Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Door de producttakttijd als perspectief te nemen, kunnen we technische beslissingen beter afstemmen op de eisen van de markt, wat leidt tot betere ontwerp-, productie- en materiaalkeuzes.
Waarom zouden klanten jouw product kiezen boven dat van je concurrenten of boven andere manieren om dezelfde resultaten te bereiken? Hoe kun je een superieur ontwerp, beter maatwerk, snelle levering, service en onderhoud bieden? En dit alles tegen een betaalbare prijs? Lean Product and Process Development (LPPD) is waarschijnlijk het meest invloedrijke aspect van Lean Thinking. Het is immers de productontwikkeling waar we waarde creëren voor de klant. Deze uitkomsten van bovenstaande vragen zijn het resultaat van duizenden technische beslissingen, zowel op het niveau van producteigenschappen als bij het maken van de juiste productie- en materiaalkeuzes.
Productontwikkeling is een flow van ontwerpinformatie en technische, productie- en materiaalbeslissingen. Het nemen van deze beslissingen op basis van de beschikbare ontwerpinformatie is des te moeilijker omdat een optelsom van kenmerken nog geen product maakt, net zoals een optelsom van productiebeslissingen in termen van rendement op investering op één project geen garantie is voor het totale rendement op activa voor het bedrijf. Er zijn bijvoorbeeld gevallen waarin de contra-intuïtieve keuze om grote oude fabrieken te verlaten voor kleinere, nieuwere opstellingen, zoals onze 'Lean' vrienden in Oekraïne momenteel gedwongen zijn te doen door de Russische invasie, het rendement op je activa verbetert. Hetzelfde geldt voor de materiaalprestaties: omschakelen van plastic naar papieren materialen verbetert niet noodzakelijkerwijs de voetafdruk van het product.
Helaas missen de meeste bedrijven het diepere inzicht van LPPD omdat CEO's Lean zien als een "productieding", een van de vele methoden om de operationele efficiëntie te verbeteren in plaats van een volledige bedrijfsstrategie (en omdat consultants de neiging hebben om te blijven bij wat ze kennen en productieprojecten te verkopen): productie is de testmethode voor ontwerpbeslissingen. De impact van elke ontwerpbeslissing zal eerst zichtbaar worden in de productie en bij leveranciers (kunnen we dit veilig maken, tegen kwaliteit en kosten?) en vervolgens op de markt (zullen klanten het product accepteren?).
Wat nog erger is, is dat, omdat veel van Lean manufacturing van buiten Toyota komt (binnen Toyota heeft de nadruk altijd gelegen op het ontwerpen en bouwen van steeds betere auto's, al sinds de oprichting, terwijl GM en Ford auto's werden afgebroken en gekopieerd), LPPD de neiging heeft om te worden geïnterpreteerd als het toepassen van Lean manufacturing technieken om verspilling in engineeringprocessen te verwijderen - wat duidelijk weinig zin heeft. Het versnellen van projectdoorlooptijden zal op zichzelf geen beter product opleveren; integendeel, het riskeert ingenieurs te dwingen voorbarige beslissingen te nemen die de marktprestaties van producten zullen beïnvloeden. Naarmate ingenieurs beter leren inschatten, zal de doorlooptijd van de ontwikkeling korter worden met minder fouten en rework. Maar je kunt een auto niet sneller laten rijden door de naald van de snelheidsmeter op het dashboard te verplaatsen. Het doel van elke LPPD-activiteit moet zijn om de voorwaarden te scheppen voor betere engineeringkeuzes, zodat producten aantrekkelijker worden voor klanten.
Bij engineering zijn de twee lastige vragen: doen we de dingen goed? (Ontwerprichtlijnen volgen, de juiste berekeningen modelleren, de impact van beslissingen controleren, enz. Dit zijn moeilijke vragen om te beantwoorden.
Hoe kunnen we zonder kristallen bol weten of we de juiste dingen doen en of we de dingen goed doen? Het creëren van een visie voor toekomstige producten is cruciaal bij productontwikkeling omdat het de bestaande producten fundamenteel uitdaagt. Daarom is het moeilijk om de juiste ontwerponderwerpen te kiezen: moeten we ons volledig richten op solid-state batterijen of moeten we werken met bestaande batterijen? Moeten we ons alleen richten op BEV (Battery Electric Vehicle) of moeten we doorgaan met het ontwikkelen van een volledig hybride aanbod? Kopen klanten echt elektrische voertuigen tegen hun echte prijs, of worden ze in hun keuzes overmatig beïnvloed door stimuleringsmaatregelen van de overheid en communicatie? Hoe kunnen we dat weten?
Er is geen weten, maar we kunnen betere kansen krijgen op onze gissingen door de reikwijdte van onze weddenschappen te beperken. We kunnen LPPD-redeneringen beginnen door naar ons volledige productassortiment te kijken, ervan uitgaande dat elk productaanbod in een marktniche past, en ons dan afvragen: wat is de producttakttijd?
In plaats van ervoor te kiezen een product te vernieuwen wanneer de verkoop catastrofaal is gedaald, kunnen we een discipline aanleren om elk product elke zes maanden, twee jaar, vier jaar te herzien om te beslissen wat we moeten veranderen en wat we moeten houden. Wat zijn de langetermijninvesteringen in nieuwe middelen (technologie, materialen, enz.) waar het bedrijf zich op vastlegt en wanneer zijn we klaar om de overstap te maken?
