Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Het ontwikkelen van een Lean-cultuur betekent het ontwikkelen van elke Lean-denker en hen helpen hun volledige potentieel te bereiken. Dit is hoe de Aramis Group het doet.
Wat is je volgende rol? Wie zie je in je huidige rol? Wat zou je doen als je volgende rol niet zou werken? Hoe vaak stel je jezelf deze vragen? Of vraagt je bedrijf ze aan jou? We zeggen altijd dat Lean-prestaties zijn gebouwd op mensenontwikkeling, maar eerst moeten we overwegen wat mensenontwikkeling echt betekent. Ongetwijfeld zullen in elke organisatie een paar mensen in een expertrol willen blijven en hun vaardigheden ad infinitum willen perfectioneren - wat Toyota Takumi noemt, expert vakmensen- maar de meesten zullen willen evolueren en nieuwe en verschillende rollen op zich willen nemen, evenals hun carrière willen voortzetten, meer verantwoordelijkheid willen krijgen en meer succes willen behalen.
Een traditioneel bedrijf is een systeem van Darwiniaanse selectie voor de meest ambitieuze en de meest agressieve, zelden de slimste. Mensen komen in hun volgende baan omdat ze erom vragen, lobbyen ervoor en doen wat nodig is om het te krijgen. Af en toe worden ze op de schouder getikt voor een promotie dankzij hun resultaten, vaak wanneer een manager verder gaat. We moeten echter accepteren dat het senior management erg slecht is in het onderscheiden van brutale zelfverzekerdheid van competentie. In ons bedrijf vinden we bijvoorbeeld dat het senior management nog steeds bevooroordeeld is ten opzichte van midden managers met een “bewijs” mentaliteit (het demonstreren van de resultaten die ze uit hun teams hebben gehaald) in plaats van “verbeteren” (zoeken naar manieren om het werk beter te doen, zelfs als het ongemakkelijk is, en teamleden ontwikkelen). “Bewijs” managers bewijzen constant, wat vaak werkt, terwijl “verbeter” managers constant overwegen en experimenteren, waardoor ze veel minder zelfverzekerd lijken.
Als gevolg hiervan bestaat een seniorleiderschapsteam vaak uit 4D (Define-Decide-Drive-Deal) managers met te weinig 4F (Find-Face-Frame-Form) leiders. Dit heeft als gevolg dat het hele bedrijf naar functionele beslissingen, korte termijn optimalisatie en radicale financiële perspectieven streeft. Een korte toelichting van 4D en 4F leiderschap:
4D: de leider definieert de situatie in hun gedachten op basis van rapporten en hun begrip, beslist over de beste optie, drijft de beslissing door de gelederen, vraagt midden managers om uit te voeren ongeacht de oppositie (wat zij “weerstand tegen verandering” noemen), en gaat dan om met de onvermijdelijke onverwachte gevolgen en nadelige effecten. Deze manier van denken is gebaseerd op de illusie van kennis (“Ik begrijp het allemaal”) en de toepassing van macht (“Ik heb de autoriteit om dit door te drukken”) en is typerend voor mensen die over het algemeen liever gelijk hebben dan succes hebben. Wanneer ze falen, zelfs zichtbaar, kun je ze nog steeds horen beweren dat ze gelijk hadden en dat onvoorziene omstandigheden - die vervelende onkenbare onbekenden - de briljante strategie hebben doen ontsporen.
4F: de leider gaat naar gemba om de problemen te vinden die mensen tegenkomen en om hun begrip te bevestigen door te kijken, te zien en te praten met de teams op de werkvloer. Ze worden dan geconfronteerd met het deel van het probleem waar niemand naar wil kijken, omdat niemand momenteel weet hoe ze het moeten aanpakken, en gaan leren wat ze moeten leren om te slagen. De leider en hun team kaderen vervolgens het probleem op een manier die iedereen kan begrijpen: “dit is de uitdaging die we hebben en hier is het soort oplossing dat we zoeken”. Bijvoorbeeld, toen Toyota zijn Australische fabriek moest sluiten omdat alle andere autofabrikanten waren vertrokken, kaderden ze de uitdaging als “laatste auto, beste auto”. En toen ze te maken kregen met de vreselijke overstroming in Durban, Zuid-Afrika, met de hele fabriek bedekt met anderhalve meter modderig water, kaderden ze het herstelproject als “beter dan voorheen”. Dit stelt het leiderschapsteam instaat om collectieve oplossingen te vormen uit ieders bijdrage aan een gemeenschappelijk project, waardoor collectieve intelligentie ontstaat uit individueel leren en samenwerking - respect en teamwork.
