Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De rol van de afdeling voor continue verbetering in een Lean transformatie kan niet worden onderschat. Ze biedt teams richting, begeleiding en ondersteuning - zowel emotioneel als praktisch. In sommige gevallen zijn verbeterafdelingen echter verantwoordelijk voor het genereren van dezelfde verspillingen die ze juist willen elimineren. In deze gevallen vormen ze uiteindelijk een obstakel voor de succesvolle implementatie van Lean Thinking.
In dit artikel bespreken we waarom dit gebeurt en hoe u het kunt vermijden.
Een veelgemaakte fout van verbeterteams is om te proberen veel gebieden tegelijk te "dekken", waarbij de snelheid van de implementatie prioriteit krijgt boven de kwaliteit van het initiatief en het streven naar volwassenheid in het traject. Met zo'n focus op kwantiteit verandert de transformatie vaak in een bedrijfsrace om volume te laten zien, op zoek naar productiviteitswinst zonder te overwegen of de geïmplementeerde veranderingen echt waarde creëren voor de eindklant. Dit is niets meer dan Taylorisme vermomd als Lean.
Deze aanpak kan leiden tot overproductie (trainingsuren, betrokken gebieden, uitgevoerde kaizen-evenementen, chatbots, enz.), die losgekoppeld wordt van het werkelijke doel van een transformatie, namelijk het verbinden van de hele organisatie om producten en diensten op een wendbare manier te leveren.
Een ander probleem dat zich kan voordoen in verbeteringsgebieden is de segmentatie van de workflow als gevolg van bureaucratische structuren. Wanneer verbeteringen worden gezocht in individuele afdelingen of gebieden zonder rekening te houden met het bedrijf als geheel en de starre bureaucratische structuur van de organisatie wordt gevolgd, ontstaan er gemakkelijk knelpunten, beperkingen en inefficiënties in andere delen van de organisatie. Dit resulteert in meer werk in de voorraadverwerking, langere wachttijden en een over het algemeen tragere workflow. Verrassend genoeg, wanneer de verbeterafdeling groter en machtiger is (bijvoorbeeld met een direct rapport aan het topmanagement), hebben ze de neiging om alles te centraliseren en in de ergste gevallen worden informatie en kennis intern niet overgedragen of vermenigvuldigd.
Lean Thinking streeft naar het elimineren van alle vormen van verspilling. Als verbeteringsgebieden zich echter alleen richten op de toewijzing van middelen of de implementatie van nieuwe technologieën zonder zich actief bezig te houden met het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen, lopen ze het risico meer verspilling te creëren. Op dit moment, met de digitaliseringsinspanningen die in veel organisaties plaatsvinden, is het gebruikelijk om teams te vinden die een Power BI-dashboard zien als de oplossing voor al hun problemen, terwijl ze eigenlijk een dagelijkse managementroutine nodig hebben die systematisch probeert de hoofdoorzaak van problemen te identificeren, aan te pakken en te elimineren.
Met behulp van Art Smalley's categorisering van de vier soorten problemen, kunnen we zeggen dat verbetering begint bij het aanpakken van Type-3 problemen (verbeteren van de huidige standaard) en Type-4 problemen (innovatie). Toch zien we vaak dat verbeterteams meer dan 70% van hun tijd besteden aan het blussen van brandjes (Type-1 problemen) en het proberen te bereiken van de standaard (Type-2 problemen), terwijl dit de verantwoordelijkheid zou moeten zijn van de leiders van elke afdeling. Dit heeft geleid tot verwarring over wat verbetering is en, erger nog, tot het uitbesteden ervan, waardoor leiders worden losgekoppeld van hun ware doel en rol.
Wat kunt u doen om te voorkomen dat uw verbetergebieden een obstakel voor verandering worden? Het is essentieel om een meer strategische en holistische aanpak te hanteren, met het volgende in gedachten.
Ongeacht het model dat je gebruikt, is het cruciaal om alles wat je doet te verbinden met de waarde voor de gebruiker en/of eindklant. Bovendien is het associëren van elke actie met het algemene bedrijfsprobleem essentieel om prioriteiten te stellen en het werk van verbeterteams zinvol te maken.
Bevorder kennisoverdracht, zet ego opzij en accepteer voor eens en altijd dat het niet de bedoeling is dat het verbetergebied uitblinkt, maar dat anderen kunnen uitblinken. Hun rol is om leiders in de hele organisatie die waarde genereren te helpen om hun resultaten op een eenvoudigere manier te bereiken en te vertrouwen op een Lean aanpak.
Het is totaal onsamenhangend om te zeggen dat je "Lean" bent als je verbetergebied zich op de tegenovergestelde manier gedraagt. Je moet je bezighouden met reflectie (hansei) en ervoor zorgen dat je een intern verbeterplan hebt. Het meten van de tijd die aan elk type probleem wordt besteed is cruciaal om niet in de val te lopen van het werk van anderen te doen en het doel uit het oog te verliezen. Meer gemba en lean coaching en minder Excel sheets en saaie vergaderingen. Ook meer kleine problemen aanpakken en minder grote, eindeloze projecten.
Tot slot kunnen we niet voorbijgaan aan de allesbepalende rol van het management bij het definiëren van de rol van het verbetergebied. Topleiders moeten de overdracht van kennis bevorderen, duidelijk maken wat het verbeterteam niet moet doen en zelfs het idee promoten dat de organisatie in de toekomst het vermogen moet ontwikkelen om te verbeteren zonder afhankelijk te zijn van een verbeterteam of -gebied.
Met dank aan Maria del Mar Revelo, projectmanager bij Lean Institute Colombia.