Door op deze manier te denken, begint een Lean Chief Engineer met duidelijke verkoop- en winstgevendheidsdoelen voor een productvernieuwing en beantwoordt hij diepgaande vragen over waar klanten nu naar op zoek zijn en wat ze nog steeds waarderen en kopen zonder het te vermelden (dingen als kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid zijn voor hen vanzelfsprekend). Denken in termen van producttakttijd verandert de kijk op engineering radicaal, omdat het je aanmoedigt om naar een volledige waardestroom te kijken, niet naar een enkele product release. Dit zal enorme gevolgen hebben voor de productiekosten, omdat we beter kunnen kiezen welke nieuwe processen geïnstalleerd moeten worden en welke bestaande processen gebruikt kunnen worden.
Een producttakttijd is ook de sleutel tot het beter benutten van marketing en modelidentiteit, omdat marketeers met meer vertrouwen de vraag kunnen beantwoorden "wat heeft dit product nodig om klanten vandaag aan te spreken?" in plaats van "wat zou morgen het perfecte product voor deze niche zijn?". Product takt tijd helpt bij het kalibreren van alle marketing en engineering vragen en voorkomt dodelijke fantasievluchten van onmogelijke eisen en blue-sky denken over functies die klanten nooit echt zullen kopen zodra ze te horen krijgen hoeveel ze kosten.
Het is duidelijk dat LPPD veel meer inhoudt dan product takt tijd. Jaren geleden probeerden we met Freddy Ballé het volledige Lean product- en procesontwikkelingssysteem vast te leggen:
Maar het is ook gemakkelijk om te verdwalen in een afvinkoefening en het algemene punt te missen. Door te beginnen met de line-up en de product release takt time, oriënteer je de geesten van je engineers op de juiste manier en begin je anders na te denken over hoe je je engineering resources moet verdelen en ontwikkelen (heb je bijvoorbeeld wel de juiste mensen om de volgende generatie producten te ontwikkelen?).
Er zijn natuurlijk verschillende soorten takttijden. Zoals we hebben voorgesteld, is het kijken naar regelmatige productupgrades een goede plek om te beginnen, maar het is zeker geen goede plek om te stoppen. Terwijl we nieuwe kennis verzamelen uit deze engineeringactiviteiten, moeten we deze kennis gebruiken om vooruit te denken. In welke markten of segmenten concurreren we niet? Wat zal de volgende generatie klanten anders waarderen dan de huidige klanten? Hoe gaan we met onze productportfolio mee met de tijdgeest? En met welke regelgeving krijgen we in de toekomst te maken en hoe vormen we nieuwe oplossingen als antwoord daarop?
Om met deze langetermijn uitdagingen om te gaan, kunnen we ook denken in termen van takt-time. Dit is in feite wat Toyota doet met zijn modelvernieuwingen. Het is ook de manier waarop Apple systematisch nieuwe en verbeterde technologie implementeert in hun productportfolio. Toyota heeft bijvoorbeeld van oudsher verschillende cycli wat betreft product takt, gekoppeld aan de training van nieuwe hoofdingenieurs. De regelmatige upgrades vinden jaarlijks plaats en worden geleid door aankomende CE's op "junior level". CE's op middelbaar niveau behandelen de generatiewissels die meestal om de drie tot vier jaar plaatsvinden - productreleases die meestal grotere veranderingen in technologie en waardeaanbod van bestaande modellen met zich meebrengen. Tot slot zijn senior CE's verantwoordelijk voor de ontwikkeling van compleet nieuwe modellen die zich vaak tegelijkertijd richten op nieuwe markten en nieuwe technologie. Bekende voorbeelden zijn Hasegawa en de eerste Corolla, Uchiyamada en de eerste Prius, Suzuki en de eerste Lexus. Er zijn echter ook andere voorbeelden waarbij Toyota nieuwe marktniches ontwikkelde met productlanceringen: het eerste model in het luxe cross-oversegment was bijvoorbeeld de Lexus RX-serie, voor het eerst ontwikkeld door hoofdingenieur Tsuneo Uchimoto. Dit soort releases vinden meestal plaats met tussenpozen van ongeveer acht tot tien jaar en vereisen veel meer investeringen in alle aspecten van ontwerp en productontwikkeling. Apple heeft daarentegen een kleinere productportefeuille die in jaarlijkse of tweejaarlijkse cycli voortdurend up-to-date wordt gehouden. Soms worden er alleen kleine veranderingen in het ontwerp doorgevoerd, omdat nieuwe technologieën pas worden geïmplementeerd als ze er helemaal klaar voor zijn (zie het geval van de portretmodus in dit HBR-artikel), terwijl er andere keren grote upgrades worden doorgevoerd in het fundamentele ontwerp of de technologie.
Een van de belangrijkste redenen waarom dit soort risicovolle ontwikkelingsprojecten mislukken (en zowel Apple als Toyota hebben hun deel van mislukkingen gehad), is waarschijnlijk het gebrek aan opgebouwde kennis in de engineeringorganisatie, zowel technische kennis als kennis over de markt en klantvoorkeuren. Kennis die alleen geleidelijk kan worden ontwikkeld, terwijl hypotheses worden getest op de gemba, de echte en rommelige wereld van klanten en productie. Begin dus met de product takttijd en vraag jezelf af wat de natuurlijke cycli (korte, middellange, lange termijn) van je markten en klanten zijn en hoe je de engineeringorganisatie kunt afstemmen op deze cycli. Zoals we in dit artikel hebben besproken, zal het antwoord takttijd zijn.
Michael Ballé is Lean auteur, executive coach en medeoprichter van Institut Lean France.
Eivind Reke is Lean auteur en voorzitter van Los Norge
Yu-Hsiu Josh Hung is professor en directeur van het Center for Lean Product Development, National Cheng Kung University, Taiwan
