INTERVIEW - Lean is nog niet wijdverspreid in de Colombiaanse bouwsector. De geïnterviewde bespreekt de voordelen die deze filosofie kan bieden op bouwplaatsen.

Geïnterviewde: Mauricio Llanos

Roberto Priolo: Mauricio, je werkt sinds kort bij Lean Institute Colombia. Wat is je achtergrond?

Mauricio Llanos: Lean en operational excellence zijn de pijlers geweest van mijn professionele carrière gedurende de afgelopen 25 jaar. Ik ben begonnen in de productie, maar heb ook in de logistiek en de bouw gewerkt. De bouw is in feite de sector waarin ik het grootste deel van mijn carrière heb gewerkt - 15 jaar bij hetzelfde bedrijf, waar ik heb deelgenomen aan een succesvolle lean turnaround.

RP: Wat maakte die slanke ommekeer zo succesvol?

ML: We hadden een vruchtbare bodem om op voort te bouwen (pun intended), omdat we de volledige steun hadden van het topmanagement. Dat was ongelooflijk nuttig. Dit was een transformatieproces en het feit dat we topmanagers aan onze kant hadden, betekende dat we obstakels en problemen snel en effectief konden overwinnen.

Vanuit methodologisch oogpunt was het geheim van ons succes dat we het probleem heel duidelijk konden definiëren. En het was een strategisch probleem, dat niet alleen invloed had op ons resultaat, maar ook op de klant.

RP: Wat zijn de meest voorkomende problemen die bouwbedrijven in hun dagelijkse werk tegenkomen?

ML: Er zijn natuurlijk allerlei soorten moeilijkheden, maar ik wil er twee uitlichten. De eerste moeilijkheid die ik zie, wordt veroorzaakt door leiderschap. De meest hiërarchische instellingen in onze wereld worden doorgaans beschouwd als het leger en de kerk. Laat me je vertellen dat er nog een derde is: de bouwsector. Ik realiseerde me dit al vroeg in mijn carrière. De heersende, extreem hiërarchische leiderschapscultuur in de bouw (ik heb me er in mijn begintijd ook schuldig aan gemaakt) verhindert dat veranderingen wortel schieten.

Het andere grote probleem is dat een bouwplaats over het algemeen niet wordt gezien als een productiesysteem, wat betekent dat het werk niet zo goed gepland is als in een fabriek. De reden dat de productiviteit in de productie veel hoger is dan in de bouw, is niet de aanwezigheid van machines - zoals veel mensen denken - maar de degelijke planning die er plaatsvindt. In een fabriek wordt het werk 21 keer per week gepland (zeven dagen per week, met drie ploegen per dag) en door dat productieplan weet elke arbeider precies wat er tijdens zijn dienst van hem wordt verwacht. Omgekeerd wordt er in de bouw heel weinig gepland. Zelfs als een bedrijf het Last Planner Systeem gebruikt, vindt die planning maar één keer per week plaats.

Begrijp me niet verkeerd, Last Planner is een geweldig hulpmiddel. Het is niet lean, maar het helpt je enorm door snelle, laaghangende resultaten te genereren die mensen enthousiast maken en hen aanmoedigen om te blijven onderzoeken wat een lean cultuur voor het bedrijf kan betekenen.

RP: Wat zijn uw grootste lessen over lean in de bouw?

ML: Ten eerste, zoals ik al eerder zei, maakt de steun van het leiderschap echt het verschil. Het is echter belangrijk om te beseffen dat je die niet altijd krijgt vanaf het allereerste begin of van de ene dag op de andere. Je moet eraan werken. Je moet dapper genoeg zijn om je mond open te doen, om te proberen uit te leggen waarom lean gewoon zinvol is vanuit een kosten/batenperspectief.