Onze ervaring is dat leiderschapsteams die bestaan uit functionele hoofden die 4F-denken beheersen, radicaal beter presteren dan anderen, zoals we hebben beschreven in Raise the Bar. De vraag blijft: hoe worden deze leiders ontwikkeld en geselecteerd? Een terugkerend probleem dat we zijn tegengekomen, is dat externe aanwervingen -vaak zeer succesvolle carrièremanagers in hun eigen recht - zo diep verankerd zijn in de “bewijs” mentaliteit en 4D-denken van het hebben van ideeën en het opleggen ervan aan anderen dat ze worstelen om de “verbeter” mentaliteit van 4F-denken en het bouwen van collectieve continue verbeteringsoplossingen aan te nemen.
In een notendop kan een Lean-transformatie worden gezien als vier belangrijke stappen:
Bij Aramis Group kopen we bijvoorbeeld tweedehands auto’s die we op knappen en doorverkopen met een garantie van kwaliteit aan klanten. Het is gemakkelijk om te denken dat hoe groter onze voorraad auto’s op het display, hoe eenvoudiger het zal zijn voor een klant om de auto te vinden die ze willen ende deal waar ze blij mee zijn. Op deze manier denkend, zouden we zoveel mogelijk auto’s moeten kopen, ze opknappen en ze dan op onze website (en oneindige winkelplank) laten zien voor mensen om te kopen. Dit blijkt volledig verkeerd te zijn. Klanten zijn eigenlijk vrij specifiek in wat ze zoeken en, niet verrassend, zijn over het algemeen allemaal op zoek naar hetzelfde soortdeal. Als gevolg hiervan verliest een auto elke dag dat hij in de voorraad zit, marktwaarde. Het trucje van ons bedrijf is het herkennen van de auto’s die mensen zullen kopen en zo laag mogelijk voorraad aan te houden om ze snel om te draaien. Als de auto in de eerste twee weken niet is verkocht, zal hij waarschijnlijk voor altijd blijven staan en moet hij zo diep worden afgeprijsd dat we ons shirt op de deal verliezen.
Voorraad aanhouden is een duidelijke verspilling in ons bedrijf, maar gelukkig herkennen veel van onze concurrenten dat niet en zijn ze eigenlijk trots op de grootte van hun voorraad. Het naar boven halen van de misvattingen die leiden tot het creëren van grote voorraden is echter veel moeilijker, vooral omdat het allemaal neerkomt op enkele aankoopbeslissingen. Binnen het bedrijf hebben we mensen met uiteenlopende meningen: “deze deal is zo goed, wat maakt het uit als het voorraad creëert?” versus “deze deal moet ongelooflijk goed zijn, gezien de voorraad die het waarschijnlijk zal creëren.” Deze tweevergelijkbare maar zeer verschillende opvattingen hebben een enorme impact op het algehele succes van het bedrijf, wat betekent dat deze mentale modellen naar boven moeten worden gehaald en één voor één met midden managers moeten worden besproken.
Dit is maar één voorbeeld, en we hebben er nog veel meer: kwaliteit eerst, mensen goed behandelen, niet micro-managen - er zijn veel misvattingen die we weten dat verspilling creëren, maar waar mensen zich krampachtig aan vast kunnen houden. In feite hebben we de “verander je gedachten” cyclus als volgt geformuleerd:
Onze ervaring heeft ons geleerd dat deze cyclus wel vier jaar kan duren. Het is niet zo dat mensen hun gedachten niet veranderen en leren; het duurt gewoon lang - en dat vinden we prima.
Desalniettemin, in de termen van Jim Collins, doet het er echt toe wie erin de bus zit. Als we naar het hele bedrijf kijken, kunnen we zien dat gebieden waar mensen de juiste manier van denken hebben, het goed doen, terwijl anderen dat niet doen. We zien ook dat begrip afhankelijk is van de context, en zeer langzaam wordt overgedragen. Iemand die iets in één afdeling heeft begrepen, herkent misschien niet het exacte zelfde probleem elders. Mensenontwikkeling is daarom fundamenteel verbonden met de ervaringen die mensen hebben.
