verzamelen, en degenen die we prioriteit moeten geven te selecteren.

Ik heb geleerd om bewust te delegeren. Ik ben altijd beschikbaar om naar onze hangar te gaan en het werk zelf te zien, wanneer dat nodig is, maar het is belangrijk voor de vooruitgang van de organisatie dat iedereen de problemen aanpakt waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Managers moeten niet de hele tijd bezig zijn met Type 1 en 2 problemen. Ze kunnen zich niet alleen richten op het blussen van branden. Daarom moeten we mensen verantwoordelijk maken en hen helpen een gevoel van eigenaarschap te ontwikkelen. Als we dat doen, kan ons werk als managers zich richten op het verbeteren van dingen en innoveren (Type 3 en 4 problemen).

RP: En de resultaten? Wat heeft u tot nu toe bereikt?

AP: Er is niets bevredigender dan zien dat ons harde werk vruchten afwerpt. We hebben de productiviteit van onze technici al met 40% verbeterd. De technische stiptheid is met 30% verbeterd en de beschikbaarheid van onze vliegtuigen is meer dan verdubbeld. In 2019 hadden we op elk moment 6-7% van onze vloot in onderhoud, terwijl we nu op minder dan 3% zitten. We hebben natuurlijk nog veel te doen, vooral in het transformeren van leiderschapsgedrag. Dat is het moeilijkste om te veranderen!

We hopen ook andere delen van Avianca bij deze transformatie te betrekken. Lean-verandering is het meest effectief als het iedereen in een organisatie betreft, en we zijn blij om een toenemende interesse te zien voor deze radicaal andere manier van werken vanuit andere gebieden.