Ten tweede is het belangrijk dat je niet in de val trapt om lean te zien als niets meer dan een set hulpmiddelen voor procesverbetering. Natuurlijk zijn er hulpmiddelen, maar Lean Thinking is zoveel meer dan dat. Het is een goed idee om het doel van je lean transformatie te begrijpen en daar een raamwerk omheen te bouwen. Zonder dat kompas verdwaal je in een zee van 5S-implementaties en werkinstructiebladen. In het bouwbedrijf waar ik werkte, waren er drie aandachtsgebieden in ons raamwerk: planning en roostering; productiviteit en optimalisatie; en cultuur en vaardigheden (wat vervolgens onze belangrijkste focus werd).

Ten derde is het van fundamenteel belang dat je een duidelijk beeld hebt van het probleem dat je probeert op te lossen. Als je die duidelijkheid niet hebt, zul je verdwalen. Het toekennen van een duidelijk doel en cijfer voor je probleemoplossingsoefening is ook een goede oefening, en het SMART-raamwerk is daarvoor een geweldige referentie.

Een andere leermethode, die ik al eerder noemde, is Last Planner. Je moet het gaan gebruiken als een systeem om de bouwwerkzaamheden op de korte, middellange en lange termijn te plannen. In de bouwsector is er een direct verband tussen de uitvoering van het plan en het behalen van de deliverables. Dit is bij iedereen bekend. Wat niet door iedereen wordt begrepen, is dat je, voordat je aan het plan voldoet, elke dag aan de PAC (Percentage Voltooide Activiteiten - een eenvoudige indicator die je vertelt hoe je het hebt gedaan ten opzichte van wat je had verwacht te doen) moet voldoen. Als je je dagelijkse doelen haalt, haal je je doelen voor het hele plan en kom je je belofte aan de klant na. Dit betekent dat je mensen op de site moet helpen begrijpen hoe hun werk van vandaag de algemene resultaten zal beïnvloeden.

Tot slot mag je kwaliteit nooit vergeten. Je aan het plan houden en op tijd leveren is natuurlijk belangrijk, maar het is net zo belangrijk om tijdens het hele proces controles te hebben die ervoor zorgen dat de kwaliteit van het product overeenkomt met onze verwachtingen en die van onze klant.

Deze vijf dingen waren voor mij van cruciaal belang bij het opstarten van gebonden experimenten in het bedrijf waarvoor ik werkte, wat vervolgens leidde tot een bredere transformatie op verschillende bouwlocaties.

RP: In Colombia is Lean Thinking nog niet wijdverspreid in de bouw. Hoe komt dat? En wat zouden de voordelen zijn van het verspreiden ervan in deze industrie?

ML : De bouwsector heeft de neiging om vrij conservatief te zijn. Het is niet gemakkelijk om op een andere manier te denken over het managen van een bouwplaats en het leiden van mensen. Het is een cultuuromslag waar je heel hard aan moet werken, maar de grote voordelen van dat harde werk zijn onmogelijk te negeren.

Toen we overstapten op lean in het bedrijf waar ik eerder werkte, verbeterden we onze uitvoeringsgraad van het bouwplan met 43% in acht jaar tijd. Het was niet van de ene op de andere dag, maar het was een substantieel resultaat - gekoppeld aan een verbetering van 15% in leveringen aan klanten. Daar valt veel geld te besparen! Voor ons was dat ongeveer 850.000 dollar per jaar.

RP: Wat kunnen we doen om lean in deze industrie te verspreiden?

ML: Je zou denken dat het eerste wat we moeten doen is praten met de CEO's en topmanagers van bouwbedrijven om hen te helpen begrijpen waarom lean werkt, waarom het zinvol is. Met andere woorden, er een business case voor maken. Maar dat zal niet altijd werken, want niet alle CEO's zijn hier ontvankelijk voor. In plaats daarvan moeten we praten met middenmanagers - zoals productiviteitsmanagers en kwaliteitsmanagers - en hen experimenten voorstellen, waarbij we ondubbelzinnig aangeven hoeveel verbetering ze ervan kunnen verwachten in verschillende scenario's (van het meest pessimistische tot het meest optimistische). Dit legt de bal bij hen en doodt het argument dat “mijn CEO geen aandacht aan mij besteedt”. We hebben allemaal de verantwoordelijkheid om lean te helpen gedijen!

Auteur