Ons doel is om managementteams te hebben met een “verbeter” mentaliteit en managers die genoeg aspecten van het bedrijf hebben ervaren dat ze resultatenkunnen zien die verder gaan dan outputs en gezamenlijke antwoorden kunnenbouwen op onze uitdagingen. Ons doel is ook om mensen hun carrière te laten ontwikkelen volgens hun wensen en voorkeuren en nooit een uitdaging op te leggen aan iemand die dat niet wil (wat zijn de kansen op succes van die aanpak, hoe dan ook?). Dit creëert een schijnbaar onoplosbare vergelijking, vooral als we mensen blijven nomineren of aannemen voor banen op het laatste moment wanneer iemand zijn rol om de een of andere reden verlaat (wat gebeurt wanneer een bedrijf zo snel groeit als wij).
Daarom hebben we een centrale instelling van “mensen review” gecreëerd -een kans om een stap terug te doen en te kijken naar de carrière van elke persoon in het bedrijf en hun toekomstige mogelijke carrièrepaden.
Deze mensen review is een belangrijk hulpmiddel van onze Lean-transformatie. In feite is het waar we de transformatie zien gebeuren, en het potentieel om verder te gaan. Duidelijk is dat teamwork belangrijk is voor een winnend team, maar we hebben ook betere spelers nodig die het spel begrijpen en passes kunnen maken, niet simpelweg met de bal rennen om te scoren, hun andere teamgenoten negerend - of het tegenovergestelde team. Deze mensen review plaatst mensen niet in banen of beoordeelt hun prestaties. Het kijkt naar hun potentieel:
En, beginnend vanaf dat punt, helpt het ons te bepalen wat hun volgende rol in de organisatie zou kunnen zijn, of hoe een rol voor hen zou kunnen worden gecreëerd:
De vraag wat ze leuk vinden lijkt misschien voor de hand liggend, maar wordt vaak over het hoofd gezien. Traditioneel management richt zich op de organisatiestructuur en hoe mensen erin te plaatsen. Onze aanpak geeft echter prioriteit aan het begrijpen van individuen, met als doel hun volgende rol af te stemmen op zowel hun persoonlijke verwachtingen als de behoeften van het bedrijf.
Dergelijke beoordelingen zijn echter vatbaar voor aanzienlijke blinde vlekken - met name vooringenomenheden. Het collectief voeren van deze discussies, in een kamer, benut de kracht van collectieve intelligentie, en biedt gevarieerde perspectieven die ons helpen af te stemmen op wat er vervolgens voor onze teamleden komt. Toch blijven dit subjectieve meningen. Daarom gaan we naar de gemba - om onze aannames te confronteren met de realiteit. Dit helpt ons om de daadwerkelijke inspanningen van elk individu in kaizen en leiderschap te meten.
Een vooruitziende aanpak is cruciaal om de toekomst van ons bedrijf vorm te geven. Dit houdt in dat we het potentieel op elk niveau van onze organisatie herkennen. Daarom bespreken we in deze beoordelingen individuen variërend van leidinggevenden tot teamleiders, en erkennen we het potentieel dat bestaat binnen het bedrijf. Eén ding dat we hebben geleerd, is de onevenredige impact van teamleiders op de bedrijfscultuur en hoe waardevol onze ex-teamleiders zijn wanneer ze door de hiërarchie worden gepromoveerd. Op deze manier zijn we klaar om de verkoopleider de positie van fabrieksmanager aan te bieden voor een tijdje, met als doel dat ze de rol van landhoofd op zich nemen als de huidige functionaris doorgaat naar het bedrijfsleven. We hebben verschillende gevallen van mensen die begonnen op teamleider niveau en nu fabrieks- of afdelingsdirecteur banen hebben. Dit is in feite hoe onze Lean-cultuur vordert: één promotie tegelijk.
Als ons doel is om klanten tevreden testellen en winst te maken door een steeds betere service te ontwikkelen door mensen te ontwikkelen, moeten we ontwikkeling in een bredere zin zien. Niet alleen het aanscherpen van hun analytische vaardigheden door grondige probleemoplossing en hun leiderschapsvaardigheden door het aanmoedigen en ondersteunen van verbeteringsinitiatieven, maar ook het geven van carrièremogelijkheden waarin ze groeien van teamleider tot gebiedsmanager tot functioneel directeur - en verder, naar bedrijfsrollen. Wie je in de bus hebt, hangt af van wie je uitnodigt voor de bus en hoe goed je ze de mogelijkheden laat zien om aan boord te springen en of je ze de tools geeft om dat te doen. Een cultuur is de som van zijn mensen - een Lean-cultuur is een som van Lean-denkers. Er is geen kortere weg om een Lean-cultuur te ontwikkelen, anders dan Lean-denkers één voor één te ontwikkelen en een instelling te hebben die hen helpt sturen en groeien in de organisatie - de mensen review.
Auteurs
