Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Sinds de invoering van lean in 2017 heeft de Spoedeisende Hulp van het Hospital Comarcal de l'Alt Penedès (HCAP), dat deel uitmaakt van het Consorci Sanitari Alt Penedès-Garraf, zijn werkwijze grondig herzien.
Onze spoedeisende hulp, die dagelijks ongeveer 200 patiënten ontvangt, moest een manier vinden om de beperkte beschikbare ruimte beter te benutten. Als eerste stap in ons Lean traject hebben we een Value Stream Mapping oefening gedaan, waardoor we een beter inzicht kregen in het proces en de noodzaak om onze ruimtes te reorganiseren.
We lieten patiënten wachten in de twee grootste ruimten van onze spoedeisende hulp zonder rekening te houden met hun toestand, terwijl twee andere ruimten werden gebruikt voor patiënten die moesten worden opgenomen en patiënten die hun behandeling hadden afgerond en binnenkort konden worden ontslagen. Het systeem werkte niet, want het betekende dat we kostbare ruimte moesten opofferen die gebruikt had kunnen worden voor onderzoeken van patiënten - een bijzonder groot probleem op piekmomenten. Daarom besloten we onze werkruimten per aandoening in te delen.
Onze benadering van triage was ook aan vernieuwing toe. Die was gebaseerd op specialismen: we triageerden patiënten niet op basis van de tijd die ze gezien hun aandoening zouden moeten wachten, maar op basis van de vraag of ze een specialist zouden moeten zien. Het was niet het beste model van wat een triage zou moeten zijn, en wrijvingen en discussies tussen teamleden waren aan de orde van de dag. We corrigeerden de focus van de Triage - terugbrengen naar wachttijden - waardoor we de zorg aanzienlijk konden versnellen.
Een ander belangrijk besef voor ons was dat we niet in teams werkten. Artsen en verpleegkundigen hadden geen relatie tijdens het uitvoeren van het waardetoevoegende werk, en de communicatie was schaars. Daarom hebben we EDIT's (Emergency Department Integrated Team) opgericht, met één arts en één verpleegkundige, om nauwer samen te werken. Een andere actie was het duidelijker afbakenen van hun verantwoordelijkheden. Zo is de overdracht van patiënten niet langer een voorrecht van artsen, maar van verpleegkundigen. We vermijden ook batchingprocessen en proberen in plaats daarvan in één enkele flow te werken. Nog belangrijker is dat wij nu een arts en een verpleegkundige aan een patiënt kunnen toewijzen zodra deze de spoedeisende hulp binnenkomt. Dit heeft echt alles veranderd, want het betekent dat onze patiënten zich niet meer hoeven af te vragen wie hen gaat verzorgen en dat onze artsen en verpleegkundigen precies weten waar ze aan moeten werken. Het werk is nu beter verdeeld en de dienstverlening aan onze patiënten is duidelijk verbeterd. In feite zijn al onze KPI's verbeterd.
Ook al was de invoering van Lean Thinking voor velen op de spoedeisende hulp een schok (het is moeilijk om af te stappen van oude manieren van werken), de verandering die de methodologie teweeg heeft gebracht is ongelooflijk.
